卓越大奖最佳实践 | 莱士血液的人才管理变革之道：“从人心到人心”
《人力资本管理》专访上海莱士血液制品股份有限公司人力资源总监刘友为
撰文 | 李硕
自2015年国家食品药品监督管理局（以下简称“食药监局”）启动改革以来，中国生物制药行业的表现持续活跃，在一定程度上，甚至开始重塑全球生物制药行业的格局。
作为中国生物制药的代表性企业，上海莱士血液制品股份有限公司专注于血液制品领域，秉承“安全、优质、高效”的质量方针。自1988年成立至今，上海莱士已累计销售各类血液制品超过3000万瓶，从未发生任何确定的病毒感染报告及产品质量相关的不良事件，产品质量在行业中得到广泛认可。上海莱士也注重产品研发，是国内同行业中血浆综合利用率高、产品种类齐全、结构合理的血液制品生产企业之一。
近年来，面对国家政策和行业市场环境和的巨大变化，上海莱士确立了“内生式增长和外延式扩张”双轮驱动的战略，在完成自身挖潜和能力整合的基础上，探索集团化和国际化的发展道路。为此，2016年开始，上海莱士正式启动了全面的管理变革进程，而组织与人力资源变革是这次管理变革的重要组成部分。为打造一支能够推动变革的人力资源部团队，上海莱士邀请了拥有外企和民企人力资源管理经验的刘友为先生担任人力资源总监，强化人力资源部门的战略性作用。
2016年，上海莱士正式启动了管理变革进程，对公司战略和业务流程进行优化。组织与人力资源变革是莱士管理变革的重要组成部分，为了打造一支能够推动变革的人力资源部团队，上海莱士邀请了拥有外企和民企人力资源管理经验的刘友为先生担任人力资源总监，强化人力资源部门的职能作用。
“当时，莱士血液正在准备启动集团化的变革，而我之前的企业也经历过集团化转型，正好符合莱士的需要。另外，随着中国社会老龄化加剧，我也非常看好未来大健康行业的发展。”回想起当年选择加入莱士的原因，刘友为如是说道。
2019年9月，上海莱士血液制品股份有限公司获得了由HRoot举办的“2019大中华区人力资源管理卓越大奖”中的“2019大中华区最佳人力资源团队”。这意味着，三年的时间，在刘友为的带领下，上海莱士的人力资源管理也逐渐形成独特的组织模式和战斗能力。
进入莱士后，总经理让刘友为提交一份人力资源诊断报告，分析组织当前存在的问题。很快，刘友为就发现了第一个问题。
当时，公司的白班人员上下班时间是早晨八点到下午四点半，但是很多员工一般在四点前就不在工作状态了。有一天刘友为外出办事，下午四点二十回到公司时，他发现莱士的大门口已经停了一排员工的车，在等待门卫开门。当时，刘友为心中升起一个疑问，“难道我们同事的工作效率真的如此之高？”
在刘友为看来，虽然公司并不提倡加班，但是每位员工都应该把当天的工作做好。“工作中，我更看重结果。当我加班的时候，我并不会要求其他员工和我一起加班，如果其他人因为当天的工作没有做完而加班，我认为这很正常。”
针对上海莱士旗下众多子公司，通过分析，刘友为发现，莱士总公司的营业效能和组织效率比较低，与很多子公司相比有一定的差距。但面对这样的情况，很多员工却并不认为这是一个问题，甚至觉得很正常。因为莱士最早是外资企业，当时工资相对较高，但是随着公司性质的不断变化以及行业的特殊性，虽然大家的工作强度不高，但收入也大不如从前了，员工的失去感越来越强烈。因此，很多员工秉持的心态是“给多少钱，干多少事”。
这就成为变革的第一个切入点，从2016年起，上海莱士的人力资源部门在刘友为的带领下，开始进行激励体系的重构。在顾问的协助下，人力资源团队对绩效体系和岗位价值评估体系做了重新设计。2017年，上海莱士新的薪酬体系正式落地，并根据员工们的反馈不断优化。这是刘友为针对组织变革的第一把火。
解决了薪酬激励问题，刘友为把变革的目标也对准了员工赋能。生物制药领域科学技术发展日新月异，每天都有很多最新的科研成果出现。作为生物制药企业，上海莱士员工普遍具有高学历，但一些员工难以适应新的竞争和创新环境。为了解决这一问题，自2017年开始，人力资源部门将大量的工作投入到员工赋能方面，并结合公司的业务，为员工提供很多能够进行“实战演练”的项目。
“赋能员工不仅是培养员工的能力，也是我们从员工中选拔管理团队‘特种部队’的方式。因为很多管理干部和专家年纪都大了，需要优化，所以赋能员工也是在打造莱士内部主要的关键人才梯队。”
除了激励和赋能外，从2018年开始，人力资源部的重点转到转型的一系列工作。“文化是未来组织需要植入的基因，也是重点要开展的工作。企业要进行文化转型，首先需要改变员工的思维和心态。单纯就文化而谈文化是没用的。”通过从其他企业家那里获得的启发，刘友为认为打造企业文化最好的方式，是让价值观从业务中长出来。
“员工一直用一个方式思考，突然给他们一个全新的观念，他们很难认同，甚至有些员工还会认为企业文化和他是‘两张皮’。如果能从过去的业务中，提炼或优化出一套价值观理论，再加上一些新的内容，这样员工可能会更好的接受，这个工作还在路上。”刘友为表示，与业务相结合的文化转型还是上海莱士在2019年及可预见未来的重点工作。
与B2C企业相比，B2B性质的生物制药企业一直蒙着一层“神秘的面纱”，很多人对于这一类型企业的情况也只是一知半解。为了获得更多优秀的人才，很多企业会选择打造独特的雇主品牌来提升自己的品牌知名度。然而，很多企业对于打造雇主品牌的理解仅限于找一家专业的人才服务公司帮助其提取出品牌价值主张，然后在校园里开展一些相应的宣传活动。在刘友为看来，雇主品牌是企业文化的外延。
“要想真正打造强有力的雇主品牌，靠的还是员工们的口碑。”在做雇主品牌时，上海莱士有自己独特的角度和思考。作为专业要求极高的生物制药企业，最有效的招聘方式是内部员工的推荐。如果员工真正认同公司，他会扮演一个传播者的角色，将他对公司的认同感传播出去，影响周围的人。“我认为雇主品牌是能够真正看出企业变革是否做到位和是否让员工真正认同和信任公司的标志。因为只有做到这一点，企业的雇主品牌才算真正的建立起来。”
获得员工的认同和信任与提升员工的敬业度是分不开的。刘友为认为，评估一家企业的员工是否具备高敬业度，首先要看员工对企业的评价是否正面；其次要看员工是否愿意长期留在企业中工作；最后要看员工是否愿意在工作中付出额外的努力。
为了提升上海莱士员工的敬业度，在宣传方面，上海莱士建立了多个微信公众号平台，并在平台上传播公司的一些正能量人物或分享一线员工的工作事迹。另外，人力资源部门还会和工会进行沟通和合作，调节和处理一些员工和资方的矛盾，为员工提供了一个和资方谈判的平台，“在莱士，我们把工会当做是一个真正与员工沟通的平台，把职工代表大会当做与员工交流的媒介。”
在招聘方面，进入莱士后，刘友为带领人力资源团队将招聘重点从社招转向了校招，并且发起了名为“彩虹计划”的人才发展专项计划。通过设立管培生选拔和培养机制，跟学校建立紧密联系，提前建立好人才库，为公司未来1-3年高速发展战略性地储备人才。
在员工留任方面，上海莱士始终把员工待遇的提升放在第一位。刘友为一直持有一个观点：高薪绝对是人才留任的“护城河”。“虽然好的薪资不一定能够督促员工努力工作，但是一定会降低员工跳槽的概率。因为从员工自身来说，他跳槽的成本也会增加。”刘友为如是说道。因此，莱士人力资源部门每年都会针对不同的岗位进行调薪，这也提高了员工的留任率。
作为一家在业界拥有良好口碑的血液制品公司，上海莱士一直强调传承的重要性。因此，上海莱士拍摄了微电影——《莱士匠心》。莱士找了企业里的一对师徒来做电影的主角，在体现公司传承精神的同时，也将莱士优秀的底层文化基因传播出去。
虽然，上海莱士拥有独树一帜的雇主品牌，但却仍然存在招聘的短板。在被问及当前招聘的痛点时，刘友为给出的回答是：“位置！位置！位置！”
上海莱士位于上海市的奉贤产业园区，企业所在位置比较偏，据刘友为介绍：“现在好的制药行业人才主要集中在浦东张江地区，我们的‘朋友圈’很小。奉贤区这边最开始是以农业为主，之后想做生物制药产业园，但是后来又转向了化妆品行业，被叫做‘东方美谷’。由于它的定位一直都在变，周边的生物制药企业并不是很聚拢。”因此，莱士所处位置覆盖半径内并没有合适的人才，人才聚集效应也不明显。
为了解决这一问题，上海莱士推出了人才补贴的项目。给所有上海莱士的外地员工提供连续五年的租房补贴。另外，为了推动人才引进和发展，奉贤区政府也为企业吸纳人才提供了动力。对于园区重点企业吸引的优秀人才，奉贤区政府为他们提供了远低于市场价格就可购入的“人才房”，工作十年后，产权分割到个人。
经过几年的努力，莱士独具匠心的传承精神和想人所想的福利政策也让越来越多优秀的人才走进了奉贤，走进了莱士。
制药行业有一个非常重要的指标——质量标准。这不仅是产品合格的保证，也是企业对于员工的要求。上海莱士对于新入职员工的考核非常严格，因为公司需要确认员工是否掌握了其岗位所有的操作要求和质量标准。“这样的考核几乎实行的是‘一票否决制’，只有所有考核项目全部通过，才可以上岗，这是实打实的要求。”
面对如此严格的考核要求，公司的人力资源部门在促进员工自主学习的同时，也为员工建立了以实战为中心的循环培训发展体系。在培训过程中，公司创办了莱士学院。一方面，莱士为所有员工设立“莱士讲堂”，每年会从外部请一些国内外专业的“讲课大咖”，例如：医院专家、大学访问学者等，为大家分享与生物制药相关的各个专业领域的行业经验和发展趋势，以及专业领域的研究和思维，为员工们提供拓宽创新思维能力的学习平台。只要员工有兴趣，就可以参加。
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另一方面，在莱士变革过程中，公司开展的项目工作逐渐增多，而人员专业度却达不到要求。为了改变这一现状，打造优秀的项目管理人员，从2016年起，莱士为不同的员工群体提供了有针对性的训练计划。“我们的组织并不大，因此我们不会根据不同的层级建立课程体系，而是以项目的方式来切入，设置各种学习项目。这样既能够补充员工的技能缺失，由为组织发展需求提供了合适的人才。”
另外，在变革起步阶段，刘友为发现，当时莱士的员工数量有一定冗余，但如果长期来看，到了2020年，莱士的产能会增长40%-50%，相应的，到那时莱士的员工需求也会增加。因此，刘友为带领莱士人力资源团队针对冗余的员工进行评估，并找到当中能力不错，但是当时还没有过多价值产出的员工，对他们进行战略性培训，帮助他们之后逐步走到新的工作岗位。
刘友为表示：“这既是一个训练项目，也是一个组织转型和变革的措施。我们的员工都是高学历人才。能力问题可能是思维固化的问题。制药行业对于人才的优化比较谨慎，不能简单地采取裁人的措施。如果员工具备一定的能力和潜力，我们希望将他们组建成一直‘战略预备队’，通过培训为他们重新找到适合的岗位，也为莱士的未来储备人才。”
从事人力资源行业多年，刘友为始终相信“好的将军一定是打出来”，同样，好的管理者也一定是从项目实践中历练出来的。从2017年起，莱士建立了PMO项目平台，为员工提供“真枪实弹”的实战锻炼机会。在这个过程中，莱士会将接受赋能培训的员工按照工龄组建成“老中青组合”，并为他们提供不同类型和业务的跨职能项目。“培训的最终目标是支持业务发展，参加了经理的培训，并不代表就已经具备了当经理的能力。有些员工也许考评是满分，但却在项目管理中出现了问题。因此，培训后的项目管理通道起到了良好的承上启下作用。对于员工而言，这是判断他们能力是否提升的重要标准。”
项目实践结束后，莱士的人力资源团队会为参与实战锻炼的员工进行系统的能力评估和人才盘点。没有通过评估的员工，莱士人力资源团队会指导他们继续学习，或者回到原岗位继续工作。而表现良好的员工将会进入莱士的人才池，成为真正的管理干部。三年的时间，这套完善的人才发展体系已经为莱士培养出一批优秀的年轻管理者，并且为推进公司的重点项目提供了助力。
除了为员工提供必要的培训和实践项目，刘友为也要求莱士的HR一定要理解业务的逻辑。在刘友为看来，掌握公司的业务逻辑，是人力资源具备外部和内部洞察力的前提条件。“优秀的HR要对外界的变化有很好的感知能力，并且有开放的心态，在了解业务的基础上，比业务部门的同事更早的了解外部变化。制药行业受政策的影响非常大，因此，生物制药行业的人力资源工作者，需要看到行业方面的竞争趋势、竞争对手的动态以及行业政策，并且有针对性的为员工提供相应的培训内容。”
在刘友为看来，在任何行业，人力资源都要基于组织和人才的工作，理解商业逻辑，抓住人性。三年来，从文化转型到人才吸引，再到后来的员工管理培训，莱士“从人心到人心”的企业理念一直贯穿其中，以“从心出发”的视角，在关注员工成长和提升的同时，也不断助力企业的变革与发展。
作为人力资源管理者，刘友为认为“目标感”非常重要，“古语云：凡事预则立，不预则废。虽然计划和环境时长有变，但是我们一定要设立目标，即使在完成目标的过程中出现了问题，我们心里也需要时刻有解决问题的意识，将问题解决掉，不要拖。”
在企业变革的过程中，国际化是莱士的发展目标。目前，莱士是血液制品行业中唯一在做海外销售的企业，并在全球进行了一些并购项目，而这也是莱士准备“出海”的第一步。未来，莱士计划招聘一批拥有海外学习背景的博士，为全球化做准备。对此，刘友为也从满信心的说道：“全球化和国家化是莱士未来发展的大目标。我相信未来三年的努力会让我们看到一定的成效！”
刘友为先生简介
关于上海莱士
上海莱士血液制品股份有限公司成立于1988年，2008年在深交所中小板挂牌上市（股票代码：002252），是亚洲知名的血液制品企业。公司成立30年来，一直秉承“安全、优质、高效”的质量方针，打造了涵盖血液制品人血蛋白、人免疫球蛋白和凝血因子三类别的11项产品，上海莱士已在近20个国家注册，是国内少数能够出口血液制品的生产企业。截止目前，上海莱士在全国含在建的共有41家血浆站，血浆年生产能力达900吨，已累计销售各类血液制品超过3000万瓶，从未发生任何确定的病毒感染报告及产品质量相关的不良事件。
上海莱士是“上海市外商投资先进技术企业”及上海市科学技术委员会认定的“高新技术企业”。先后荣获过“福布斯全球最具创新力企业榜20强”、“最具竞争力医药上市公司20强”,“中国医药工业百强”等荣誉，经过近30年的深耕细作，上海莱士在质量、研发、管理、品牌以及团队体系建设方面一如既往地践行着“从人心到人心”的神圣使命，以“家国情怀”筑“人心事业”。
上海莱士将积极整合全球资源，围绕血液制品产业布局创新链，构建国家级智库——产业研究院——国际性实验室三个创新支点，形成血液制品行业创新生态圈，以内生式增长为根基，以外延式并购为跨越，全力打造世界血液制品行业的民族航母企业。
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