【专访】Kabam周凯文：作为游戏公司的CEO，我是如何思考 | 游戏陀螺
文/游戏陀螺 罗伊
Kabam成立于2006年，前身是四位美籍华人成立的工作室，从2009年开始做游戏业务，最早在Facebook上起家。2014年Kabam收入达4亿美元，连续第五年销售收入取得增长，净利润也保持了三年的连续增长,银行存款超过1.5亿美金。Kabam现今的公司规模已经达到了四年前的10倍。到目前为止，Kabam一共已经开发了10多款游戏，拥有四款已累计为其带来一亿美元收入的游戏作品，并有十二款游戏在去年至少有一个月收入超过一百万美元。
Kabam的历史是一部通过不断转型占据市场领先地位的故事。Kabam创始人兼 CEO周凯文（Kevin Chou）曾被美国《财富》杂志称为“改写社交游戏规则的人”。最近游戏陀螺专访到了周凯文，并从公司转型、CEO的思维以及游戏公司全球化等几个角度进行了采访。
（Kabam 周凯文）
通过周凯文的采访，我们感受到的是Kabam战略明确，思路清晰。这是与许多中国公司不同的感觉，公司要赚钱但并非一种“近利”式的思想，同时又能在保持高速增长的时候去思考未来。中国的很多公司后劲不足，感觉大家都在摸着石头过河。这其实就是移动互联网发展太快带来的影响，国内企业的思想很多还没有转变过来。然而国外在这方面已经进步很多，我们要走的路还很漫长。游戏陀螺希望本文能给CEO们带来帮助。特别提到的一点，周凯文认为“作为企业家，IPO不是他的目标”。
一年收入4亿美元的CEO如何思考
9年来，Kabam的主营业务发生了几次重要变化，而其之所以能够这么快速发展也与转型分不开。每次的转变对公司的CEO都是很大的考验，需要的不仅仅是魄力那么简单。2015年，中国手游进入了“变化”的一年，CP、发行、渠道都在找寻突破。而本次的采访中，游戏陀螺更是侧重了这个问题。周凯文以其自身的经验做出了分享。
1、CEO的职责是思考，找到推动行业发展的关键点，在变革之前去改变与适应
我记得有一个很著名的曲棍球运动员。媒体采访的时候，他说过一句话，别人都是跟着球走，球到哪里人跟着走到哪里，而我是预测这个球会往那个方向走，然后先一步到那里。
公司从成立以来，我的工作就是去思考今后的一年、两年、三年。今后这几年，对于一个公司来说，最重要的是这个行业的推动力在哪里，去发现推动这个行业前进背后的关键点。这是我作为CEO一个重要的职责。
过去几次业务的变化转型，其实对我来说也不容易，也比较痛苦，也需要很大的勇气，同时也对领导力有很高的要求。我是要看到行业的这种变化，在这个变化真正颠覆公司和产业之前，做出一个相当的、朝着这个方向发展变化的一个反应。还有就是，尽量在别的公司也看到这种变化之前，做出最快的反应。经历这些变化和转型，是比较痛苦的。我当然也希望我们公司能像Facebook那样，一直坚持自己的方向，没什么变化。但是所处的行业不同，我们需要改变，需要适应产业的变化，需要一直都很成功。从这点上来说，Kabam在适应能力方面是比较强的。
2、未来有预测性和引导性的指标很重要，但不要落入以数据为导向中
如何对行业做出判断，我觉得很多公司会落入到以数据为导向中。通过数据，我们看到的是目前发展有多快，现在的状态怎么样。但这些数据给你带来的要么是当前，要么是一些延后的信息。而我觉得很关键的一点是要看你领先未来的，对未来有预测性和引导性的指标。这个是很难抓住的。我会鼓励领导人或 CEO在评估一个公司的业绩时，通过这些引导性的、对未来的指标来判断公司的业绩。这样的话有助于预测未来的发展。然后才好决定说在哪个时候、哪个时机去把握这个变革，而不单单只是现在的这些数据。其实要把握好这个非常难。举个例子来说，很多公司会看存留率、ARPU这些指标，它们能告诉你的，要么是当前，要么是延后的信息。它们对将来的情况展示得不是很多。
3、五年前建立北京工作室 因为看上中国的免费游戏机制，而现在定位需要调整
Kabam进入中国比较早，五年前就已经在北京开设工作室，目前在北京拥有200多名员工。然而Kabam的游戏收入却基本来自北美与欧洲。
五年前我们开设北京办公室的主要原因，是因为当时在美国很少有人理解免费游戏机制。那时候大家的精力和经验都集中在主机业务上。而中国那个时候在免费游戏方面是非常成功的。所以我们开设北京办公室，并且集结到一批有开发免费游戏经验的人，然后我们做了很多成功的游戏。
大约一年半之前，我们看到美国也开始有很多人才掌握了免费游戏制作的经验。西方市场和中国市场的的平衡渐渐被打破，Kabam中国办公室的定位和原来就不一样了。而同时在那个时候，我们开始研究亚洲市场的战略，想要充分利用中国研发中心研发的实力。
二身为游戏公司如何做全球化 ？从思考到实行 Kabam的战略调整
经过多年发展，kabam已经成为西方市场领衔的游戏公司，目前公司60%的收入来自北美，其余来自欧洲（40%）。然而在一年半之前，kabam开始制定亚洲的发展战略。为了抓住这个全球性的机遇， Kabam进行了战略调整。
1、一年半前制定亚洲计划，逐一开拓：从中国之后韩国、港澳台、日本，最后东南亚
两年前，我们在北美和欧洲业务的占比大概是百分之五十，但是因为欧元下跌，现在变成60%（北美）与40%（欧洲）,并不是因为是我们在欧洲的业务量减少了，而是因为外汇的比例带来业务比例的变化。其实我们在亚洲的收入很少，几乎为零。过去一年半以来，我们一直在做的事就是研究亚洲发展战略。我们把亚洲看成五个市场组成，中国市场，韩国市场，日本市场，香港、台湾、澳门市场，以及东南亚市场，不过像泰国、越南等已经发展成一个独立的区域。
我们不会同时进入五个市场，只会有针对性的开始，从重点的市场开始。先做好中国市场，然后再做好韩国市场，随后做台湾、香港、澳门，再做日本，最后做东南亚市场。这是我们一个战略，并且有针对性的，有优先级的去逐步实现整个战略。这样的话，实现起来才能有条理、很清晰的去落实。过去一年半以来，我们就明确亚洲市场是一个发展重点。我们也非常期待，能够看到我们第一款针对中国市场准备的《漫威格斗：冠军之争》这个游戏能在中国上线。
2、调整安排原因：从规模与发展速度中寻找 在技术难度与优势发挥下衡量
我们作出这个决定有很多原因。一方面我们是看准哪个市场发展最快，以及这个市场的规模。大概一年半以前开始作调研之后就觉得，中国市场的增速可是最快的，当时已经很具规模了。第二方面，我们会看市场进入的难度有多大。一个是技术上的难度，还有就是基础设施建设方面的难度，以及政策、规范的难度，文化方面的难度也是重要的考虑点。日本有非常独特的文化。中国跟韩国更相近一些，不用说，台湾、香港、澳门跟中国更相近一点。还有一方面，就是我们会考量，我们在哪个地方最能够施展我们的优势。我们的工作室在北京有五年的历史了，通过工作室我们了解到一些中国市场的情况。另外一方面，我们三个创始人都是美籍华人，再来就是因为在这边有那么长的时间，研发方面的实力也具备。综合这些原因，所以才会有这种调整和安排。
3、具体战略调整与执行：精简业务领域与集中开拓
为了抓住全球性的机遇， Kabam进行了战略调整，立志打造为移动游戏行业的领袖企业，专门发行 AAA 级主机水平的游戏，专注开发策略游戏和角色扮演类（RPG）游戏。通过战略转型，加强工作室领导团队的实力，深入与好莱坞的合作，预备中国的分销平台，精简业务领域，保留对开发 AAA级游戏，能够匹配新的《漫威英雄：冠军之争》，《速度与激情 7》，《Spirit Lords》起到核心作用的业务。调整后Kabam在全球拥有的员工数超过825名。
以下为具体调整：
引入新的高层领导人，支持各工作室和企业领导团队
剥离遗留的网页游戏
减少第三方发行业务
关闭没有达到AAA级的游戏
延迟其他游戏的上架计划，增加开发时间确保产品达到 AAA级最高质量玩法
减少对部分老游戏的新投资，但继续为老玩家维护游戏
重视客户服务 最重要的是，集中资源开发 AAA级主机水平的手机游戏，最大化游戏在全球大卖的机会。
减少发行的游戏数量，从 2014年的 12个自主研发和第三方游戏减少到 2015年的4款新游戏。
4、Kabam的调整动因与周凯文的决策思考：资源与利润的最大化
Kabam精简业务领域与集中研发AAA产品的主要一个动因是，我们一直在思考，我们做了一些成功的、令人骄傲的产品，但其实有些产品可以做得更好、更出色，更优秀。因为我们当时做得太多了，如果能够做得更少些，对每一个产品就会投入更多的精力，那每一个都能做得更好，更让我们骄傲，每一个成功的机会就更大。因此重要的一点就是，我们整个管理层的团队全都是爱玩游戏的，作为游戏玩家，我们自己也希望能够拿出不只是好，而是最优秀、最高质量、具有顶级水平的产品。
另外就是市场本身也在变化，现在我们看到排行榜很多第一第二的顶端游戏，它们带来的市场效果远远大于一些排在中间位置的游戏。所以我们如果能够按照这个战略做对做好的话，我们就能够保证每一个游戏都能做到最好，都能实现最好的市场价值。
三面对高投入与高风险 Kabam如何去评估和避免
在Kabam的战略调整中，游戏陀螺看到最重要的一点是“集中资源开发 AAA级主机水平的手机游戏，最大化游戏在全球大卖的机会”。高投入意味着高风险，因为我们不敢保证产品一定会成功，市场是怎么样的，谁也不好说，只能是通过我们以往经验去推断，做好产品。实际上现在也存在一些问题，叫的好产品不一定真赚钱，好产品与赚钱不一定相等。而风险的评估和避免是每位CEO在战略调整时都会面临的问题。
周凯文认为，对公司来说，我们现在资源上很丰富，资金也很充足，一直保持盈利。现在来说，公司确实有资本去压一些大的作品。这并不是说我们之前的很多游戏都很成功，所以现在才采用这个策略，这不是任何公司都有实力去采用的策略。我们真心想做的，就是做自己热爱的引以为豪的产品。我知道很多人面对媒体会说，我们这个游戏很好，大家都做得很棒。但是我们心里最有数。我们有一个很强的推动力，希望我们做的产品，哪怕说商业上并不是很成功，但是我们心里知道，这是一个非常成功的产品。这是非常重要的一点。目前来说，我们是在这个轨道上前进。包括刚才讲的转型，我们也是在一步一步完成，现在还没完全实现。市场成本很高，游戏上线发布的时候，肯定会在市场上下大力气推，会砸进去很多钱。如果到时候不成功，肯定大家都会很自责，很难过。但是我觉得这不是件坏事，难过其实也是好事。有些公司可能一年生产十几二十个产品，有一个做不好了，也就算了，大家没什么感觉。但是我觉得其实我们就做几个，如果一个不成功，那种自责感是好的。这就迫使我们做的时候是以创业的态度来做，我们要确保整个制作的时候是带着非常强的专业度和专业感去制作。
四游戏公司绕不开的话题 Kabam的IP观
IP是所有游戏公司发展中都绕不开的话题。Kabam也是如此，较早就与好莱坞建立的合作关系，从华纳兄弟的《霍比特人》，到环球影业的《速度与激情》系列，再到迪斯尼标志性的漫威品牌。虽然Kabam的游戏中一部分是同好莱坞最知名品牌的合作之作。但收入来源并不仅仅依赖于合作开发的游戏。Kabam的收入来源于自主研发的游戏、以及好莱坞系列化品牌和通过并购获得的游戏。当然对于游戏陀螺IP话题的提问，周凯文也分享了自己的观点。
IP的话题，我们又可以再写本书了，可以聊很多。说到IP的时候，其实我们是真的具备这种实力，能够吸引到最好的一些IP，然后跟这些最棒的公司团队一起工作。对于我们拿到的IP，我们都很在乎P，会想得很周到。同时我们去做这些项目的团队，每个人都是真心的热爱这些IP。例如做星球大战和漫威的两支团队，每一个人其实都是星战迷，都是漫威迷。这方面Kabam在业内是具有非常独特的实力的。有一些公司可能觉得第一次跟这些IP品牌合作，这个不能做，那个不能做，实际上我们对于IP持有方的要求非常了解，熟悉他们的流程。在IP方面，我们拒绝了很多主动找到我们的IP，可能有数千个上万个，我们最后接下来的只是少数。
我们在接IP的时候会考虑这是不是一个正在流行的IP，它必须是在北美、欧洲，还有亚洲三个地方都流行。如果不是在这三个地方都很流行，那我们是不会接受这个IP的。打个比方，像漫威这样的一个品牌，如果说给你一个机会跟它签一个长达一百年的协议，拿到IP的授权书，你自己做。很多时候大家心里第一个想法肯定是会抓住这个机会。我们跟IP合作，跟他们建立长久的合作，从品牌和经济收益各方面达成对双方都有利的长久合作。还有就是品牌建设方面也要有一个长久的、有利于我们的合作，包括对未来的发展合作。我们其实很享受跟这些大品牌合作，享受合作的过程，以及跟他们建立的合作关系。我们拿到了IP，绝对不会做成二流游戏，一定会做成一流的。我们也有自己研发的IP，当中会寻求一个平衡。今后如果还有这些好的大的平台，我们肯定是愿意继续和他们合作。
五周凯文的回顾 Kabam的成功与失败
这是整个采访中的最后一个问题，也是周凯文认为最好答的一个问题。在游戏陀螺看来，不管多么大的公司，都不可避免的面临过成功与失败的考验，关键看我们如何去面对和总结。
失败回顾：关键岗位最合适的人
我最大的失败就是在某些关键的岗位没有找到最合适的那个人去做，这是我最大的一个遗憾。我一直非常希望能够找到一个让我很钦佩很尊敬的人，同时我又很希望很喜欢和他一起共事，而且我又很欣赏他的工作的。尊敬他、喜欢和他共事，又很欣赏他的工作，要满足这三点很不容易。
成功回顾：《漫威格斗：冠军之争》这款产品
应该说漫威这个游戏，是把我们以前对游戏的认识、知识、经验总结应用到这款游戏来，应该也是我们以后的游戏开发很难实现的。以前的《亚瑟王国》、《霍比特人》这些游戏，我们都有做得很好的、非常出色的地方。好的地方包括技术方面、设计方面、社交的元素，以及货币化、团队建设等方面，我们积攒了最优秀的这些点，集中展现在了漫威这款游戏里。
（采访后合影，从左到右，Kabam 周凯文， 游戏陀螺 罗伊）
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