经销商的根本优势
从1995年离开国企追赶市场经济的大潮，到2013年离开总经理职位，之后参与的顾问项目见识了中国经济舞台上最活跃的群体——经销商。
前十几年几乎都是甲方的立场，难免在认识上有偏颇，加之我所服务的品牌都是国内乃至世界第一品牌，无论如何是把经销商当作管理对象来看待的。
作为经销商是否合格的标准其实很简单
1、空白市场的成长性
2、承担业绩目标的能力
3、如果换掉这个，另外一个会不会更好
顺便说一句，在大品牌眼里，听话很重要。在康师傅工作阶段，一个业绩非常棒的地区经销商，由于不愿意执行价格政策，被我以停止合作警告，当日恢复公司管理价格。
做顾问这几年业绩压力这根弦没那么紧绷了，换一个角度对之前的看法做了认真的反思，毋庸讳言应该更平等的看待经销商。因为每一个经销商都是企业当前阶段的一个合作伙伴。
企业和经销商之间“店大欺客，客大欺店”的博弈是永恒存在的。经销商不再相信“命运共同体”，企业也不再相信经销商的“忠贞不渝”。
二十年，我没有见到企业和经销商之间的关系永恒的案例。合作则相互扶持，分手则对簿公堂的大有人在。
经销商凭什么让天平向自己倾斜呢？
可以看看某著名企业的经销商评定标准：
1、地缘关系——政府消费、税务、工商、银行的关系。这是十年前经销商存活的基础。
2、资金能力——打款能力，除了由于淡旺季造成的物流需求之外，企业业绩目标要求款先到账。
3、仓储、配送—— 压货能力，配送与收款是经销商与终端的链接能力。
其实这些标准大部分建立在“卖方市场”的逻辑上。现在经销商具备这些能力未必能占领市场。鉴于企业和经销商的关系，经销商也不应该按照企业的标准评价自身。
经销商应有自身的标准以建立根本优势
1、专属合作品牌
君子性非异也，善假于物也。不求天长地久，只求暂时拥有。让品牌帮助经销商建立交易关系。
2、影响区域
商圈，与行政区没有直接关系的习惯性商圈内的影响力。一般企业在划定势力范围的时候，参考行政区域。区域不是越大越好，在不同的阶段与公司战略匹配就好。
3、人是根本中的根本
（1）人的数量：坐商的时代早已过去，5G移动互联+行商的模式必须有人数支撑，即使是巨无霸型的企业在未来也很难支撑单一品牌的终端服务。
（2）人的执行力：在流程内的贯彻落实，有目标、有行动、有检查、有奖惩。
（3）人的学习能力：通过对客户的深入了解，以同理心服务客户，形成团队协同的效果。
人是网罗品牌的主体，人是辖区影响力的主体，人是学习的主体。
应了柳传志老爷子那句话：“联想最大的财富是人！”
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作者 | 李瑞波，珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人、首席战略咨询师；5S营销系统创始人；北京大学光华管理学院EMBA；南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授；中国中小企业发展中心专家曾任顶新集团（康师傅）首位大陆籍营业部长、曼可顿（比利时）国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰Heineken 中国北区总监。具有广阔的国际视野，领先的理论体系、扎实的实战体验擅长公司战略系统诊断及流程再造。曾出版动保行业营销专著《破局——动保经营管理透视》、《战略营销落地中国》。
-营销系统整体解决方案专家-
珍谋钧略 /专注农牧行业 /营销价值再造
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