蓝天教育：OMO战略下系统建设的核心突破点在哪？｜OpenTalk
核心观点：
1.传统区域机构转型压力来自两方面：单一线下模式已经无法满足客户多元化的需求；机构本身经营压力不小。
2.线下的教育一定是整个教育质量最好的一个方式。线上希望还是能以服务为主，通过技术手段把这些资源整合到一起，通过增强授课的体验来给课堂的效果进行提升。
3.整个OMO涉及三方面：第一部分是前端招生，注重于客户的数据管理，即更注重于学生画像；中端是目标管理系统，注重于客户的目标、教学的目标和经营的目标这三大目标；后端是服务，为客户提供更多的价值服务。
以下为冯志波分享全文（经多知网编辑整理）：
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首先我大概介绍一下蓝天教育这家公司。蓝天教育创办于2003年，大概17年的时间。主要是坐落于深圳市福田区。它在这个行业中是比较早的一批行业教育机构，以K12为主。
在广东这个片区来说，竞争还是蛮激烈的，比如广州有明师和卓越，深圳有邦德，蓝天和邦德是比较早的一批，新东方也是行业巨头，对本地化的教育机构造成很大的压力。在这种情况下，后起之秀思考乐崛起，对广东教培行业的发展起到了推波助澜的作用。今年下半年，我们跟广州明师联手合作，广深双城联动来推动整个教育行业的发展。
在疫情期间，不管疫情前、疫情中，还是疫情后，对这个行业压力还是蛮大的，尤其整个社会资源都向行业头部机构聚集，对于跟随性的机构就显得压力更大。在这种情况下，我们考虑如何转型。
当时考虑的时候，我们也知道单一线下模式已经无法满足客户多元化的需求，这是一个压力；再一个，就我们的机构来说，经营压力蛮大的，比如营收不断减少，还有疫情期间的成本压力，租金、人力成本不断上升，获客的成本也蛮高。在这种情况下，我们也在考虑改变。
改变过程中我们看到整个市场从技术角度来说，整个基础建设包括5G技术、国家宽带网络计划、低延时可用解决方案的不断完善，移动互联网跟教育行业的融合更加密切，这是一个大的趋势。
再一个是整个客户群体，我们以做K12以偏中小学为主，客户家长群在85后甚至90后的群体，这部分群体更注重线上办公和线上教育，更加促进了市场的发展。刚才所说的压力会倒逼产业做行业联盟，我们也跟广州明师合作，也是考虑到资源的共赢。
进行分析以后，我们考虑如何寻求下一步发展的时候，我们其实有两个声音，有的老师注重于教育的本质是因材施教，也不能全转到线上，线下的教育温度还是要有的，我们也认为线下的教育一定是整个教育质量最好的一个方式。线上大家希望还是能以服务为主，通过技术手段把这些资源整合到一起，通过增强授课的体验来给课堂的效果进行提升。
在这种情况下，我们大势所趋，引进了教育OMO模式，来做整个管理模式的推进。在推进中，我们也在想回归本质，还是以客户价值为体现，也就是说以学习者为中心，来打造整个教学场景的闭环。我们注重于学生的学习数据和学习的方案的融合，能够做到因材施教。还有一个是提高学习体验、学习效率和学习效果。
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基于这样的考虑，蓝天决定有这样一个战略转型，以双轮驱动作为转型重点，就是以产品质量和客户服务双轮驱动，提升学生、家长的价值体验。
整个OMO落地的定位分三部分，第一部分是前端招生，我们注重于客户的数据管理，也就是说更注重于学生画像。中端是目标管理系统，注重于客户的目标、教学的目标和经营的目标这三大目标。后端服务更多是指为客户提供更多的价值服务。
推进时候的原则，第一是优化组织结构，轻运营的方式优化组织结构；第二是降低线上、线下融合对现有业务的冲击，平稳过渡。
在这种情况下，我们做了整体的规划。我们做了两个步骤：第一是梳理整个流程。我们对整个流程框架做了梳理。当时的梳理并不是以部门为单位，因为流程的概念在于打破部门墙，以部门为单位还是增强了部门的隔阂，部门墙可能更厚，所以我们采用了流程雨。对整个公司做的10个流程雨建设，整个流程框架应该什么样子，对每个流程做流程图和流程说明。
流程图说明以后，我们把组织架构和部门岗位职责、部门职责做梳理。梳理完了以后，所有的发布制度来保证这样一个流程的执行。在这种情况下，我们做了流程平台的规划，把整个流程的风险、绩效指标、流程应该由谁来负责、有怎样的制度保障，来做整个流程性的捆绑。这样的话，就保证流程能够实时有质量地运行。
在这样一个平台中，后续可以看到，这个流程经过了哪里岗位、哪些岗位的工作量是不是饱和的，有这么多流程的交叉点，我们会考虑到这个流程应该在这个点上负责什么样的东西，就直接形成了他的岗位价值、岗位说明。这是我们自建的流程平台。
给大家说一下，蓝天教育一直有一个IT团队，我一直负责整个IT团队，我们IT团队基本上不会对外采购产品，资本都是自己研发，这样一个平台也是我们经历了大概8个月左右研发出的整个流程平台。
这是整个OMO模式的框架图，分三大块，第一个是售前客户数据平台，第二个是目标管理平台，第三个是价值服务平台。整个平台规划采用了微服务的架构，把所有的服务都打散，来进行组建式的开发。
简单介绍一下三大板块大概的情况和构想思路。第一是CDP平台。这个平台更多是以客户的画像为主，并不是说客户跟进，跟进是其中一部分。在这种情况下，我们完成的是整个数据采集，包括一些实时数据的归集和统一用户流量池管理，在这种情况下我们可以给用户打标签、做画像，然后精准地去营销。
在这一块我们会有一些功能，一个是我们可以分享文章、视频、活动海报、考卷、学习报告、短视频、公开课，都可以做裂变分享出去，裂变分享的同时可以带一些课程同步分享。客户点击阅读我们埋了一些数据点，然后通过AI技术把用户画像、用户停留的轨迹抓取出来，然后给客户打这样的标签，来做整个后续的精准跟进。
这是我们的一个平台。中间是规划师，可以在我们的平台上注册，注册一个类似于门店，它可以有一个ID，通过ID支撑的是我们的课程，包括商城，里边有我们老师的课程、复习资料等等。这一边是资源库，比如海报、软文、干货、PPT、课件等等。
规划师可以用小程序的方式在公众号、朋友圈去做整个社群的推广、转发，转发的时候通过一些埋的数据点去抓取他的访问情况、停留时长、注重的关键字等等，通过一些算法我们给客户打上标签。然后进入我们的流量池，通过做一些留存转化虚报的动作，规划师可以做在线服务指陈，包括优惠券的发放，来促进报名，包括一些在线的评测报名。这就可以分析到规划师的整体业绩情况，比如流量累计情况，新进了多少，包括他的业绩情况，然后我们会给规划师做整个绩效管理。
未来我们想把这个方式推广到家长群，家长也可以进行注册，也可以坐分享裂变。等到成单以后可以给他返佣的方式。对于潜在意向的学员，我们可以提高整个转化率。
这个是我们的系统，员工可以分发帖子，可以看到它的帖子流量有多少，下面可以带着我们的产品介绍、团队的介绍、公司的介绍，包括可以做一些视频加载于我们的商品进行文章转发。可以看到这个员工注册以后转发的关注度是怎样的，包括获取的客户信息流量。
这是我们的目标管理部分。左边是主要针对个性化学院的。我们说因材施教，怎么因材施教？前端是公立学校期中、期末考试的卷子，可以拿过来跟老师交流。这个考试卷可以扫描进入我们的题库管理，老师和家长之间可以做整个沟通，你的想法、你对孩子的期望等等，我们会给孩子做一个蓝天自己内部的评测，评测完了以后会形成一个个性化学院，这个孩子他想在哪个方面、哪个学科去做整体的提升，提升过程中我们会有线上和线下的课程，每一节课都会有课程反馈，课程反馈以后会有入门考、随堂考、月末通考、其中、期末考、专题考，会有评测的分数，你的知识点在哪里、出现哪些问题，在知识点中会出错题本，在孩子学习总结上做归纳，对错题点进行整体的知识点的补充。最终16次课结案以后，我们会给一个结案报告。
这个结案报告会根据客户个性化的学案做对比，哪些有提升、哪里还有不足。这个学院报告既可以做分享裂变，做整体招新的动作。同时，我们也给学生提供了一个成长轨迹。个性化学案报告实际是我们客户的目标管理。
从机构来说，我们还有一个教研的目标管理。教研部分我们会有一些教研的动作，利用蓝天的云平台可以做整个教研内容的归集。也就是说，蓝天云平台是我们自己研发的在线直播平台，只是应用于蓝天本身现有的学员，目前已经在内部使用。
在这种情况下，蓝天云平台可以提供全天在线直播上课，同时线下也可以装金课堂平台的软件，在线下上课的时候同时可以在云端录制老师在线下的课件信息，包括老师的语音，学生可以回去直接回看。同时我们给老师开发了一个手机端工具，他可以在手机端用耳机在课堂上直接操控课件信息，我们把老师线下的讲课和线上的讲课都在云端录制，给学员在课后进行回访。同时，我们也提供了家长的监课功能。这个过程中不管线下课，还是线上课，家长可以实时监课。
这是平台的界面，第一个是上课的界面，可以把黑板分成若干个区域，两个可以来回拖动。线上可以做一些互动，老师可以通过手机端操控整个线下课的场景。课后我们会给学生发布课后反馈。还有排班的后台控制和评判的后台管理。
教学还有课件教研部分，我们通过教学大纲的建立、知识点的建立，课件、讲义做整个文件的归集，文件归集以后，还会传到金课堂进行上课，跟课堂班级去捆绑，这样我们的权限包括老师上课的课件管理都管理起来了。这边有一些题库，可以做整个主题试卷的管理。我们通过PCA教学的闭环，可以对教研过程做整体监控。这是我们教研相关的知识点、课件、现场试题的管理。
这是我们的经营目标部分。经营目标分为两大部分，一个是收入，收转退，一个是成本部分。收转退我们会有一个经营的招新目标，对招新目标做分解，分解完以后会有招商活动做整个收费、退费、排课等等。在整个业务部分，我们会给财务系统实时做数据的传递，通过跟银行资金对账，形成对帐单，最后确认的对账单会给到财务作财务处理。转费和退费分在月底的时候会做整个收入的结转到财务。
我们还有预算管理，把预算进行分解，分解到各个环节以后，我们有教材的管理、租赁的管理、人力薪酬的管理和费用包销、工程装修资产的管理，这些都会生成相关的凭证到财务，就实现了财务一体化，减少中间的加工环节，提高数据的精准度。
最后一个板块是服务体系。服务体系无非就是家长的业务办理，比如报名收费、转班、退费申请、开票等等，我们的家长监课功能也在这里，同时我们会有一个陪伴任务，我们任务教育不只是老师和学生之间，还有一个家长环节，同时家长的黏性我们也要做。怎么办？我们做了一个家长陪伴任务的打卡。也就是说，我们针对孩子的年龄段会做一些陪伴任务，这个陪伴任务家长也可以自定义，我们也可以推荐一个优秀的陪伴计划，家长也是要每天打卡。当你打卡坚持比如一周的时间我给他激励卡，他可以把激励卡送给孩子，写一个寄语，当积到一套的时候可以换购一个课程，希望家长也够参与到对孩子的陪伴过程。除此之外，我们还有一个考前状态的评估，可以直接在线上做，同时可以对升学志愿的填报可以做一对一的辅导，还有家长课堂的增值服务。
蓝天除了经营方面，我们也提供孩子PDCA这种学习方法，来全方位保证孩子的教学效果。
此次疫情，从某种程度上来说，对我们这个机构也是一种契机，它比拼的是每个机构的真实能力和整体底蕴的契机。蓝天教育也是想把握这样一个机会，从过去缓慢的蜕变来做整体快速的蜕变，尽快养成以客户为中心的全网思维，进行线上线下的深入融合，提高为客户持续创造价值服务的能力。
这基本上就是我今天介绍的整体内容，谢谢大家！
Q：你们是做在线系统、客户管理系统，还有目标客户管理系统，你的在线跟ClassIn有什么不同？
冯志波：其实差不多。蓝天教育还是以线下为主，虽然疫情期间大家都转线上了，但是疫情恢复以后我们还是在线下，线上只是作为一个补充。这个平台的搭建它只是一个教学的工具，并没有往网校这方面去发展。在本身上课这个环节来说，功能其实差不多。
Q：这个系统你们现在也对外开放？
冯志波：现在没有对外开放，只是蓝天自己内部在使用，我们一对一和小班课都在做。因为开发了不久。
Q：您分享提到的这三套系统的数据是互通的吗？您刚才所描述的这三个系统里边的讲课模式会引入到像双师模式这一种情况，还是有一个线上的一整套单独运行的模式？
冯志波：整套运行的模式。双师模式其实这个系统是支持的，但是因为整个蓝天没有做双师，所以这个模式我们并没有完全去匹配它。但是在软件设计上面，我们考虑到了未来的资源共享问题，就是师资力量共享的问题，所以支持双师的基本模式。未来如果蓝天继续在整体战略上想要往双师上转，我们可能还要深入迭代，去做这样的东西，但是整个扩展架构已经存在那里了。
之前说的那个问题，整个三大系统的平台其实是打通的，我们的主数据是打通的，我们是微服务架构，当你这一个板块有问题的时候，直接再开发一个再嵌进来就OK了，所以未来的开发迭代会更方便一点。