年底了，区域经理该如何选择经销商？
饮品企业的财年马上就要结束了，很多企业都已开始复盘，其中重要的一项就是下一年合作经销商的选择。
品牌商和经销商的关系很微妙，之间相互依赖的同时也彼此排斥，选择对了，事半功倍，选择错了，事倍功半。今天就和大家探讨一下区域经销商选择的几个维度。
首先要插一句：作为区域负责人，现有经销商是否要进行调换？有一个不对等的现象，是否给某一个经销商来年的经销权，是在经销商负责人没有参与的情况下，由品牌商销售管理人员内部会议讨论决定的，经销商甚至都没有申诉的机会，权重几乎都以年度任务是否达成为续约指标。
这个是不科学的，要综合考虑客户的忠诚度，现有达成原因分析，厂商配合情况，厂家和经销商自身操作模式等等多维考虑，此过程要有经销商的参与，虽有困难，但无后顾之忧。
如果确定要对经销商进行调整，那么一定要考虑以下几个方面。
第一步：目标经销商的发展历程，从这个维度可以把经销商分为以下几类。
1. 白手起家型：这一类的经销商是从最底层做起，生意一步一步的做大，优点是：经历过艰苦的岁月，忍耐力很高，推广产品的毅力和持续性相对较强，缺点是：魄力不足，有时候相对保守。
2. 子承父业型：这一类经销商在于传承，父辈创业，孩子从小耳濡目染，从父辈手中接过接力棒，想要大干一番，优点是：接受新鲜事物能力强，敢拼敢闯。缺点是：经验相对不足，甚至有些急功近利。
3. 半路出家型：这一类型经销商主要是生意转型，优点是：相对而言，资金充足，选中目标重金注入，甚至义无反顾。缺点是：隔行如隔山，需要有较长的摸索期。
4. 营销人员奋斗型：在一些企业干了很多年，想自己干。优点是：可以换位思考对接品牌商人员，厂商对接无障碍，缺点是：资金相对不足，从企业到经商需要至少一年时间的转型适应期。
5. 社会关系型：这些经销商可能在政府部门有任职，有一定的社会关系，在某些特定的渠道有独家经营权，优点是：关系在，产品在，资金不是问题。缺点是：关系不在，产品也就不在了，销量稳定性和保障性不足，对利润要求较高。
6. 养老型：经商很多年，子女各有事业，不愿意接班，生意一直在维持现状，优点是：不放弃现经营的品牌，团队编制完整，服务稳定。缺点是：不愿意接受新品牌。
各种类型的经销商均有利弊，目标经销商的筛选要在清楚经销商的发展历程结合自己的产品特点、市场情况、价格因素等后再开始布局，举一个例子：
a. 企业生产一款600ml零售价在10元以上的高端矿泉水，那么你优先选择的经销商就是第5种，要利用其社会关系能在短时间内快速打开渠道封锁，实现双赢目的。
b. 企业生产一种茶饮料，口味与市面常规不同，标新立异，那么建议你优先选择第2种，这些少东家敢于尝试新鲜事物，并且有传承而来的渠道、网络、资金等资源，也可以快速实现双赢。
综上所述，选择经销商的第一步是不是其它，而是要摸排区域内所有的目标客户的经营历程，选择经销商有时候和结婚一样，不了解过去就很容易出现未来的背叛。
第二步：目标经销商现在的经营状况，要从以下几个维度考虑（当时这一步必须是在选择发展历程匹配的客户以后再定）
1. 经销商的生意规模：生意规模的评判一般以年销售额为基准
A. 经销商的出生期：特点是年度销售额1000万以下，由批发商、夫妻档或者其他转型而来，经营以家庭、亲戚或者一个小区域内人员（一个村）为单位运作。
特点：网络渠道初现，客情基础远远大于运作基础，服务一流。
经营，稳定是第一目标，选品，低价是第一目标。
B. 经销商的成长期：特点是年销售额在1000万-3000万之间，生意经营至少3年以上，有了较为丰富的市场操作经验。
特点：网络渠道框架基本构建完毕，经销商老板对市场的把控能力较强，团队开始外聘基层人员或者职业经理人，一心寻求发展和突破，学习能力开始加强，商圈的熟悉度变高，开始接触社会关系。
经营，规模是第一目标，选品，产品结构是第一目标。
C. 经销商的成熟期：特点是年销售额在3000万---一亿，在当地商圈有了一席之地，社会关系逐渐完善。
特点：网络渠道重维护轻开发，有了职业的运作团队、财务库管人员，老板有独立的思考空间，寻求下一次飞跃。
经营，模式是第一目标，选品，产品逻辑是第一目标。
D. 超级大商：特点是年销售额在一亿以上，在当地属于头部经销商，社会资源非常丰富。
特点：网络渠道以维护为主，企业化运作，团队分品牌独立经营，具备市场预测、财务分析、销售运作等能力，经营方面，老板除了盈利之外开始注重企业家精神，选品方面，品牌商主动寻求的合作伙伴。
2. 经销商主营产品结构：
所谓主营就是这个产品的年度销售额占自己生意总销售额的60%以上，因为很少有经销商只代理单一产品。要抓主放次。
经销商代理的产品一般可以分为以下三类：
A. 一线品牌：厂家团队支持大，渠道网络好，利润低，带货能力强，对经销商而言相对是省心省力不赚钱，是自己其他高毛利产品的敲门砖。
B. 二线品牌：厂家团队较少，渠道网络一般，利润适中或者偏高，需要用心经营，对经销商而言属于重点培养产品，消耗大量的精力，希望能伴随品牌商发展，一起壮大。
C. 三线及以下品牌：厂家团队支持几乎没有，产品推进较难，利润很高，风险也较高，对于经销商而言属于有枣没枣敲一杆，不放太多精力，以利润为导向一把一结一赚钱。
3. 硬件配置：
A. 仓储配置：仓库的面积？仓库的管理是否井井有条，干净整洁？仓管管理是否专业（6S管理）？
B. 物流配置：车辆数量，箱货（乡镇服务）、面包（城郊服务）、三轮（城区服务）配比情况，配送是否满足？及时性如何？
C. 人员配置：团队人数，团队部门情况（销售部、物流部、财务部、人事文员部），员工的工作情况、年龄情况和司龄情况。
D. 办公环境：老板是否有独立办公室？是否有会议室？独立财务室？文员办公室等等。
E. 资金情况：根据仓库货物库存量核算金额是一个有效评估手段，其次咨询下属员工工资发放是否及时？合作KA账期资金情况等等。
4. 软件配置：
A. 合作意愿：经销商的接待规格，合作细节的关心程度。这个条件很重要，强扭的瓜不甜。
B. 老板的学历、学习能力、经营理念和格局：火车跑的快，全凭车头带，老板是经销商的核心。
C. 市场信誉和口碑：从是市场上了解，从曾经合作过的品牌商了解，有砸价、冲货、截流货款恶名者不能录用。
D. 经营产品的渠道情况和服务网点的数量和质量。
E. 系统的配置和管理情况：业务人员日常工作、财务部门日常工作是否有软件系统支持？平台人员数据化配合是否吻合？
以上四个维度可以帮助你梳理目标经销商的经营状况，可以更好的评判品牌商产品的匹配程度，以上的条件达标越多的经销商，综合能力越强，但是有一点值得一提：并不是综合能力越强的经销商越好，适合和匹配是第一选择。
首先是重视合作意愿重要性，不管经销商的实力、行销意识等条件再优秀，如果他表现出对这个品牌不是很有信心和兴趣，那么他就不会对这个品牌的推广投入太多精力和资源。
经销商的一切优势都不能为厂家所用。需要注意的是经销商的合作意愿是可控的，厂方完全可以通过某些方法激发经销商的合作意愿。
其次是实力不是越大越好，恰恰相反，在经销商的实力能够覆盖厂家给他规划的渠道、网络和区域市场目标前提下，经销商实力越小越好（尤其对中小企业而言），超出厂家目标市场的实力并不能为厂家所用，相反太大的经销商往往市场反控力强、砸价冲货"潜力”大，"客大欺厂”的"潜力”大。
写在最后：
选择经销商就像选择婚姻的另一半，经销商和品牌商的关系也可以理解为夫妻关系，既然选择了就要携手生活下去，小矛盾总会有，但不可将“离婚挂嘴边”。
企业开发市场一定要舍得花时间和精力去选择一个合适的经销商，需知有什么样的经销商就有什么样的市场，在经销商选择问题上草率妥协，会带来无休无止的烦恼和惨重的代价。
先找一个经销商临时应急，凑合着用，不行了再换！抱着这种心态往往到想要更换经销商时发现市场已经做乱、价格已经穿底、通路上已有大量的即期/不良品积压、部分超市已经开始将该产品清场……
而这时候企业会发现：拯救一个曾经做乱的市场，比启动十个新市场都难。
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