农夫山泉，怡宝，百岁山的“水头大战”前奏 | 费用规划指南
每年现在的时间点，均是各大饮品企业水头政策的实施阶段，各大品牌商对水头有着非常高的重视度。
水头的使命有两点：一是抢占经销商、批发商、终端店资金和仓储，二是调节自己的产能，调配淡旺季的物流制约。
要想实现这两点费用的投入是必不可少的一项，今天就一线品牌和新品牌上市费用如何投放才能做好水头做一些探讨。
我们先分析一下传统的水头市场费用使用情况：
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从产品的流向分析
1. 品牌商工厂—经销商仓库：
这个环节一般需要三块费用：
a. 经销商打款费用（费率：0.5%-1%），表现形式是周转金奖励、规定时间内打款有资金返利等等，目的是降低基层业务人员的回款困难度，资金在哪里，话语权就在哪里。
b. 经销商发货费用（费率：3%-8%，一般要求经销商分坎级下放到下游渠道），表现形式是发货搭赠产品，在规定时间段内执行百搭多少，发货时间越靠后，搭赠力度越小，鼓励经销商临时租仓库囤货。
c. 完成任务指标奖励（费率：1%-3%），表现形式是在规定的时间内（一般是水头期间1-3个月的任务指标）完成任务指标给予的奖励。以上三点会占据水头促销费用的70%以上。
2. 经销商仓库—终端店：
这个环节一般需要四块费用：
a. 渠道促销费用，主要体现形式是产品搭赠、促销品搭赠、累计返利等等，费用出处是品牌商给予经销商的发货搭赠。
b. 经销商员工的激励费用（费率：1%-2%），也可以叫做分销费用，实际的经营过程中，专营的经销商比较少，专销和混销的经销商比较多，费用的目的是提高经销商团队对自己产品的重视度和专注度。
c. 终端店陈列费用（费率：2%-6%）主要的体现形式是堆箱、货架、割箱等传统生动化陈列，目的是加快动销。
d. 其他费用（费率：1%-2%）产品进场费、条码费、卖场地堆费用等，有利于特殊渠道的公关。
3. 终端店—消费者：
这个环节一般需要两块费用：
a. 促销费用（费率：1%-2%）：主要的体现形式是促销品搭赠，例如方便面和火腿肠经常做送碗、盆等。
b. 导购费用（费率：1%-2%）：主要的体现形式是通过促销员让消费者对产品的认知更加清晰化。
总结：从产品的流向上看，产品从工厂到消费者各个环节均投入费用，为产品引流保驾护航，很多一线企业都是这样干，也确确实实成功了。
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水头促销费用使用的几个共性特点
1. 雨露均沾：产品从工厂到消费者各个环节均投入费用;
2. 时空一致：全国各个市场，相同时间段同时使用;
3. 约束性强：经销商完成某个指标奖励某项费用。
以上两点，相信很多营销人员简单回忆一下，并不陌生，也的的确确这样干了很多年，从中也获利不少，于是这也就默认成为水头费用使用的万能公式，套用到各个品牌、各个市场、各个经销商，但是结果却并不尽人意，有的甚至将企业陷入非常被动的局面。
大家都知道解放初期土地改革政策的实施很大程度的解决了我们的温饱问题，无疑是巨大的成功，这个成功背后有两个重要因素：一是农民本身属性是会种地，二是制度有问题，不改革现有的制度约束农民的作业，改革之后是制度更有利的激发出农民本身属性。
那么类比一下，很多一线品牌类似于农夫山泉、百岁山等等按照上面的水头费用投入方向实施取得成功，背后的逻辑是农夫山泉与百岁山等的本身属性：
1. 产品力强，只要不恶性压货，动销没有问题；
2. 品牌力强，属于硬流通货，合理让利可以快速实现目的。
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新品如何制定水头政策
不具备上面这些品牌属性的产品，例如新品上市该如何操作水头政策呢，我给出如下一些建议供大家参考：
1. 水头费用，两个误区必须避开
误区一：对于新品上市，经销商基本不会预支没有把握到手的费用，所以类似于周转金、保证金、达标激励等，通过完成某个指标奖励的某项费用，经销商一般不会预支到渠道上，即使后来经销商得到了，也会变为自己利润，与费用投入初心相违背。
误区二：经销商和经销商业务是2个独立个体，业务得利，好过经销商获利，更有利于网点突破、陈列达成，最后更有利于经销商获利。所以费用投入要分开，要明白，最好不要一股脑的给予经销商，让经销商去分配。
2. 水头费用配合品牌宣传，聚焦某一个过程项
A. 有媒体区域：水头费用聚焦到网点即铺货率，在分销上狠下功夫。
1. 网点开发员工奖励（例如：新开一个网点奖励10元，这个网点下次回货再奖励30元）；
2. 快速铺货的同时不乱价盘，促销品取代本品搭赠（例如：和美的、苏泊尔一线品牌且具备高溢价率的产品）等全国性企业合作，接货5件送电风扇、10件送电饭锅、20件送水空调，大力度压出陈列，同时刺激整件购买；
3. 网点目标奖励（规定时间、规定家数、规定单家件数，完成重奖）水头费用的使用原则：速度快、质量高、配合好。
B. 无媒体区域：水头费用聚焦到靶向网点铺货率，即：销售+陈列组合铺货。
1. 前期以陈列单位销售（例如标准化陈列布局，一家要么接货10件做一组陈列，要么不卖，当然需要再加几件上货架、进冰柜），陈列费要给足（给到超出终端店老板想象），人员做一家费用要给足。
2. 旺季主要是冰柜，只要有能力进冰柜的经销商，要给充足弹药，位置比费用重要。这一部分专项费用要预留充分。
3. 靶向网点定义和目标，完成重奖，例如：经过一段时间的铺货后可以精准的描述动销快网点的特性，按照特性开发靶向网点，制定目标，达成后重奖。
3. 历史不可以被压缩，但是时间可以
任何一个品牌的成功都有一套自己的完整逻辑，均是由每一个步骤、每一个过程等累计而成，缺一不可，但是时间却可以由费用来压缩，即缩短品牌成功的时间段，所以新品入市后水头费用的精准投放和恰当使用就显得尤为重要。
1. 打破雨露均沾：根据每一个市场的成长情况而言使用的费率不可相同，杀贫济富是水头费用使用第一原则。让一部分市场先强大起来，做出标杆后，后面的市场方可尾随而至。
2. 打破时空一致：根据市场具体情况确定费用使用时间段，例如：南方和北方的气温差异就会让新品很不舒服，一线品牌这个问题可以由经销商自己来消化和调整，但是新品经销商不具备这个能力。
3. 打破费用的约束性：首先要明确2个观点：
a. 市场冲击无条件支持叫做费用投入;
b. 完成对应指标的有条件支持叫做达标奖励。
两者的本质区别在于：一个是过程，一个是结果；一个有利于新品，一个有利于成熟产品；一个用于市场，一个装进腰包。
新品上市，市场前景并不明朗，打仗建议弹药优先，配合奖励，品牌商要策划好费用的使用额度，确保让经销商无门槛或者低门槛可以使用费用，这样经销商在前线市场拼杀的时候才可无后顾之忧，才可缩短市场推进的时间。
写在最后：
水头费用策划的核心原则有以下几点：
1. 更有利于经销商打款；
2. 更有利于经销商发货；
3. 更有利于经销商分销；
4. 更有利于终端店动销；
5. 更有利于消费者认知；
在基本原则不变的情况下一定要认清自己产品的属性，今天的市场竞争情况下，“万能公式”早已不复存在，随着市场的个性化、多元化，决策者更多的是多走访市场，拜访经销商、分销商、批发商、终端店以及消费者了解一线市场，制定符合市场发展的水头政策，让市场更良性，让产品更动销。