拖垮你的，恰恰是你擅长的事
哈佛商学院教授埃米尼亚·伊贝拉，曾写过一本书，叫做《能力陷阱》。
书中罗列了一名员工，向领导者转变中的三个大坑。
它们分别是：能力陷阱、真实陷阱、关系陷阱。
看完这本书，我挺有启发的。于是结合实际案例，为您写一篇书评。
能力陷阱：
拖累你的，恰恰是你擅长的事
在十几年大企业管理工作中，有件事我印象很深。
大概10年前，我当营业部经理不久，管理5个销售团队。
其中一个团队人员调动，团队主管职位有了空缺。
这是个小官，但却是销售转管理的唯一通道。所以大家趋之若鹜。
周姐就是其中之一，她35岁，做了10年销售。业绩排在营业部第一名，是我见过最敬业的人。
她对客户细致的服务，几乎令人发指。客户大老板就曾拍着桌子说，这个行业只认她。
这阅历、这能力、这精神，应该是主管的第一人选吧？
我当时也这么认为，于是向上级写了申请。根据规定，任命周姐为见习主管，考察期半年。
需要说明的是，我是营业部经理，但只有推荐权。
最终拍板的，是我的顶头上司——分公司分管副总（简称分管总）。
分管总要在这半年，对见习主管有一个全面的评估。最终决定能不能转正。
这半年，我没少做工作。在分管总面前有意无意提及周姐的敬业，而他却从不表态。
半年过去了，我在OA中起草了签报，为周姐申请转正。流程到分管总那里，看到他最终批了几个字：
“不同意转正。”
我有点诧异，甚至带有一丝愤怒。因为我不明白，这么好的员工为什么得不到晋升？
我找分管总沟通，希望能挽回局面。然而他态度却非常坚决，以下是我们对话的部分摘要。
我：“领导，您为什么不同意周茹转正？”
分管总：“我观察了她半年，能力不行。”
我：“怎么会？她做业务可是一把好手！”
分管总：“那只证明她业务能力强，不代表她管理能力强。”
我：“可你也不能说她管理能力弱吧？”
分管总：“这半年，她团队的业绩，都来自她自己的客户。团队8个人的业绩，都没什么增长，这说明什么？”
我只好转换话题：“可是，她做业务时，业绩排名第一啊！不应该得到晋升吗？”
分管总：“业绩好，奖金就是奖励，怎么能拿晋升当成奖励呢？”
此时，我已词穷。
分管总用这样一句话，作为谈话的结束语：
“作为管理者，要把合适的人放到合适的位置上，你要看向未来，而不是盯着过去。”
这句话及这个结果，当时有些颠覆。但是现在看来，确实是有道理的。
从情感角度来说，我当然希望周姐晋升。人家那些辛苦，那么敬业，业务做的那么优秀。
然而理性想想，这些只是过去成绩的印证。并不能代表她在更高的位置上能做得更好。
而且，从见习那段时间来看，她也确实没有实现身份的转变。
虽然，我经常提醒她。但她还是只盯着自己那块业务，天天为一些具体的小事儿忙个不停。
连一个简单的沟通邮件，都不放心交给手下去办。你说她哪还有精力搞团队建设？
团队成员得不到成长，团队业绩也上不去，更没有一些切实可行的管理动作。
她只是沉浸在自己服务客户的卓越能力中。没意识到，管理的重心是驱动他人，而不是死磕自己。
最终，她掉进了自己的“能力陷阱”之中。
《能力陷阱》一书中说：
人们容易沉迷于做自己最擅长的事，做擅长的事让我们有更多的成就感，更何况它还很可能，是我们过去取得成功的关键。
按这说法，你也应该明白：“能力”不是陷阱，能力带来的安全感才是。
正如周姐为客户服务，游刃有余，又能得到很多褒奖，这种安全感，很难割舍。
而管理工作，对她来讲，却充满了不确定性。
制度怎么订？订出来不合适怎么办？
员工怎么管？太严了会不会讲自己坏话？
激励政策怎么实施？成员不满怎么办？
......
所有这些都太纠结，让人本能地逃避，让人不自主地退回舒适区。
这就是“能力陷阱”的症结所在。
那么应该如何避免这个陷阱呢？
《能力陷阱》也给出了答案：你必须首先表现得像一个领导者，你才能真正地成为领导者。
你可能觉得这个答案过于简单，但是真的就是这样。
当代的行为心理学中，有“具身认知”这种说法。也就是说，你会因为开心而笑。
但是，你如果先让自己笑，也会感到开心。也就是说，行为可以改变认知。
就像亚里士多德说的，一个人好事做多了，他就自然而然成为了一个好人。
所以， 你想成为一个成功的领导者，就要去了解优秀的领导者具体要做什么。
然后，跳出自己的舒适区，去模仿，去用行为改变自己。随之你的认知和习惯也会改变。
真实陷阱：
别轻易给自己定型
什么叫真实陷阱？
你身边有没有那种“直率”的人？
我身边有几个，那些人往往口无遮拦，说话不经过大脑，不经意就把别人给得罪了。
然而，这类人还有个标准话术：“我这人就这样，很直，你别见怪。”
言外之意，他们天生就这样，不能改变，而你必须要接受这种风格。
明明是情商低，却不愿检讨改进。只是一味地甩锅给个性，这还真不是“直”，而是懒。
懒得照顾别人情绪，懒得让语言穿过大脑，懒得尝试改变......
这种为自己打固定标签，排斥其他可能性的行为，就是真实陷阱。
《能力陷阱》的作者伊贝拉，写了自己的亲身经历。
她刚刚到哈佛大学讲MBA课的时候，就掉落到真实陷阱中。
她总觉得，学习知识是一件非常严肃的事。于是讲课方式非常传统。就像小学老师一样，干巴巴地输出知识点。
但是，那些哈佛MBA学生，都是见过市面的。他们对伊贝拉的授课方式并不买账。觉得她枯燥、无聊，给她的评分也很低。
伊贝拉很受打击，就跑去观摩那些受欢迎的教授。
令她意想不到的是，那些教授不像是在上课，更像在搞综艺节目。
课程中充满了游戏互动，教授也像个脱口秀演员，所有学生都乐此不疲。
伊贝拉很鄙视这种方式，象牙塔岂能变成游乐场？
所以，她还是决定，按自己一本正经的风格持续下去。
然而，结果却是，评分继续下滑。她终于觉察到，已经掉入了自己设计的陷阱中。
她决定改变，课堂内容设计了很多互动环节。课程中也穿插段子，以增加趣味性。
她也不总站在讲台上，而是频频走下来，走到学生座位中间，和他们近距离交流。
课堂效果变得很好，学生的评价也彻底改变。
而她一度鄙视的上课方式，也让她更新了认知：趣味，能引导学生吸收更多知识；而枯燥，只会把注意力赶出教室。
而她自己，也开始享受这种上课方式。因为充满了乐趣以及学生们的掌声。
你也可以思考一下，一本正经的伊贝拉，以及寓教于乐的伊贝拉，哪个才是真实的她呢？
其实很难界定吧？
对于我们自己也是这样。我们总说，要做一个真实的自己。
可是，什么才算是真实的自己？你又如何保证所谓真实的自己，不是过往偏见制造的假象？
其实只要她勇于接纳自己，就无所谓真实不真实。毕竟真实的自我什么样，还不是你自己决定的嘛。
对于一个准备转型为领导者的人，更要提防“真实陷阱”。
新晋升的领导者，第一个真实陷阱叫做“好人陷阱”。
很多刚刚步入领导岗位的人，往往底气不足。或者同理心泛滥，以一种老好人的形象出现。
支配别人做事时，有种罪恶感 。以为真诚相待手下，就能换来对方热情拥护。
但是，管理不是请客吃饭把妹子，人性更是复杂。
这样的结果就是，越来越多的猴子蹦到你肩上，你甚至会渐渐沦为属下们的保姆......
所以，“慈不带兵，义不行贾”真是有道理的。
你要做纯粹的好人，就别来做领导；你想做好领导，就要学会做恶人。
新晋升的领导者，第二个真实陷阱叫做“媚俗陷阱”。
陷入“媚俗陷阱”的人，瞧不惯那些主动向领导汇报的人，觉得那是拍马屁；
他们也不能容忍一段激情澎湃的演讲，觉得太特么假了。
在他们的心目中，一切形式化的东西，都被视为“媚俗”，自己要保持“风骨”。
这属于价值观的领域，不能说对或错。但是你若想在体系中有所发展，就要遵循体系的规则。
就像曾国藩，早期有精神洁癖。可后来发现，在体系中，根本走不远。
于是，转变为“和光同尘，与时舒卷”的处世风格。这才成就了立功、立德、立言的曾国藩。
我们主张摆脱“真实陷阱”，并不是要你做成多大的成就，而是让你重新思考所谓的真实性，不要总拿“我就是这样的人”来做借口。
因为一旦这样，你就等于放弃了选择的权力。
我觉得网上有句话说得很好：
很多人所谓的坚持自我，其实只是故步自封，长久下去，只能在孤芳自赏中一败涂地。
关系陷阱：
别让关系成为你的短板
一谈搞关系，自然被很多人排斥。他们觉得刻意经营人脉，很专营，也很虚伪。
现在很多媒体文章，也标榜“社交不如独处”。这让很多有志青年一心打造自己，不屑外部交往。
然而，真相却会打脸。
斯坦福教授格兰诺维特，曾做过很多人与人关系的研究。他发现富人和穷人，在人脉结构上有很大的区别。
穷人们，多数不擅于扩展人脉。交往的人都是自己圈子里的人，比如自己的邻居、亲戚、同事。
而富人们的人脉结构非常多元，三教九流、各个阶层。
这种结构导致，穷人接触的信息和思想，都被局限在一个回音室中，得不到成长和帮助。
因为你认识的人，都是和你有相同经历，相同想法，相同习惯的人。
而富人接触到的信息和思想，更为丰富。也能为他们链接到更好的资源和商机。
马云就是一个非常擅于拓展关系的人。
十几岁的时候，他就跑到街头搭讪外国友人。认识了一位叫Ken Morley的友人。
马云不仅求学受到资助，还在他的帮助下，到澳大利亚考察。
后来，马云承认，那趟考察，改变了他的观念和想法，那29天让他脱胎换骨。
而胡玮炜，更是利用自己的记者身份，结交了各路人脉。这其中就有易车董事长李斌。
正是李斌拿着摩拜单车的创业计划，找到胡玮炜，让她尝试。
你看，有时候奇迹就是从一个人脉开始的。
你可能会说：我又不准备创业，我只是个职场人，把自己的工作做好就行了，经营人际关系没那么重要吧？
还真不是这样。
权变管理泰斗弗雷德·卢桑斯，做过一个研究，调查了三类管理者：
第一类，业绩平平，也没有晋升的管理者；（一般的管理者）
第二类，业绩很好，得到晋升的管理者；（成功的管理者）
第三类，业绩很好，但没有晋升的管理者；（有效的管理者）
弗雷德·卢桑斯惊奇地发现，成功的管理者与其投入的社交时间有关。
他们几乎用了一半的时间（48%）来进行社交活动。你看，社交活动对晋升有着直接的影响。
具体是什么原因，弗雷德·卢桑斯没有解释，也没有相关的材料支持，良叔只能根据自己的经验来谈。
职场人的社交，可以分为“外部社交”和“内部社交”。
无论哪种，对工作都是有帮助的。
我曾让手下小林和小邓，一起做一份方案。小林天天加班，小邓到点就撤。
一周后交稿，小林的部分做的很不理想；而小邓的部分，有着详细的市场数据和硬核内容。
我表扬了小邓，小林不服气，说小邓的朋友很多，那些材料是他借鉴某个咨询公司朋友的。
我会责怪小邓吗？当然不会，我还觉得他会利用外部资源，因为那些数据和内容还真不是自己能磕出来的。
这就是“外部社交”的力量。你拥有广泛的关系网，也就意味你拥有更多解决问题的通道。
无论是一份材料、一个主意、或者领导的生活问题。如果你能通过外部资源解决，无疑你也拥有别人不具备的竞争力。
这当然会增加你晋升的概率。
“内部社交”更能直接影响晋升。
这不仅仅指和上层搞好关系那么简单，内部社交的真正意义在于，获得核心信息。
我见过很多爬得快的人，都很注重内部社交。
他们和各个关键岗位，例如人力资源，老板秘书，会议行政都会有不少交际。
这些核心部门，能提供外界了解不到的信息。
比如：
最近领导关注什么问题？
晋升路径有什么隐蔽规则？
怎样的汇报方式领导更喜欢？
哪个位置将会出现空缺？
.......
这些信息，价值万千，直接决定了提拔名单有没有你。
所以，当你看到，那个不入流的人总升得很快。先别撇嘴，去看看人家内部社交是不是比你强。
我写这部分时，也觉得比较灰。但这就是真相啊。
虽然没有“你必须强大到无可替代”的鸡汤，那么来劲。
可作为一个在职场折腾了20年的老鸟，还是想区别于那些年轻的鸡汤作者，诚心诚意给你讲点实话。