不再是靠胆识就能赚钱的年代，这家公司帮品牌做好决策 | 专访
几年前的热播剧《我的前半生》中，女主角罗子君一路打怪从市场调研公司步步为营，进入了顶级咨询公司。其中有个场景很有意思，她所在的调研公司在给一个牛奶品牌做消费者调研，品牌对抽样消费者的要求是35岁以下，结果调研找来的人当中有45岁的，还有两个消费者的调查问卷竟然留的同一个手机号……主管陷入尴尬。
这是市场研究领域过去很长一段时间里的常见痛点：数据不真实，分析模型不可靠，自然结论的决策参考价值就打大折扣了。
不过，即使放到全球范围来看，市场研究行业也都不免有些无趣。问卷、焦点小组这些“老一套”的调研手段，并没有拉近品牌与用户的距离。但时代在变化，一方面是技术不断革新，数据的采集与处理方式不断进步；另一方面，商业社会也在变化，过去或许可以靠胆识与经验赚钱，但现在每一个决策都需要充分的依据，一次错误决策所对应的代价远比过去要高。
这样的背景下，帮助品牌拉近与消费者的距离，真正理解消费者的需求，就显得格外重要。用一个词概括这件事，即客户体验管理（CEM，Customer Experience Management），通过技术手段收集调查用户的偏好，并加以分析作出决策，最终目标是提升用户的满意度，从而增强客户的忠诚度和对品牌的拥护。
快决测是今年CEM领域强势崛起的一家公司，主要瞄准大中型品牌类企业，服务四方面的需求：生意评估和机会、新品内容优选与优化、品牌与生意诊断和反馈、私域流量运营管理等。
今年4月宣布A轮融资后，快决测在不到半年的时间内完成8000万元B轮融资，由经纬中国领投，A轮老股东赛意产业基金、澄志创投跟投。
无论是投资人，还是品牌客户，他们都认为CEM市场处在爆发临界点，只有具备服务头部客户能力的专业级好产品，并且具备相当的自动化、智能化水平才能引爆市场。但同时这也是一个慢生意，需要决心和耐心。根据测算，国内CEM和市场洞察市场规模在300亿元左右，海外800亿美金的规模。
融资完成后，快决测创始人、CEO李韶辉接受了我们的专访，他认为快决测未来取胜一靠深刻理解服务头部客户专业标准，二靠技术研发，在产品和技术的投入方面无上限。
快决测创始人、CEO 李韶辉
目前，快决测CEM和洞察研究产品与解决方案已为全球120多家客户提供服务，覆盖互联网、金融、消费、零售、汽车、医药保健、电子数码、家电、高科技等10多个行业。其客户名单包含众多知名的世界500强企业，如宝洁、联合利华、腾讯、中国平安、屈臣氏、蚂蚁集团、玛氏、金伯利、蒙牛、GSK等。
快决测部分合作品牌
以下为「深响 · 营销新引擎」整理后的部分访谈实录：
市场与竞争
Q：全球市场研究的市场其实过去100年都没怎么变化，还是问卷、焦点小组会这些“老一套”。为什么这个行业没有发生大变化？技术对这摊事情的变革空间到底有多大？换句话说快决测的空间有多大？
A：市场研究这个领域这两年在国内一直是看涨的，CEM更是。因为CEM是一个很新的领域。变化的原因包括几点：
首先，生意比以前难做了。我们不管是市场研究还是CEM，目的都是为了给最终的生意决策提供相应的数据依据。十年、二十年前，大家凭借自己的胆识和经验赚钱，但现在光有胆识和经验很难轻松赚钱了。
其次，竞争环境变了。以前你开个杂货店，面临的竞争最多就是一个711，但现在电商、互联网巨头往每一个缝隙里注资，竞争态势就完全不一样了。
当然，商业越发达、经济越发达，我们这个行业就越发达。中国目前整个CEM和市场洞察市场相当于是一个300亿元的大盘子，而在美国则是300亿美金，可见美国企业相当重视这方面的投入。
另外， CEM和洞察研究还是一个有专业深度的事情，所以空间会很大。如果我们的能力产品真正落地，实际上是可以帮助企业捅破天花板的，资本市场现在也很看好。
Q：我们ezTest（定量研究） ezTalk（定性研究）相对于传统公司的优势已经很明显了，但如果对比技术和数据更丰富的互联网巨头呢？现在很多平台（特别是电商）本身后台就给品牌商家提供了数据分析，且颗粒度在不断细化优化，而且那些数据是一手的。这是否会成为快决测最大的竞争对手？比如腾讯广告/巨量引擎拥有海量多维度数据，他们做这件事是不是更加得心应手而且可以连同投放一起打包完成？
A：其实不是竞争关系而是相互促进的关系。这里面是一个主动的数据采集和被动数据采集。我们把快决测定义成一家沟通技术公司。无论阿里、腾讯，他们更多的是交易或者社交的数据。当然对这些数据进行大数据分析对品牌方是有价值的。而我们是从另一个角度帮助品牌主动和消费者沟通来获取信息和决策数据。另外主流大平台也是我们招募被访者的合作平台。
我们把自己定位为一家具备服务头部客户能力，通过技术实现企业用户CEM和洞察研究需求的自动化、智能化的SaaS公司。相对巨头而言，他们更可能选择搭建架构和平台的方式，让企业去跑马圈地。
技术理解
Q：2019年底公司正式升级了“智能商业洞察中台战略”，之前一段时间“中台”这个概念被吹上了天，现在又有很多观点吐槽中台无用。您怎么看？
A：我觉得这个概念是个好概念，但在市场上被叫烂了。我们跟客户谈，我们更愿意说给他提供一个完整的解决方案而不是“中台”，这个解决方案是基于他自己的决策场景需求，我给他配置需求出来。当然，这个解决方案要具备扩展性和功能配置的能力。
其实大部分企业未必需要那么多的中台，客户需要的是功能模组，比如洞察CEM是一个综合模组，它的CRM（客户关系管理）需要和CDP（客户数据平台）相对应，销售管理也可能是一个模组。如果所有模组都堆在一个中台，其实它是一个混乱的东西。打个比方，如果每个技术公司都给客户提供一个中台，对客户来说就相当于一个大杂烩。
关于理论与实践
Q：我们看到快决测有一个案例是为某知名餐饮品牌制定了围绕一线销售人员沟通与反馈的智能系统，系统可以根据不同销售人员的标签（如区域市场、门店、岗位角色），定制不同的研究及互动模板，随时随地发起千人千面的调研，进一步加强与销售人员之间的沟通反馈——理论上这种模式非常高效，而且老板肯定是乐见其成的。但我想知道的是，在实际操作过程中，这些“被中台”的底层员工是什么态度？就我们之前的一些采访，很多管理层觉得有效的系统，其实一线员工并不买账。个人感觉快决测很多设计都是站在领导层的角度，那么在实际执行落地层面，我们做了哪些事情确保中台的实用性？
A：企业有各种不同的需求，有些是老板的需求，有些是中层管理的需求，有些是底层员工的需求，毫无疑问，我们如果服务客户，我们首先需要满足老板的需求，因为老板对咱们的生意有更高的认知，所以老板的需求满足了，企业服务才能进得去，To B技术很少是由底层往上堆起来的。
但满足老板需求的同时，这些企业服务的技术最终是要为具体的业务单位产生价值，而具体的业务不是老板所推动的。所以我们要针对具体的业务需求，例如针对员工、总监等不同层级人员在不同生意场景和运营场景的需求点，提供不同的解决方案，满足他们的需求。让一线的产品使用者感受到产品能帮助他们，有实际的价值，觉得这个产品是为他们服务的。所以我们的产品，要充分理解客户的使用场景和需求。
这到底是为谁服务的问题。简而言之，就是对高层有价值，对业务线有用。
关于边界的拓展
Q：不同的行业有不同的特点，即使是再灵活的统一技术，也需要针对行业特点做一些个性化的调整。快决测如何选择切入的行业？
A：肯定得一个一个行业地做。如果我要做一个行业，就要找行业最大的标杆客户，跟他们合作。我们比较幸运，一路走来我们在每个行业都找到了标杆，而且他们信任我们。我觉得创业公司一开始肯定要走资源最好且最熟悉的行业，像快消行业是我们最熟悉的行业，所以我们一开始进入的就是快消行业。
Q：所以并不是看哪个行业钱多就进哪个行业？
A：后期跑起来了会。
Q：这样的模式会不会使我们本来想技术驱动，最后还是会变成人力驱动？因为你服务的客户越多，你要在这个项目上扑上去的人就会越多，就会变成律所四大那样的组织模式。
A：不会。我们的商业模式是螺旋上升的。开发好产品技术后，会迎来一波生意快速增长，这时需要有人进行对接服务。比起传统公司马上大量雇佣服务人员的模式，我们遇到这种情况，会先把产品技术团队拉进来和服务团队探讨产品升级以提升研究及CS团队的人效。当产品力提升了，服务团队可以接纳更多业务后，会进入下一轮生意拓展。然后又再进入下一轮产品升级以提升服务人效。这是一个螺旋上升的过程。
比如我们DP同事2018年只有5个人，2019年是5个人，今年还是5个人，但我们每年的业务增长都超过100%。
Q：快决测在客户方面的实力很强，最近也是中标平安集团品牌美誉度的项目，公司介绍里也不乏大客户。可以理解为快决测的产品是面向一定体量的大型企业的吗？中小企业的需求您怎么看？他们的痛点在哪里？如何解决？
A：或许是资源魔咒吧，创业公司肯定是先做自己资源体系内的事。我们和大品牌一直都有很好的沟通渠道，之前确实没有把中小企业当成目标。如果一开始就做小客户，对我们来说性价比不会太好。服务一个小客户和服务一个大客户成本差不多，小客户服务得再好，业务空间有限。而头部客户一方面是预算更多，另一方面是有品牌示范效应，可以在行业内起到标杆做用。而且这个标杆对双方都是有利的。所以一开始我们没有主动推进中小客户。