“管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务。”
管理既然是实践的智慧或手艺，就必须得贴近实践，只有能解决实际问题的管理才是有效的管理。管理必须匹配商业与时代的发展，它要为经营服务，不能脱离实际商业活动而独立存在。“管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务。”时代由农业时代到工业时代，再到今天的互联网时或信息时代，也可以称之为量子时代。时代变迁、人群结构变化，推动商业发展、技术变革，但似乎我们的管理思想却没有大的变化，“与20世纪后半叶发生的巨大变革的技术、生活方式、地缘政治相比，管理就像一只缓慢爬行的蜗牛。”如今我们的管理思想或运用的管理理论还停留在工业时代，更糟糕的组织甚至还停留在农业时代——老板作为部落酋长唯我独尊。“事实上，现代管理中的大部分工具与方法都是由19世纪出生的人发明的，那时美国内战刚结束。”“如同内燃机一样，源自工业时代的管理模式已经到了S曲线的尾端，已经没有发展的余地了。”今天的组织模式和管理思想，大部分仍在延用100年前泰勒的科学管理和社会学家马克斯.韦伯提出的官僚体制，或者说他们两人的结合而形成的科层制管理模式。即使创新的一些管理应用，也是20世纪中期的管理实践和管理理论。“我们仍然运用着泰勒的原理，继续生活在韦伯的科层体制中。制约我们前进步伐的，是我们头脑里固有的‘以效率为中心、以科层为导向’的管理范式。”如今我们的客户群体与员工队伍，互联网原住民成为主力，而我们的管理思想和模式还停留在工业时代，管理队伍却不断老化，一些企业的管理队伍基本以70后为主。如果说90后是互联网原住民，他们从小就成长于网络时代；那么90前是互联网移民，他们得从工业时代过渡迁移到互联网时代；还有一批90前的成为互联网难民，他们排斥互联网，谁要提互联网思维，他们就骂人。如果我们都无法理解年轻人，你又怎么去理解你的客户与员工呢？如果你的企业只做老年人的生意也罢，但大多数企业的客户是不断在更迭的，就是一代代年轻人会成为你的主流客户。即使你做老年人生意，你的团队也无法用老年人吧！总之，如果你不能了解年轻人和启用年轻，你的企业必然被时代所淘汰。只有组织能不断启用年轻人，组织才有未来。汤姆·彼得斯说：“顾客是重要的创新来源。有创意的企业不仅是特别擅长制造可批量生产或提供的新产品或是服务，还能更加灵敏地持续应对任何环境变化。”围绕客户进行创新，以持续应对变化。这说起来很轻松，可是别忘了我们都会变老。思想与时代脱节是必然的趋势。始终保持与时代同频，谁也做不到。而如果企业不能创新，无法应对时代环境的变化，那必然会被时代所淘汰。企业持续适应时代变化，最好也是唯一的办法就是启用年轻人！盘点一下企业的人才，从初级管理者到高层，如果大多是70后80后，企业就很危险！如果基本都是70后，那离死就不远了。不要觉得我在危言耸听，随着年龄变大很多人思维固化、学力变差、傲慢丛生、倚老卖老成为常态、体力下滑，这都会阻碍管理工作的开展。我们的客户群和员工群体在年轻化，90后逐渐成为主力，但我们的管理模式依然是工业时代的，“过去的时代，人们是工业化社会的囚徒，他们的能量、创造力和个人潜能远远没有充分发挥。”这就必然导致你的组织能力失效，管理落后于商业发展，成为企业发展的最大难题。这也是员工敬业度不高，组织效果低下的关键所在。管理发展100多年来，进化太慢了，如今我们很多组织仍然在坚守和信奉过时的信念和模式，它完全桎梏了管理效力的发挥，而且传统的管理模式还会导致以下四个常见的典型问题。“制约组织实现优良业绩的不是其营运模式，也非其商业模式，而该组织的的管理模式。”传统的管理模式存在四个典型的问题，它制约了组织发展。工业时代，管理层会这么认为：“我雇用了他们的双手，谁知他们还带着脑袋来”。这代表了美国工业时代管理的主流思想，他们认为员工是没有创造力的，只是工序上的一颗螺丝钉，这导致他们大大地忽略了员工的价值。二战后，日本的蓬勃发展，当美国看到日本丰田的精益生产，知道丰田可以实现零库存，员工可以叫停生产和提出个人的建议时，他们依然不相信，直到美国的车企被丰田打得落花流水，他们才开始醒过来，然而为时已晚。而后他们开始研究日本模式，出了《Z理论》等一系列研究日本管理的著作，也引发企业文化理论的兴起。可悲的是，我们今天的管理者还这么认为，“我雇了你的双手，你怎么还带来了脑袋”。他们把服从、命令、控制、权威当成主流的管理，他们认为自己才是最牛的、最智慧的、最聪明的，员工什么也不懂——没经验、年轻、能力差、认知差等，因此他们就要用一套极其严苛的手段来控制员工，以确保他们能好好工作，能不跑偏。这是工业时代整个管理的主流思想，如今依然有很多企业用这种管控思想控制自己的团队。结果就是敬业度极低，员工的积极性被极大的挫败，组织能力迟迟建立不起来。一个连锁企业，企业制度或相关资料全部受控，连开会的会议记录本都受控，不充许带出企业，离职的人要把所有跟企业相关的资料及笔记本全部上交，而且安排保安对离职人员进行开箱检查，像防贼一样监控大家，防止企业的制度泄漏出去。其实这些资料不是啥企业机密，你又不是军工企业。管控到如此程度，企业与员工之间进行着信任的博弈，最终只是彼此的不信任与叛离。而另一个生产型企业，要求高管必须不时发布自己的定位，以告知公司他们在哪里，我想很多销售公司也这么玩过，要求营销人员去现场巡检且要发布到位的定位。这种典型的控制无处不在。企业认为他们这样很聪明地控制了员工，以防他们偷懒、懈怠、不敬业、工作时间干私活等，但实际并没有控制住，只是看上去控制住了。用愚蠢的流程制度来抹杀员工的积极性，几乎在所有企业都出现过这样的问题，只是问题多少不同而异。拿一套看似合理但愚蠢的流程制度来控制员工的产出，实际上却抹杀了员工的积极性。防贼一样防着员工，像机器一样控制员工，只会加深劳资矛盾，让工作变得枯燥、乏味、无聊、无趣，这样的状态员工怎么可能有主观能动性，永远也出不来主人翁精神。然而大多企业指望用控制让员工有主人翁精神，谁都不希望被控制，谁也不可能在不被信任的情况发挥出主人翁精神——都不被当主人哪来的主人翁精神呢？“如果人是机器的话，对人进行控制就是很有意义的，但我们都是有血有肉、有思想的精灵，试图通过刚性结构进行控制就无异于自杀。如果我们认为：人类的活动无法存在秩序，除非有领导者；无法进行自我调整，除非通过政策来规定；负责的领导者必须事事亲为……那么，我们就不要指望有更多收获了，除了我们现有的——摧毁个人和集体生命活力的枯燥工作。”很不幸，现实就是这样的，大多数组织的管理都在摧毁个人和集体的生命活力，而我们认为我们是在建立秩序和效率，事实与我们预期相差太远，我们的管理学研究与管理者都太过自恋了，我们相信控制是组织的要领。然而控制只会让工作变得枯燥、乏味、无聊！大家都知道，但控制是传统管理的核心诉求，管理学里对管理职能的基本要点就是：计划、组织、领导、控制。“所有的管理者都需要控制，即便他们所在部门的表现完全符合计划。”在这里要强调的是，我批评传统管理控制存在的问题，并不是说组织不需要控制。在任何时候，或任何时代，组织依然需要风险控制和质量控制，这是永恒不变的真理。如何改变传统的这种控制人的控制模式，或者说如何实现基于信任的自主管理下的控制，这是新时代组织需要思考的。传统管理的科层体制，导致层级之沟通不畅，信息难以流通，而资源也被远离一线的高层掌控，进而形成层级之间的堡垒。对于不同层级职位的管理者来说，拥有信息和资源，就等拥有了权力。他们往往不能把信息进行有效流通，也不能把资源给予真正需要的人，他们觉得资源下放和信息畅通就会使自己的权力被消解，这就出现了真正深入战场的人却没有炮火。华为创始人任正非提出让听见炮火的人做决策，就是很好的在进行资源分配。“管理就是让一线员工得到并可以使用的资源。”如果说这就够糟糕，更糟糕的是传统的官僚体制，以及为了提升效率的专业化分工的思想，把组织切分成一个个不同独立的部门，本质是为了解决效率问题，但最后往往形成部门的“深井效应”——大家视角仅仅局限在自己的部门而不顾他人。这种“深井效应”会带来各种问题，部门各自为政各扫门前雪，各自为了自己的KPI而抢占资源或者互相掣肘，最终伤害组织整体的运营效率，使山头主义和本位主义像瘟疫一样在组织蔓延。这几乎是每个组织在发展过程中，都会遇到的问题，专业分工后却无法有效协同，使得组织效率越来越低，团队作战能力越来越弱，甚至一盘散沙。分工后组织不起来，组织发展越大危险越大，如果再跑快一点，基本上就会散架。我们不奇怪，一些很好的企业为啥会走着走着就没了，其中很重要的原因就是他们没有组织起来，也就是组织能力不具备。好的组织，尽管有分工，但大家会互相协作。一个很重要的检验标志就是，你看看这个团队的人会不会在非本职工作上用心去帮助客户解决问题。在这块做得相当优秀的企业，不但有细致的分工，有完善的岗位分化标准，但最牛的是协作的非常好，只要客户有需求，任何岗位的人都会去帮助客户解决，比如：客户想找财务解决问题，结果找到人力部门，人力并没有推卸责任，而积极帮助客户解决或者协调资源解决。而一个差的组织，就是你找到本职部门，他们依然推卸拖沓，根本不在乎客户的感受。传统的管理分工越来越细但却没有很好的协作，控制的越细协作却越差，就会使得组织内部部门之间变得封闭，组织层级之间变得封闭，组织与外界之间也变得封闭。这就使得整个组织，变得局泥于规则和界线，在一套固定的模式下变得守旧和失去激情，无法更好的感受客户的需求，无法更好的感知一线员工的声音，进而使整个组织沉浸于陈旧的规则中迂腐不堪而不能顺应时代变化。文化决定战略，战略决定组织结构，组织结构决定人才。企业要通过组织架构，来实现专业分工，以实现公司战略目标。组织架构有矩阵式、职能型、事业部制等，这些架构的思想大多都源自科学管理之父泰勒的精细化分工以及马克斯·韦伯提出的官僚体制。这种架构模式，都是金字塔结构，总裁、副总裁、总监、经理、主管到员工，层级非常明确。尽管有些企业提出倒字塔结构，就是把员工放在上面，把总裁放在下面，但换汤不换药，传统的金字塔模式并没有本质的变化。由金字塔结构引发出的一个著名的管理命题，就是管理幅度。就是一个管理者，到底该管理多少人才是最有效，如果超过这个幅度，就增设管理者或者层级，以确保管理的效率。这是工业时代专业化分工非常重的管理思想与管理模式，至今大多数企业也在延用这样的模式。但无论你怎么变，金字塔结构都会出现层级，传统的企业层级多达十几个。层层的审批，层层的干扰干预，还哪来的组织活力？身边很多朋友的企业，副总裁一堆，总监一堆，都高高在上，对下面的人发号施令或进行监控，有时团队会被多人领导，甚至都不知道该听谁的，每个人的说法还不一致，使得管理变得极其混乱。增设管理者，本来是为了分工提升效率，提升管理成果的输出，最后发现每增设一个领导者，就等于为组织增设了一个效率制约点，使得企业完全无法高效运转。因为他们无法进行良好的协作，都是领导，都牛逼哄哄，甚至各自为政，形成派系，彼此勾心斗角，这必然会蚕食掉组织的活力与激情。如果说这种状况已经很要命了，那更要命的是这些金字塔下的管理者，层级之间不断指挥、命令、控制部下，职位越高的管理者越自以为是，越听不进意见，往往把自己的想法当真理，把自己当权威，甚至用职位和权力压制部下。这就是使得组织变得压抑，工作很不爽，得看领导眼色，得拍领导马屁。传统管理的领导者，除了装就是装，摇屁股摔蛋成为常见现象，导致三个常见现象：老虎的屁股摸不得——那些领导者尤其高层领导者没人敢说他们；大象的屁股推不动——职位越高的领导者越容易陷入懈怠成为变革的阻力；猴子的屁股摸不着——领导者懈怠渎职不能很好的履行自己的职责。大家最终除了捍卫权力就是捍卫权力，使得组织之间形成三个沟通问题：向上沟通没胆，大家有问题不敢跟领导沟通，你的意见和想法要么不被重视，要么就会被打击或辱骂；向下沟通没心，领导者认为跟部下沟通就是浪费时间，命令和控制就好；水平沟通没肺，都是领导谁也不尿谁，彼此都有自己的盘算和面子。最终不是彼此协作实现组织目标，而是为了自己的目标或KPI而各自为政、互相掣肘。金字塔模式使得组织变得极其压抑，使得组织协作不畅——协作的流畅度是检验好组织与烂组织的关键指标。很多组织人数越多协作越不流畅，最后变得越来越低效，直到把组织拖垮。更糟糕的是，组织充满了命令和控制，而缺乏倾听与沟通，使得组织干瘪而无激情和活力。组织结构的金字塔模式，除了让人感到压抑外，更要命的一点就是导致信息流通不畅。组织上层的信息如何有效传达到基层，基层一线的信息如何有效的传达到高层，是一个企业文化落地和运营效率的关键。但传统的组织模式，在这一点上基本无解。有研究显示，信息从高层往下传达时会层层递减，在董事长那是100%，到总经理那就变成了80%，到总监那儿就变成了60%，到经理那儿就是变成了40%，到主管理就变成20%，到基层就完全变样。而沟通本来也会随着人员增加出现递减，致使沟通漏斗现象在团队也大量存，你心理想的100%，说出来成了80%，别人听到的成了60%，别人理解的成40%，最终行动成了20%，甚至更低，结果可想而知。上层信息往下传达随着层级递减，这就会使得组织文化制度、战略目标在落地过程中变形，这也是很多管理者感觉到沟通怎么这么费劲的原因，使得组织在执行中往往会出现很大的偏差，非常不利于组织发展。这也使得很多企业走着走着就变形了，高层发现想得很好的事情但执行落地后完全不是自己想要的。而更恐惧的是，一线市场信息和基层声音无法上达。因为管理者为了维护自己的面子、尊严以及自己的考核，他们往往报喜不报忧，市场到底怎么样、客户是否满意、员工是否满意，这种真实的状况，一般很难传达到上层。组织越大，信息越难往上传达，到达高层的信息都是经过过滤加工、扭曲变形的，而高层又掌握着企业的决策权，真正了解市场以及一线员工的基层管理者往往没有决策权，这就会使组织的决策偏离市场和一线，这绝对是灾难性的后果。一个不能基于一线和市场真实情况而做的决策，往往是错误的决策。下传不下去，上达不上去，上层决策和文化无法有效执行，下层信息无法有效到高层，这种由层级造成的信息不对称，使得整个组织变得非常低效，极大的增加了沟通的成本和执行的难度。如果再加上一个喜欢让你去悟的领导，那么组织就变得混乱不堪。朋友公司请咨询公司进企业诊断，老师问一个管理者什么是“管理”，他回答：“管理靠悟”。后来，公司都知道了这件事情，并拿这件事笑话这名管理者。然而这名管理者道出了大多数管理者的真实管理意图，他们往往希望部下自己去悟，而不把事情讲清楚，或者把标准梳理明白，还给别人定性“你悟性太差”。日本很多企业在布置工作时说五遍就是克服这个问题，第一遍，麻烦你做个什么事；第二遍，麻烦你重复一下我让你做什么事；第三遍，你知道我让你做这个事的目的是什么；第四遍，这个事会不会出现什么意外，你怎么应对？第五遍，你自己做这个事，有什么想法和建议。
