5S永无止尽

众所周知5S活动起源于日本，如今已经推广到了全世界并得到了广泛的认可与深度实践，而且还发展出了6S、7S等一系列新的延伸，可见5S管理与活动的威力所在

但时常令我遗憾的是，尚有不少人将5S活动理解成大扫除、划区域线、贴标签、培养良好习惯等简单的内容，他们认为5S活动不能够有效地提升管理的绩效，对于企业的业绩及竞争力的提升没有显著的帮助，因此很容易形成5S无用论、疲劳论，在推进时往往雷声大雨点小，口号多行动少，流于形式最终不了了之

5S活动无用论的认知其实是非常肤浅的！5S活动经过半个多世纪的研究与践行，不论是内涵还是实战都达到了深度、广度及高度的至臻境界。从现场改善到管理绩效提升、甚至企业经营革新都是5S活动，被笔者成为“完美5S”

5S活动只有起点，没有终点，因此5S活动可以取得阶段性的成果，但绝没有成功的结束时候

几何学演化的启示

几何学的英文是Geometry，它是由希腊文“土地”与“测量”合并而成，意思是“测地术”，是专门研究形状与测度的学科

几何学起源于古希腊，至今已有几千年的历史。我们首次学习几何学，是从初中的平面几何开始的，继而是立体几何与解析几何。如果你没有在数学或理论物理专业继续深造，你对几何学的认知就只能停留在中学阶段了。但其实几何学非常深奥，也极为复杂，它构成了现代数学的3大支柱之一。简单举例如下：

古典几何学

欧式平面几何
欧式立体几何
笛卡尔解析几何

（欧几里得）

（笛卡尔）

近代几何学

非欧几何
黎曼几何

（黎曼）

现代几何学

微分几何
拓扑学

（拓扑流形）

一名只是停留在中学生水平的人，只能懂得平面几何、解析几何与立体几何，但不可能理解更为高深的微分几何、非欧几何与拓扑学

其实对于5S活动的理解与认知也是如此。你可以将5S理解成为大扫除、画区域线、张贴标识牌、培养良好习惯，这些的确是5S的内容，但决不能理解为5S只是如此

5S简史

5S的起源与演化

5S起源于日本，指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业一种独特的管理办法

1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时目的仅为了确保作业空间和安全

随后30年，因生产和品质控制的需要逐步提出了后3S（清扫、清洁、素养）

1986年，日本的5S著作逐渐问世，冲击到整个现场管理模式，并由此掀起了5S的热潮

日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流

5S的基本定义

整理（SEIRI）：【要】与【不要】坚决留弃

整顿（SEITON）：科学布局、取拿便捷

清扫（SEISO）：扫除垃圾、美化环境

清洁（SEIKETSU）：长抓不懈、坚持到底

素养（SHITSUKE）：自觉遵守、养成习惯

3大认知误区

这是一张著名的图片，它揭示了5S活动在企业管理与运营中的基础作用，但同时也容易导致认知的误区

5S无用论

5S活动过于简单与基础，不能有效提升企业整体实力与绩效，因此不能有效地提升企业竞争力.因此经常导致面子工程形象工程

雷声大、雨点小
口号多、措施少，热衷于口号、标语，缺乏实际行动
命令多、沟通少，侧重行政式命令、缺乏全员的有效沟通与思想统一、也缺乏高效的激励制度

麻痹论疲劳论

我们的5S活动已经持续多年做到顶了，还有啥可以深入的？

5S只是一种工具

5S管理是现场管理与改善的一种基础性工具，它与其他的管理工具，例如：IE、TQM、TPM、SMED、VSM、JIT等是完全独立的

误区的产生归根结底是对于5S活动内涵的理解太过简单、甚至肤浅

5S三级水平与至臻境界

典型案例分享-1

（看似观感很好的车间）

乍一看这个车间，它整洁、整齐、有序、绿化、壮观，绝对是5S的样板车间。但从笔者专业眼光来看，车间内明显存在着巨大的场地浪费、设备浪费、制造搬运时间浪费、产品等待时间浪费，换言之它的生产流程非常的不精益，所以它绝对不是5S活动应该追求的样板，其实是十足的“样板式形象工程”，典型的“重面子、轻里子”！

典型案例分享-2

在笔者最近为一家机械加工企业实施的现场5S管理与持续改善的咨询项目中，策划了7个维度的改善内容，涉及车间布局优化、作业效率提升、现场目视化、设备自主保养、库存中呆滞品的处置、高效工作方法、打造一线铁军等深度改善

5S绝非大扫除、画区域线、贴标签，它的目的是创造充满活力、令人耳目一新的现场，并能够提升效率、保障品质、保障安全、杜绝浪费

（布局优化后物流与搬运距离极大缩短）

（车间区域科学规划）

（区域科学规划与标识）

（呆滞品处理之后极大地增加了仓库场地与空间）

（仓库定置管理与目视化标识）

（设备状态目视管理与自主保养）

三级水平的内涵

一级：现场改善

二级：绩效提升

三级：经营革新

（从现场改善深入至绩效提升、甚至经营革新的提升）

实战案例分享

“清扫”的内涵

一级：清除垃圾

（车间下班前清洁化活动）

（清扫基准）

二级：设备点检与消除缺陷

（自主清扫与点检）

（缺陷红牌作战）

（班后清洁颜值高）

（集中清扫与消缺）

三级：安健环SHE一体化与绿色经营

“整理”的一级水平：呆滞品处理

很多企业不舍得处理呆滞品，认为它毕竟是财务性资产，处理了挺可惜的。这是一种完全错误的认知。因为呆滞品不能及时处理的话，不仅占用了场地、货架、人员、物料管理等各种资源，而且从财务角度来看，也会降低资产回报率

呆滞品的处理不代表全部报废，而是需要确认与甄别是否可以今后使用、或者是否可以移做他用。这样不仅可以及时处理不良资产，更可以为企业的降本增效做出贡献　

“整理”的二级水平：适量库存

两种极端的Zuo死策略

库存依赖症

认为传统的大批量库存策略是“保险”的

巨大的“缓冲区”以缓减、甚至掩盖问题

从业人员无需高度紧张，更无需多能化、全能化

中国的财务制度将库存归类于“资产”而不是“负资产”

零库存

无论从企业制造流程的微观实际、还是数学模型而言，零库存都无法实现，库存必然会存在

从宏观角度看，零库存对企业而言意味着不论是产品实现流程、还是订单实现流程都不存在任何的缓冲区与周转量，客户紧急的插单或提升订单数量的需求将无法完全满足。这是致命伤，因此被我称为休克疗法，十有八九会死掉

库存必然会存在

在线库存WIP

制造流程的各个工段，甚至工段内的工序之间，标准工时都不可能做到100%的匹配与平衡，因此在单件流不能完全实现的场合必然产生WIP

制造流程中的各个生产单元当存在物理上的距离而需要搬运或转运产品时，则会产生WIP

设备效率OEE、品质保证不能100%达到设计要求或排产计划需求的时候，也将设定一定比例的缓冲量

某些物料存在着最小包装量，而且在领用或配送时难以细分拆分时，制造现场将会出现余料

原材料库存

采购P/O要求的正是批量送货，由于可能存在最小包装量或最小采购量

有些采购周期特别长的物料只能集中次数批量购买，而无法做到根据订单的需求而定量购买

供应商“最小包装量”、“经济采购量”的制约

大宗战略物资的“战略性库存”

半成品成品库存

当订单临时、剧烈变动时，为了能最终完成成品的入库、成品出库与配送，从而实现订单的交期承诺而有必要设定“缓冲库存”

就算有些企业已经实现了“完全订单化”的模式，成为“补货式生产”，但对于出货量大的产品还是会设定“周转库存”以自动启动补货

适正的库存才是正确的策略

科学地分析库存存在的原因，合理地降低库存的存量才是当下制造业正确的策略，也是急迫的挑战
有些企业一谈及物料库存低减，便立刻采取强制性的采购要求，将压力转嫁给供应商，很多优秀的工具VMI、JIT供货、供应商大会在中国都变了味，短期效果有但难以持续
有些企业对于WIP的产生原因认知不清，尚未能认识到传统的模块式水平布局、产能不匹配、物料领用不精细、排产计划达成率低下才是产生WIP的主要原因，因此改善的焦点往往看到了芝麻，忽视了西瓜

“整顿”的三级水平：生产方式革新

传统生产模式曾经的辉煌

传统生产模式并非指遥远的“手工作坊“，其实它离我们如此之近，至今仍然占据着制造业的主流，成为众多制造企业的”传家宝“。传统生产模式专指在第一次世界大战之后，由H.福特首创、并在1913年的底特律高地公园工厂完整实现，经过通用汽车总裁A.斯隆的不断改进与完善，最终形成了严格的体系并达到了人类制造方式的新境界。被称为”大批量生产Mass Production“

传统制造模式的2大致命伤

模块式工艺布局（水平布局）、生产批量性流动

由于采用模块式生产方式，每个工序间必须批量（Batch）传递，而非一个工件流动，工序间存在大量的加工品、半成品，故WIP多

模块式生产方式由于形式决定了批量生产数量，故T/T(节拍时间）大于C/T(周期时间），L/T（交货周期）长

模块式生产方式由于是工序间批量传递，故可能产生批量不良影响整个工作品质

模块式生产方式根本上就是推动式生产方式，需要大批量生产，结果会产生库存以及搬运浪费

大规模流水线Line装配

如遇机种切换必须等到所有工序全部完成才能切换

生产线上所有的部品、半成品以及成品必须完全清除

生产线上所有的相关工艺资料、作业指导书、样品以及限度样品必须更换

生产线上所有的专用设备、治工具以及辅助工具必须更换

革新步骤6步曲

抛弃“模块式批量传递“ 导入”流线式小量或单件传递“

长线体短缩化

生产线体由标准作业台组合而成，便于生产线工序的增加与缩减

三层标准作业台、立体空间充分利用站立作业（小距离走动作业）

面向生产线的作业

取消传输带，采用人手传递或工装器具传递工序间，在线库存0件（单件流）或少件标准作业

非标准作业完全分离（水蜘蛛角色）

员工技能多能化

培养多能工、甚至全能工。这话听起来有些悬，开始谁也不相信，但是NEC、三洋、索尼、松下、佳能等日本电器业的代表性企业的实践已经证明这些做法是完全可行的

单元生产细胞化Cell

初级Cell：完全抛弃流水线，将工作台排列成凹字形，上面按装配的次序摆满零部件、工具以及测试仪器，由一个或几个工人完成装配。由于这种方式把原来的流水线分解成了一个一个单元式细胞，所以被命名为“细胞生产方式Cell”

高级Cell：当完成了多能工甚至全能工的培养之后，细胞中所需要的作业人员数量便不再固定，而是可以根据排产计划灵活调配，从而使员工的作业效率得到极大的提高，因此被称为“高级细胞化”

(初级Cell）

（高级Cell）

混流化Hybrid

为了满足“多品种、小批量、快交付”的生产模式，人类创建了将“细胞化单元生产”与“快速换模SMED”相融合的技术与管理，从而最大程度地减少换模或切换机种带来的产能损失，创建了可以对应全机种混流生产的最新模式，被称为“全能混流式Hybrid”

在Hybrid模式中，为了保证全机种几乎无切换的顺畅生产，强大的数字化信息系统MES、MDS的支撑非常必要以保障物料、辅料、设备工装、模具等生产要素的精准配送

产线小型化

单元生产细胞化的局限在于并不是所有生产线及工序都可以被换成了单元式细胞生产。因为不少工序必须使用共同的设备、机械或传送传输装置，而非人工。以这类工序为对象所产生的就是小型产线。可以说，它的出现是在生产线领域中自单元式细胞生产以来的另一场“革命”空间缩减率飞跃性地提高以小制大能够对应突然出现的订货要求

“素养”的内涵

一级：良好的个人习惯