校长，你学校这样的组织越多，学校管理生态就越接近“自运行”
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学校治理与学校管理是有差别的：治理是学校运作的一种制度构架，是引领学校发展方向的一种基本安排；而学校管理要在这种基本的构架和安排下，通过计划、组织、协调和评价等功能的具体实施来实现学校发展的目标。
“学校治理”相比于“学校管理”，更突出地强调“鼓励和支持各方面的参与”，强调更好地发挥各方面力量的作用，而不是简单的管控。
应该说，如果一所学校有一个良好的治理模式和结构，那么就为学校管理提供了一个很好的平台，从而为学校开展管理、实现发展目标创造了条件。
我们提倡协同化的学校治理，旨在凸显合作以提高效能，同时有利于培养更多的管理者和领导者。协同化强调的是学校相关部门的相互支撑和合作。
管理一定要看到人，眼中有人，人站在组织的中央。对于学校管理，我们团队的基本观点是：
第一，只有将老师推向前台，学生才可能站在中央；
第二，老师有什么样的体验，就会把这种体验传递给孩子；
第三，少管多理，轻管重理。
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针对管理层级过多，信息传递慢的科层式垂直型管理，可以压缩管理层级，整合管理部门。我们将学校教导处、政教处整合成课程教学处，解决教学德育两张皮的问题；推进教师发展的科研部门应得到重视，成立科研规划处；办公室、总务处等服务性质的部门，归入资源服务处。这样，学校就成立了三大部门：课程教学处、科研规划处、资源服务处。
以上只是管理部门的整合，减少了管理层级，而真正做到扁平化的管理，是需要具体模型的，我们称之为“网状”的结构模型。
所谓网状，是“纵横交错”的结构。“纵”是行政组织下的教研组、年级组，而“横”则是没有行政背景的教师自组织，例如以教师兴趣特长为指向的“工会活动小组”，以相同研究方向为指向的“研究互助小组（教师自发的、跨年级跨学科的）”，以及以临时工作开展起来的“临时项目组”等等。这样学校组织中既有纵向的组织，也有横向的组织，就形成了网状的管理架构。这种扁平的、网状的结构其实有益于知识在团队中流通，也有利于将决策权放在掌握信息最多的层级。
减少管理层级
案例1：把教导处和德育处合并为课程教学处，解决教学德育两张皮的问题的同时，副校长直接参与部门管理和教研组、年级组工作，压缩管理层级。
案例2：临时项目组。如为庆祝“六一”，学校准备搞一个大型的文艺晚会。学校面向艺术组教师招募负责人，由这名负责人组织工作专班来策划并实施，学校行政给予支持协调。当活动结束后，这个组织自动撤销。
沟通与决策
组织内部良好的沟通可以使成员明晰工作目标与思路，决策更加有理有效，员工稳定情绪，行动统一。
沟通，是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，最终达到思想一致和感情通畅。教师的工作方式主要就是沟通，而沟通的目的在于交流。沟通是否有效，其基础标准是听者能否听懂说的人表达的意思，更重要的在于反馈和确认，即一个完整的交流循环。如上课时，除了让学生听懂老师的课，还要通过布置作业，批改作业来判断沟通的有效性。
一般的沟通环节：布置的工作是什么意思（做什么）；目标是什么（目标）；什么时候完成（时间节点）；做到什么状态才算很好地完成工作（标准）；听者确认（重复）。只有做到了有效表达、同理倾听、积极反馈，沟通才有效。
案例：如何判断自己是否在进行有效沟通？我们可以围绕下面的内容进行自查。如果答案是“是”，就需要自我反思，寻找更合适的沟通路径了。
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当然，在扁平管理组织结构中，我们要将垂直（上下级信息流通）与横向（同一层次）沟通双管齐下，才能在保证其准确与迅速的同时、又避免冲突和堵塞。
决策。科学的决策发展走向为：个人决策走向团队决策；定性决策走向定性与定量结合决策；单目标决策走向多目标综合决策；管理决策走向为未来服务的战略决策。因此，我们要推动不同层次、不同团队的思想解放和独立思考，提高科学决策能力。
在扁平化组织结构中，我们致力于遵循决策程序的同时“将决策权交给掌握信息最全的层级”。
学校致力于把老师们推向前台，例如临时项目组就是让优秀的老师做领导。但在做事的过程中，随着事态的发展，有些做法是需要专业素养来判断的。
当团队成员决策意见不统一时，我们可以借用“德尔菲术”（又名专家群体决策法），变通应用双管齐下，向内面向项目组成员交流，向外直接与外部专家沟通。这样虽然耗时长，却能促进老师深入思考，提高能力，创新工作。
案例：让掌握信息最充分的层级做决策
在引领教师使用“SWOT”（优势、劣势、机遇、挑战）进行校情分析时，班主任李老师表达了自己对学校管理的期望：多听听一线老师的想法，我们的积极性会更高。并详述了自己亲历的事件……事情不大也不复杂，只是在决策的时候听取并采纳了当事人的意见，没想到这位李老师却深受激励，觉得受到了尊重，并有了“跃跃欲试”的劲头。
将决策权放在掌握信息最多的层级，可以调动团队成员的积极性。因此，我们学校发展愿景的规划，老师们是主体；学校核心文化的提炼，全体老师参与；学校大事要事的决策，常问计于老师。就连校报栏目的设计、校服样式的选择，也咨询师生意见。凝聚群体智慧的同时，让老师们感觉到这些大小事情都跟我有关系，从而培养对团队的认同感和归宿感。
只是，我们不要期望一两件事就调动所有人的积极性。一件事激励几个人，另一件事激活另外几个人。人和人是不同的，我们不知道哪件事能激活哪些人，这就需要我们不断创造机会搭建平台，以激活更多的人。
自主评价
评价是一把双刃剑，操作好了能激发教师内驱力，反之就不利于团队建设。启发教师自己对自己进行客观评价，增强自我认知的能力，是发展的方向。自主申报奖项是一种引导教师自我评价的有效方式。
案例：自主申报体现在两方面。一是学校提供奖励项目，老师们根据项目标准自我评价后自主申报，申报者不仅要填写申报的项目，还要填写申报的理由。其操作流程如图：
二是教师个人和团队可以自主申报奖项。虽然学校一直在强化走动式管理，从教师中发现榜样，可至上而下的视野毕竟有限，因此我们留足一些空间，多给老师一些信任，鼓励他们自我肯定，互相欣赏。哪怕申报一个“随叫随到搬运队”，也能充分的体现出老师价值，彰显出同伴互助的文化。
协同化治理，培养更多领导者
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协同化治理是我们追求的更深层次的治理模型。强调部门、人员彼此之间的深度融合与合作，注重团队协作的力量，追求团队力量大于个体力量的简单加总。
搭建框架
在协同化治理初期（模型下图），各个中心相互协同，有利于发挥雁阵精神的平级关系。如果某中心“领头雁”牵头开展某项活动，该中心可以调动其他中心的资源，其他中心给予支持。这样一来，各个中心均可以调动全校资源来协同共进。
协同化治理结构图（初期）
授权赋能
在发挥雁阵精神的管理模式中，授权赋能就是在从集权向分权的方式过渡，每个运作中心都由“一只领头雁”和一些在这个领域有些“专长”或兴趣的成员组成，而学校对每一个中心组织的授权赋能主要体现在两个方面：
a. 团队在组织中地位提升，自我决定权也同时提高，支配权变大。
b. 团队成员拥有了某些方面的支配权。
案例：授予领头雁“设置岗位，招募人员”的权利。领头雁有了这个权利后，就可以按发展需求设置不同的岗位，并建立各自的职责、流程及标准。
公布岗位和标准，面向全体老师招募，以发挥每个人的优势。每个中心都由擅长这个项目的不同层级的人组成。在内部运转中，一般问题无需向上层请示就可以赋予团队成员一些特殊的决策、执行权利。如策划“六一”活动涉及到节目专业决策的时候，就需要遵循谁专业就谁决策的原则，赋予音乐老师决策的权利，避免外行指导内行。
赋能授权于员工的时候，要注意将合理的规则、程序和界限同时交付，团队在政策和做法上相互支持，互帮互助。逐渐呈现出转型后的学校组织秩序，建立自运行生态系统。
教师自组织
当管理结构开放后，在教师这个群体中，就会自下而上地涌现出一些自组织。比如：XXX活动课程项目研究组；XXX家校合作项目组；XXX主题教室项目组；XXX个性案例研究组，XXX分享式教学工作室，等等。
这些以个人命名的项目组和工作室是如何产生的呢？
①自主申报。
全校老师只要你有想法，就可以带着方案找学校课程中心自主申报。申报是否通过，校长说了不算，得由申报人在全体教师会上演讲后民主决议。
②全校演讲。
申报人除了要讲清楚“为什么做？怎么做？做什么？”外，还要和老师们进行现场对话，在观众预测风险，提出问题，牵头人负责解答的过程中，大家再去判断项目研究的可行性，每个老师都可以基于自己研究的兴奋点或需要解决的问题，自主、有选择性地参与。
③现场招募。
所有申报人演讲完后都站在前排，其他老师根据自己的意愿首先进行单项选择——愿意跟谁研究什么项目，就站在谁的身后。这时我们需要尊重大家的选择权，可以不选，可以多选。
接下来在自愿者与牵头人间再进行一场双向选择，而选择的最终决定权在于牵头人。在选择的过程中牵头人实际上就是管理者，他得去了解站在其身后的每一个人，进而筛选出4—7个核心成员，他得有同理心，去和其他非核心成员友好沟通。这个选择的过程一般会持续一周，因为大家相互沟通的行为目标更多的是指向“我们要到哪里去”、“怎么去”，而非单纯产生选择的结果——“我们是谁”。
④抱团研究。
在招募时，难免出现每组参与人员不均衡的现象。怎么办？在小团队启动工作的初期，学校应持鼓励支持的态度，1至7人的团队都可以，甚至可以组成个人+流动小团队研究的模式。XX分享式教学工作室因想参与的人很多，而基于分享这种可探寻的空间很大的精神，他广纳贤才，有时组织2—3人研究数学课堂模式；有时是3—5人跨学科的研究课堂规则的建立；有时是2个人解读学生……一旦项目组或工作室成立后，做什么？什么时候做？就完全由大家自己决定了！