（2/3）一手好牌被浪费！影片出租巨人百视达为何拱手让出龙头给Netflix
这篇文章是Netflix &百视达的战争史的第二集，建议读者可以先从第一集开始阅读。
本篇原文刊登于作者 medium，创新拿铁经授权转载。
中场休息的插曲：亚马逊加入战局
其实在亚马逊加入战局之前，沃尔玛首先加入线上租片市场。
听说沃尔玛要加入线上租片，一开始网飞还有点担心，但一看到他们上线的系统，他们就放心了：那个网页简直只是一份线上目录，根本只是把线下的东西搬到线上，图形又小，又没推荐系统，完全不懂线上使用者的需求，所以网飞的股价只跌了几天，立刻就回升了。（所以你说沃尔玛固守实体商店不懂网路的价值，因此让亚马逊领先吗？我也不认为，而是他们即使知道方向是什么，固有的包袱也让他们执行不了。）
接着，亚马逊的贝佐斯也注意到DVD「销售」的下滑，所以开始考虑线上「租借」服务。这下，网飞紧张了。
跟沃尔玛比起来，亚马逊才是一家真正有着网路电商基因的强大对手，他们光网站，每个月就有三千八百万个流量（有谁听过沃尔玛的网站？），且其强大成熟的物流系统，可以直接辗压网飞。跟百视达或是沃尔玛比起来，亚马逊才是真正的大魔王。
针对亚马逊的加入，网飞采取什么策略呢？合纵连横加上压低对手利润。
首先，网飞先找亚马逊谈合作（商场上果然没有永远的对手），因为其实亚马逊做线上租片不是为了赚租片的钱，而是想保护「DVD销售的利润」，所以亚马逊与网飞交换条件：亚马逊不做线上租片，而是网飞付亚马逊一笔钱，由亚马逊平台为网飞网罗潜在客户，但由于亚马逊要价过高，所以最后网飞拒绝了交易，接下来就要开战了。
接着，网飞找上沃尔玛，第一步协议由网飞提供「可能购买DVD的名单」，沃尔玛提供「可能想租片的客户名单」，其实他们吃定了沃尔玛没有心在线上租片市场，想整个把沃尔玛的线上客户吃下来。网飞决定，让子弹飞一会儿……。
接着，网飞估计亚马逊的策略会是：提供破坏市场的低价，以大幅吸引客人，因此网飞决定使出七伤拳，自己先大幅降价，让亚马逊要进到市场的话，必须降到更夸张的价格，且不像网飞手上已经有客户，亚马逊还必须负担得到新客户的成本，可能降低亚马逊进入市场的意愿。
同时，网飞估计亚马逊的进军，冲击最大的其实不是线上租片市场，而是实体门市，他估计若亚马逊将线上市场打开，门市的末日指日可待，届时亚马逊打开的是全美门市目前八十亿美元的市场，因此这场仗，网飞非存活下来不可。
最后，亚马逊决定先进军美国以外的市场，而网飞也因此暂缓走出美国扩张的计画，他们认为无法与亚马逊同时在多个战线开打，所以双方避开彼此。要到多年之后，双方才会在串流市场再度交手。
接着，百视达线上也宣布跟进降价，价格大战开打。下半场第五回合正式开始。
此时是2004年，距离百视达宣布破产，还有六年的时间。
第五回合：价格大战开打，谁的钱比较快烧完？
百视达线上很快决定跟进降价，并比网飞定价低一点点，因为百视达线上估计，这种七伤拳的做法对网飞比较伤：因为他们用户比较多，降月租就是每个客户都少赚钱。
百视达线上跟进降价的消息一出，网飞股价大跌，亚马逊的威胁加上百视达线上的积极跟进，网飞现在陷入进退两难的处境了。他们必须尽快从价格战中脱身，不然最痛的是他们自己。
网飞从成本面着手（当然不是台湾最爱的裁员cost down），网飞想办法减少「获取新顾客的成本」，以及降低「顾客流失率」，他们找到了一个关于顾客获取与流失平衡之后的「幸运数字」，所有的行销活动必须要减低顾客获取成本与降低流失率，并要让留存顾客成长率维持在「幸运数字」之上，若是留下来的顾客低于幸运数字，整个服务规模就会衰退进而分崩离析。
百视达线上这方面，他们决定撒钱，在超级杯期间推出电视广告，并推出超低价的「节日大降价」，注册用户因此成长快速。
此时的华尔街，几乎人人不看好网飞，认为网飞的成败，取决于百视达还有亚马逊的动向与价格，网飞已经丧失主导权，不是死在百视达手上，就是死在亚马逊手上。
第六回合：一高还有一高高
小幸运降临网飞。网飞发现百视达线上的用户序号是有逻辑的，寄出的影片也有类似序号，因此他们每周固定注册并租片，由序号的增长推估百视达的成本结构，包含现有的行销方案，每周拉到多少新客，每周要租出多少影片，归纳出「消耗率」，也就是百视达线上目前烧钱的效果以及多快会烧完，然后推估出大约什么时候，百视达线上会烧完百视达母公司提供的预算。
他们估算网飞目前的订价，能让他们撑到那个时候没问题，因此他们打算以逸待劳，等待百视达线上烧光钱，甚至提前被百视达母公司断金流，而无法撑下去，网飞是否能如愿以偿？
接着，好消息到来，之前埋的梗现在成效出来了！沃尔玛终于决定放弃线上租片市场，和网飞达成协议：网飞介绍客人到沃尔玛网站买DVD，沃尔玛把线上租片的订户全转给网飞，且在沃尔玛的网站上宣传网飞。大补帖！百视达线上措手不及。
此时，沃尔玛的失败让华尔街了解到，线上租片没这么简单，不是价格低客户多物流好就可以的，华尔街重新给予网飞「优于大盘」的评价，股价扶摇直上，资金注入。
百视达还在处理内斗与门市问题
百视达方面，他们还在内斗，伊坎掌握董事会，和执行长安提奥科杠上，质疑他为什么要在线上花这么多钱。且安提奥科各个决策，伊坎都坚持要让自己的人审查过，旷日废时。百视达有数个规划做影片「串流」的合作，因此夭折。
门市部分也持续反对百视达线上，安提奥科虽然要各门市在店里摆一台电脑，提供百视达线上的注册服务，但他派神秘客到门市发现，门市店长对这个服务不是不讲、把电脑藏起来，就是大肆批评。
接着，百视达由于门市收入持续下滑，终于爆发财务危机，安提奥科不得不一边救火，一边对付伊坎，一边变卖百视达资产，求供应商继续供片，一边暂停对百视达线上的行销补贴，并要求百视达线上提高订阅价格（如网飞所预测的）。
2005年年底，百视达线上订户一百万，开始获利。但所有用户正在远离门市租片转往线上，所以百视达门市反而亏损十亿。
同时，网飞无负债，订户四百二十万。
最重要的是，网飞市值正式超越百视达。百视达丧钟响起。
第七回合：百视达线上终于找到出路，绝地大反攻
百视达开始自救。伊坎可能开始有危机意识，和安提奥科在公开场合不再针锋相对处处阻挠，安提奥科开始削减业务（像是游戏租借或一些投资）并开始裁员，同时，真正削减滞纳金的直营门市，顾客开始回流。他们开始注意到门市的价值。
门市的价值
在财务困窘的情况下，百视达线上伊凡吉利斯努力思考「不烧钱也能提供额外价值」的方式，终于想到推出「门市与网路的混合租片服务」，让顾客可以自由选择要在门市租片还是线上租片。
然后他们遇到的第一个阻碍就是，百视达门市的资料甚至都还没有连网互通，遑论整合网路与线上了。难道在这种时候要投入大笔资金，全面连网并做整合吗？这要花多少钱多少时间？但如果不做整合，顾客在门市还了片子，线上并不知道，所以无法让顾客租下一片，怎么办呢？
伊凡吉利斯想破了头，想到了一个复杂的workaround：首先，顾客的订阅是「看到饱服务」，他们在线上订阅的顾客收到邮寄的光碟时，在光碟信封印上免费租片序号，当顾客到门市还片时，店员刷那个租片条码之后，系统会记录下来，在夜间一次上传资料，网路系统随之放行，寄出线上租片中客人心愿清单伫列的下一片DVD。简单讲就是用条码一天sync一次，让顾客无论门市或网路，都能还一片，换一片。
虽然复杂，但容易执行且初期投资较小。对消费者而言很简单：付固定月租，在百视达线上和门市都能同时看到饱。
宾果！这个方案大获成功，这不就是现在结合「线上与线下」的模式？
对客户来讲：简单易懂，结合了网路简单的搜寻、推荐与心愿清单伫列，与门市的快速方便取片；
对百视达「公司」来讲，门市累积的库存找到更好的利用率与周转率，带来更高的利润；
对百视达「门市」来讲：百视达线上不再是竞争者，而是带来顾客流量的整合者，当然不用再反对；
对百视达「线上」来讲，其终于能结合门市的顾客与片单等强大资源，与网飞决一死战。
当安提奥科发现，门市里的人数突然增加，线上注册的客户也急遽飙升，他知道，他们做对了一件重要的事。百视达于2006年年底，正式推出「全方位租片方案」。
网飞投资基础核心能力
网飞方面：网飞开始投资于新兴的「串流」服务，但投资初期比重不大，片源也不多。
网飞同时加强其演算法：原本网飞的影片推荐系统Cinematch，是简单根据影片属性分类，例如类型、演员、导演等等，但结果其实不太准，网飞举办「网飞奖」，提供网站上各种订阅者以及评分等等十亿笔以上的数据资料，以及一百万美元的奖金，征求能让Cinematch提升预测能力10%以上的技术团队。
这个奖成为科技圈的盛事，有数千个团队报名。最后产生出来的全新推荐系统，成为网飞之后延伸到串流时代的核心竞争力：网飞比店员更知道你的喜好，更知道推荐什么给你。
此时有个竞争者悄悄窜起：Redbox自助租片机。他们悄悄成长，在全美已经有了一万多台自动租片机，而此时百视达门市甚至只有七千多家。
最终回：百视达线上即将反转，但在最后一刻……
百视达线上的「全方位租片方案」，简直就是必杀武器，在实施方案之前，百视达线上订户100万人，推出之后六周内，就多了75万订户，在2006年底，用户突破两百万。
夸张的速度真正威胁到网飞，原本网飞与百视达线上的新订户增长比例是70:30，这项方案完全翻转了双方的成长比例，且消费者一致认同这样的方案比网飞提出的任何方案都来得好。网飞内部统计，他们只有三个月的因应期。这是网飞前所未有的危机。
2007年年初，网飞哈斯汀决定找百视达安提奥科见面。多年缠斗的两人终于正式见面。
（安提奥科看着哈斯汀，想到多年前网飞曾提议百视达用五千万美元收购他，他断然拒绝，想不到多年后他为了这项决策多花了超过五亿美元的成本……）
哈斯汀与安提奥科提议，网飞更加擅长做线上租片，不如两家公司合作，由网飞买下百视达线上的客户，专门提供线上租片？安提奥科窃笑（打我打了这么多年，你也有这一天！），漫不经心地说，我不知道会不会有反垄断的问题耶？哈斯汀接着提议，也许组织合资公司，可以避开垄断问题？安提奥科好整以暇：双方日后协商吧！
网飞的订户成长率大幅下滑，2006年原本每季成长率为74%、76%、60%、51%，百视达线上于2006年年底推出全方位租片方案，网飞订户成长率于2007 Q1下滑到惊人的17%。网飞估计到了Q2，其订户成长率会趋近于0。
哈斯汀紧张了，再度找百视达，希望以每个订户两百美元，或总额六亿美元（还在以每天两万人的速度快速增长）的价格，购买百视达线上的顾客。
百视达当然拒绝，目前形势大好，为什么要？
然而，整个故事最让人扼腕的部分来了。
当董事会进行年度例行议程，批准原本答应要给安提奥科的奖金：七百六十万美元时，伊坎一看到这个数字，怒火中烧：「我们绝对不会付给你这笔钱」。
这是什么意思？安提奥科惊讶。这是董事会答应的绩效奖金，安提奥科也达到目标了，甚至他反转线上与门市劣势，两者的顾客流量都大幅增加，百视达就要翻身了，但伊坎动用其在董事会内的影响力，最后决定砍掉两百万美元的奖金。安提奥科看了，请他们把支票拿回去，然后联络律师。
2007年三月，百视达宣布，安提奥科将离职。伊坎对媒体表示，这「符合股东的最大利益」。
接着，伊坎找来7–11的前执行长凯斯，做为新任执行长。他认为凯斯强大的零售经验，能帮助百视达重整门市。
凯斯提出的方案很「7–11」：他希望将门市打造成「娱乐中心」，同时销售披萨饮料，甚至iPod等各种电子产品。接着，针对安提奥科原本的削减门市计画，凯斯不置可否：零售店是接触客户的地方，怎么可以削减？立刻停止这个计画。
接着，他要求百视达线上提高全方位方案的订购价钱，并停止其行销预算，希望节省资金，将重点放在门市，甚至他要去并购大型电子商场，伊凡吉利斯与他争论，百视达线上正要飞速成长，全方位订购方案是能同时攻击网飞与增加门市收入的方案，但凯斯已经将门市定位为「娱乐中心」，基本假设是大家都会开开心心到门市租片娱乐，当然线上没有存在的必要。
此时，网飞再度提出购买百视达线上顾客的方案，甚至提出每个订户三百美元的诱人方案，伊凡吉利斯不希望百视达线上就此萎缩死去，甚至尝试说服凯斯，如果他不认为线上租片服务有其价值，就把他整个卖给网飞，并和网飞合作将人流同时导入门市，遭到凯斯的嘲讽：「有谁会买呢？伊凡吉利斯。 」
伊凡吉利斯在大哭一场之后，决定离开。
网飞在2007年订户人数甚至负成长，但在百视达终止全方位租片方案之后，2008年，重新开始成长。
同时，租片市场第二大的好莱坞影视宣布破产，其被网飞、全方位租片方案，以及Redbox自动租片机全面包夹，终于支撑不下去
2009年春天，网飞达到一千万订户，当网飞哈斯汀接受媒体采访，被问到对「竞争对手百视达」的看法时，哈斯汀回答：「百视达？那是谁？我们的对手是Redbox。」。此时，Redbox数量接近两万台，收入十一亿美元，并以26%的速度不断成长。
2010年，伊坎抛售17%的百视达股份，离开董事会。
2010年9月23日，曾经拥有六万名员工，九千家商店的百事达，宣布破产，巨人倒下了。
故事的尾声就到这里了，读完真是让人不胜唏嘘，百视达曾有许多次机会，但却一个个错过了，甚至最后，就在即将翻转的那刻，内斗正式断送百视达的生路，包括伊坎没有人是赢家，这是百视达「倒楣」吗？不，我认为这是百视达自己造成的结果。
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