大搜车沈淦：行业浮沉 20 年，我眼中的数字化转型与千人级团队管理
在阿里期间作为余额宝技术架构负责人和招财宝团队负责人见证了电子金融产品在我国的涌现和发展；
现任大搜车高级副总裁，3 年时间将研发团队从 100 人发展到 1100 人；
这是 TGO 鲲鹏会杭州分会会长沈淦（花名：怀民）过去二十年的经历。超过二十年的技术、管理经验，这二十余年中，他见证了技术变迁，尤其是金融行业的数字化、科技化变迁，在沈淦的眼中，他是如何解读数字化转型的发展呢？在这个过程中，随着其引领的研发团队规模的不断扩大，又是如何解决千人团队的管理问题呢？
在广大互联网企业的眼中，传统金融企业似乎永远走在转型的路上，令人不解。互联网金融、金融科技，为何而转型？转型遇到了什么困难？什么时候是个头？许多互联网人无法给出准确答案，而沈淦恰恰是这一切的见证者。
6 年前，互联网金融兴起，象征着互联网与金融机构的第一次深度结合。但无论是相比一般性互联网 To C 业务，还是传统金融业务，互联网金融的业务架构都有其特殊性。
沈淦解释道，与电商类 ToC 系统相比，互联网金融产品在销售环节完成之后，商品的服务周期要长很多。加上金融业务直接涉及到资金，一分一厘都不能算错，对系统架构提出了很大的挑战。
对比传统银行业，沈淦则着重强调到，互联网金融业务的架构非常适应快速迭代、重视营销获客、重视转化率和 ROI，但同时也缺乏风险管理、合规、审计、交易和资金安全等方面的成熟经验。
事实也印证了沈淦的观点，2016 - 2018 年，国家逐渐收紧对互联网金融企业的监管，相当一批“新型 P2P 理财产品”销声匿迹，只留下少部分正规军继续耕耘。没过多久，金融科技出现了，在更大范围内、更深入地影响着金融行业。
其实，在互联网金融、金融科技这一系列概念的背后，反应出来的是传统金融企业多年来坚持不懈的数字化转型，执着地寻求改变。
每一场漫长的变革，都意味着其过程并不顺利。
据统计，截至到 2019 年，有 85% 的银行将数字化转型作为战略重点，但大部分阻力重重。其中最显著的问题是过于追求先进技术，从而忽略了真实的客户体验，误判了技术业务价值。比如红极一时的银行智能客服，一度成为各家银行的研发团队必做项目，实际上究竟有多大的使用价值，还是要打个问号。
轰轰烈烈的数字化转型成了一场痛苦的“难产”，至今，能享受互联网生态红利的传统金融机构依然屈指可数，许多研发 Leader 甚至不知道为什么要转型，只是在“跟风”。
对这一切，沈淦太熟悉了。Sungard（金仕达）、新致软件、支付宝、大泰技术，从为世界级银行服务的 ToB 解决方案，到以新形态面世的 ToC 互联网金融产品，他都参与其中。
沈淦认为要处理好传统金融企业的数字化转型，在技术层面亟待解决的问题其实主要有三方面：
第一，传统金融企业产品在用户体验、营销、获客等增长方面还存在短板，需要提高；
第二，传统金融企业在技术基础架构层面略有不足，对 IOE（IBM 的小型机、Oracle 的数据库、EMC 存储）依然存在强依赖；
第三，很多大型金融企业，拥有大量的用户数据，但缺乏强大的数据架构和数据处理能力，所以对数据的价值挖掘还不够。
对此，沈淦也提出了自己的转型建议：
首先要加快去 IOE 的步伐，其关键是消弭对“云化”的不信任感。此外，数据驱动、营销驱动是互联网技术架构的核心特征之一，传统金融行业也应加大在数据和营销方面的发掘。
其中在数据驱动方面，微众银行的做法就很能指引方向。今年 1 月，微众银行开源了一个工业级联邦学习框架，目的在于帮助业内整合横向与纵向纬度的数据，应用于 AI 模型的训练，以产生更大的数据价值。放在以前，简直是不可想象的。
“金融行业一直有两个永恒的话题：一个是普惠，另一个是安全。”当谈及这场金融机构数字化转型的源动力是什么，沈淦这样回答道。这里的“安全”指的是广义上的安全，包括狭义的风控、也包括影响全行业影响民生的体系性风险。
沈淦进一步解释道，随着技术的不断进步，金融行业一直在高速发展。在某个阶段，对于普惠方向的推进力可能占据主流，会涌现出大量的、新型的金融模式，同时也会带来不少风险；经过一段时间的发展和沉淀，在某个阶段安全可能会成为主旋律，整个互联网金融会进入调整期。
而数字化转型的源动力，或许就是力求使金融企业在高速发展期和调整期都能保持良好态势，进而使其业务模式得到监管部门及社会的普遍认可，成为引领整个金融科技进步的风向标。
至于这场华丽的转型何处才是终点，有无终态模型，沈淦认为很难确定。目前，我们只能看到，在保证核心能力的同时，能同时具备高附加价值的金融企业，前景可能更加光明。
当然，转型困难，不单与技术问题有关，也受团队建设和组织管理方面的因素影响，而沈淦也在开启一段新旅途后，亲身验证了大型团队管理的艰难之处。
如何应对研发团队的规模膨胀
2016 年，在见证了金融企业大规模转型的十余年风浪后，沈淦选择了改变。他加入了大搜车，投身到产业互联网的建设中。谈及这场新的旅途，他说道：
“从互联网整个大的发展历程来看，以 2015 年~2016 年发生的滴滴快的合并、美团大众点评合并以及携程收购去哪儿等事件为标识，消费互联网的发展基本上进入了成熟期。需求侧消费端的互联网浪潮正逐渐成熟，同时也催化了供给侧的产业互联网的发展，我个人能在这个时间点加入到汽车流通领域的数字化、互联网化进程中，自己也觉得蛮幸运和幸福的。”
在合适的时间进入合适的行业，是幸福；进入新行业后，突然面对管理方面的巨大挑战，就有点惊吓了。
2016 年，沈淦初到大搜车，麾下只有 100 人左右规模的研发团队；到了 2019 年，这个数字暴涨为 1100 人，团队研发产品有包括大风车、车行 168、弹个车等在内的近十支产品。“自己挖坑自己填”，是他与团队共同成长的真实写照。
团队规模暴涨、产品线增多，直接带来的问题是如何管理，并非所有管理者都是韩信，点兵“多多益善”。
沈淦自有一套秘籍，大概可以分为四点：
组织架构先行：先有靠谱的组织架构，才能有靠谱的人。
培养团队的执行力：包括硬实力、软实力。硬实力主要是技术专业技能；软实力主要包括管理规划、管理团队、管理项目等技术管理能力。
目标导向：在团队之中正确的落地 OKR。
在线：第一，一切不能录入线上系统的行为都无法客观评价；第二，一切无法评价结果的行为都是耍流氓。
沈淦非常重视中台架构与云生态体系。如果再看看被他以“大禹”“哪吒”等神话人物命名的数据平台，很容易让人联想起另一家他曾工作过的企业：阿里巴巴。
他对阿里巴巴的集团作战能力印象深刻，并在采访中回忆道：“招财宝一期从项目 kickoff 到预发，前后只用了三个月左右的时间。我们从各个团队抽调了将近 80 名同学，大家根据架构规划分工协作，迭代节奏甚至达到了一边出视觉交互、一边设计架构、一边同步开发的程度。即便如此，最终大家仍然高效的完成了项目开发。”
这个故事似乎回答了大型团队如何高效作战的问题，但“阿里巴巴模式”一定不是沈淦的唯一解，他的答案来自二十年来在行业内历练的所见所闻所得。
如今在管理侧，他更喜欢将一些经典理论融入进管理实践中，如彼得·德鲁克所说的“知识工作者只能自己管理自己，作为管理者只能协助他们。”
他同时也推荐 TGO 鲲鹏会会员与其他所有对管理有兴趣的朋友，读读陈春花老师的管理方面著作，“很多观点和理论非常一针见血”。
无论是千人团队，还是九大产品，对于沈淦和大搜车来说，都并非终态，甚至对于宏观层面上的产业互联网来说，变革才刚刚开始。
关于自己未来的工作重点，沈淦大概列出了以下三点：
打造适应团队风格的 DevOps 全流程流水线；
建设中台架构与服务化容器化架构有机结合的技术底座；
建设产业云生态体系。
诚然，三个方向都是大话题、大任务，但沈淦并非在建造空中楼阁。除了在工作中不断摸索，他也准备和 TGO 鲲鹏会的会员一起交流，共创共建。
11 月 30 日，他邀请了微医集团高级副总裁 & 微医全科 CEO 张君、知惑科技创始人兼 CEO 冯亮、极客邦科技创始人兼 CEO 霍泰稳，一齐出席 TGO 鲲鹏会杭州分会 E 家宴，这是交流、共建的良好开始。
没有终态模型，行业如此，沈淦也是如此。带着对行业趋势、技术架构、团队管理的观察与经验，他仍然走在去往远方的路上。
TGO 鲲鹏会是极客邦科技旗下科技领导者聚集和交流的组织，以 CTO、CPO、COO、技术 VP 等科技领导者为服务对象，采用实名付费会员制，严格审核会员资格，旨在构建全球化的有技术背景的优秀人才学习成长平台，线上线下相结合，联结杰出的科技领导者学习和成长。截止 2019 年，TGO 鲲鹏会共吸纳会员近千位，分布在全国超过 12 座城市。
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