华博集团李列为：CEO和CTO没有本质的区别
华博集团CTO、TGO鲲鹏会南京分会会长李列为
作者：Echo Tang
CTO如何跟CEO沟通是困扰着众多互联网公司技术负责人的老问题，而李列为却能在这两个看似常存矛盾的角色中自由地切换，他认为，CEO和CTO没有本质的区别。
1995年从南京邮电大学毕业后，李列为加入了中国电信（江苏），在中国电信，做运营商也比较清闲。2001年，李列为已经在电信部门做到了中层。李列为告诉TGO鲲鹏会记者：“从中层再往上发展，短期内空间有限。当时我的领导说，你不如出来闯一闯。于是，我就出来创业了。”
他创立的第一家公司叫南京宁网科技，李列为担任CEO，并且把宁网科技做到了江苏第一名的SP公司，一年有两千多万的纯利，后来也获得中韩基金的投资。
2013 年李列为从创业公司出来，任职江苏蜂云网络CTO，负责江苏蜂云的研发工作，获得了顺为基金、彬复资本领投，常春藤资本、恒毓投资等多轮投资，公司估值 15 亿，主要管理开发团队，团队成员超过 80 人。江苏蜂云网络是由华博集团投资的一家公司，现在李列为在华博集团担任CTO的一职，负责集团的转型和管理工作。
2017年李列为加入TGO鲲鹏会，并于TGO鲲鹏会南京分会成立时担任会长。
TGO 鲲鹏会是汇聚全球技术领导者的高端社群，希望让所有孤军奋战的技术领导者都找到属于自己的圈子，冲破职业晋升道路中的成长局限，联结沟通桥梁、打破技术壁垒、探索业务与技术交融下产生的无限可能。
李列为在接受TGO鲲鹏会记者采访时也表达了对TGO鲲鹏会的认可。“我一直觉得找专家是学习最快捷的一种方式，我加入TGO这个组织相当于TGO是我们的专家库，所有的新项目，都能找到先进的参考案例，让我们少走弯路，少踩很多坑。”
以下是 TGO鲲鹏会和李列为的采访实录：
您自己做过 CEO 也做过 CTO ，能不能介绍一下角色转换过程中遇到的问题？
李列为：我认为CEO和CTO本质上都是管理者，区别是CEO对整个公司的利润负责任，对整个公司的发展负责，而CTO是实施CEO的技术战略，他更倾向于在一些战术层面为CEO解决问题。CEO有大有小，CTO也有大有小，本质上没有太大的区别。这两个职位的焦点都在“O”上，在管理方面，无论技术管理还是业务管理都是一样的。我认为CTO应该有CEO的思考方式才能配合好企业的发展，技术和业务两者必须一致，否则业务会很难推进。我记得在去年的GTLC（全球技术领导力峰会）上阿里的人讲过：CTO就是为了CEO曾经吹过的牛B，含着泪也要去实现的人。CEO和CTO之间是一个合作拍档，两个人的大目标应该是一样的，只是CTO更注重于技术的实现方面。
CTO 们经常会遇到的一个问题，CEO 的想法很多，而你可能没有办法把他的所有想法都实现，这个时候您觉得作为 CTO 应该怎么跟 CEO 来沟通？
李列为：首先CEO和CTO之间必须有互信，如果没有互信谈什么都是白谈。有了信任以后，CTO还需要比较高的情商，这一点非常重要。CTO不能只是研究技术，有了情商就会知道CEO所想的想法里面哪些是可行的，哪些是不可行的。当然CEO会有一些天马行空的想法，CTO必须想办法用一个CEO能理解的方式去跟他沟通，然后达成一个共识，否则大家互相顶着，这个事情就很难化解掉。
您刚才提到互信非常重要，那从您的经验来看，CEO 和 CTO 如何建立互信？
李列为：我接触了很多做技术的人，很多技术人都会有一点小自负，会认为老大根本不懂技术。你要清楚地知道，你这种心态是能传递给对方的，CEO会产生“你是在抗拒我，你和我是站在对立面的。”这种想法，他认为：我有一个很好的想法，远大的战略，可你不想做。发生这种情况是非常可怕的。
我认为作为技术的支撑方，CTO必须有一个很平和的心态，应该和老板有同样的目标、同样的路径、同样把这个事情做好的愿望，这种心态老板也能感受到，多说：YES AND...。有了这种积极的、接纳的心态之后，CTO说的话，CEO才可能更容易接受。我还是要强调，互信非常重要，有了互信这个基础之后，CEO才会慢慢听你讲的内容。
具体的实现方法有很多，首先你要用CEO能听得懂的方式去沟通。举个例子，我认为做一个软件项目和搞建筑开发是相似的，首先要有规划，你到底想建一个曼哈顿的建筑、歌德式的建筑，还是建一个中式的徽派建筑，规划好之后，要有设计、施工、监理等环节。这种思路我觉得一般人都能理解，你讲给CEO听，CEO知道你现在的工作做到了哪一步，哪个环节上出了问题。CEO可能经常会要求你改一改，这时候你可以告诉他，我现在这个建筑结构是摩天大厦的建筑，你现在突然让我改成一个小别墅，这个框架会有大的改动，咱们得商量下“得失”，用举例的方式，CEO会很容易理解。
如果举例他也听不懂，或者有些技术上的东西没法找到一个形象的例子，那你就带他去参观别的公司。比如，在TGO鲲鹏会这个组织里，TGO会员企业里有很多相似的项目公司，带他去参观，到外面看看，让他知道行业里都是怎么做的。慢慢地，他会理解你说的方案是有道理的。
李列为：我觉得这两个职位没有什么特别的不一样，CEO管理的更全面一些，CTO是更垂直一些。我不认为从CEO转换到CTO是下降职了或者是升职了，只是两者聚焦的点不太一样，CTO可能更多的关注点是在业务的实现和技术的解决方面。CEO更关注的是公司的利润、公司的运营、战略发展、市场机会、市场的战略布局等。
有时候，CTO要比CEO想的更多，CTO除了想技术实现，也要顾及到公司的资金是否充足，在不同的阶段用什么技术和方案，有逐步演进的思维，所以要完全理解CEO的想法才能去做这样的一些规划。比如，你的公司只有五百万资金，你招50个开发人员，要建个大型系统。虽然愿景很好，但是公司根本养不起，这样的CTO对公司来讲就不是很契合了。
对您个人来讲，技术意味着什么？您觉得它只是一个实现业务的工具还是您有更高的技术追求？
李列为：我觉得技术首先是为业务服务的，现在99%的企业都是做应用层的技术，是解决问题，而不是像基础学科一样研究非常底层的技术。应用型技术一定是为业务服务的，一定要产生生产力，我们要考虑到应用场景，找到技术的市场价值点。
如果面对的是一个我不知道应用场景的纯技术，我肯定没有练手的机会，我也会觉得没用，看不到价值也就没有动力去做。比如，现在我们用Redis、用队列或者分布式存储，在高并发的场景用的到，就会有成就感来激励自己去研究，为技术而技术，我可能兴趣不是太大。我们也会不断学习新技术，探寻新技术，也会结合当前业务需求去学习，看看能否用新的技术方案改善我们目前的开发效率。
比如，可能有些新技术刚出来不久，应用场景也不是特别多，您会花一些时间去研究它吗？
李列为：我会关注，比如，前几天有朋友跟我讲，他们要发行一个新的数字货币，业界有各种评价，那么我不会花特别多的精力，但是我会去跟踪，我会去思考区块链到底能给我们解决什么问题，这个产业到底发展到了什么程度。因为等到人家爆发了，你再去关注肯定有点晚了，我觉得花的精力不太一样，我会花少量的精力去关注这个。
工作之外您比较关注哪些事情？比如，地理、历史之类的？
李列为：我感觉我的很多业余生活都和工作有点关联，工作之外我经常和同事沟通一些商业模式的问题，也会参加各种社团的活动，有一些活动和我本职工作相差甚远。比如，一些连锁加盟的课、搞投资的课，甚至打太极拳的课。我觉得，当阅历丰富以后，你会发现所有的东西，道理都是相通的，就像整个太阳系的结构和一个原子的结构有很多相似的地方一样，真的做到触类旁通，那或许又到了哲学层面。
很多思路对我们研发的工作也会有一些指导价值，比如，我们在解决高并发问题时，也会想着之前去世博会参展的时候，世博会在整个上海城外就开始疏导，到了景区门口会有排队，在我们开发上叫智能域名解析、队列，这个里面还有人流的控制，都能找到这种“生活与技术”影射关系和逻辑关系，道理真的是相同的。
您刚说到太极拳，您觉得太极拳对您的工作有哪些帮助？
李列为：心态平和。因为太极里的哲学理念是非常多的，比如，以柔克刚。心态平和之后，就不会再像一个愤青一样遇到什么事就跳起来，你会发现一切都是可以理解的。对所有人的各种表现（愤怒、悲伤）都能看的比较淡。也就是说头脑里理性的程度会更多，也不太会有愤怒这种冲动，整个人站的高度会更高一点，这个高度就像大人看小孩一样，看问题都比较坦然。
最后一个问题，相对 TGO 鲲鹏会说点什么？
李列为：我觉得首先是感谢大家的付出，你们做了一件很有意义的事情，这是第一感觉。同时我也感谢Kevin（TGO鲲鹏会创始人霍泰稳）组织了这么好的一个群体，让开发者和技术人有了一个坚实的后方，给了我们很多的安全感。
在互联网发展早期，很多资料是找不到的，但在TGO这个组织里各行各业的IT人士都有，我想不管做哪类项目都能找到相应的专家和案例，这样可以大幅度地提升我们的效率，遇到困难的时候也不会孤立无援，这对我们的帮助是很大的。
我觉得Kevin同学就像是普罗米修斯，把光明的火种带到了人间，这个火种我想应该就是TGO组织，造福了全国、甚至国外的IT人群。让这个群体的朋友们能够互相交流，能够快速地进步，能够快速地解决问题，也是提高生产效率的一个组织。