领导力之变：从“讲故事”到引领“集体创作故事”
面对技术变革越来越深刻地影响企业的经营、未来的经营环境越来越不确定和连续时，对领导力的要求发生了极大的变化——只讲自己认为对的、好的故事已经不行了，而是要发动大家的聪明才智来一起创作一个故事。
作者 | 尚艳玲 《华夏基石管理评论》主编 企业文化研究咨询顾问
来源 | 《华夏基石管理评论》ID：guanlizhisheng2015
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企业组织从诞生起面临的最大挑战是什么？如果只能选一个的话，那一定是企业家如何将他的价值主张、将他关于事业前景的设想传达给他的客户及投资者、员工、供应商等合作伙伴。这是考验一个人是否具备企业家素质的重要标准，即他能否组织并领导一群人完成一个共同目标？
一、讲故事：将“我”变成“我们”
“讲故事”被认为是企业家或高管的一项重要素质，尤其是对科技公司来说尤为重要——因为他们创业时大多没有设备、没有人员，甚至没有资金，只有一个“故事”。所以他们所陈述的价值主张、事业愿景能否打动投资者、客户和追随者至关重要。
有很多关于企业领导者如何提高“讲故事”能力的著作和培训课程。有一本书叫《取胜之道：建立联系，说服听众》，作者是彼得·古贝尔（Peter Guber），他的观点是：“现今社会的每个人，无论他们自己是否意识到，其都是通过情感交流在做生意。因此，对于企业家来说，讲述令人信服的故事是促进生意达成的最好方式。”他认为从企业的愿景到完成某项具体的目标，领导者都要善于运用故事的隐含力量。
作者提供了一些具体的方法，包括：
1.要善于在企业里发现好的故事素材，编故事。如果没有现成结构完整、可读性强的故事供你使用，就要不断的累积那些可以成为故事的生活片段及隐喻，并运用这些素材编造故事。在华夏基石的企业文化建设方案中，一个重要的且有效的方法就是收集企业的故事素材编成企业文化案例集。
2.要发现故事中打动人心的因素，确保可以引起共鸣。戏剧般的冲突，英雄人物，真实的激动或恐惧的情感，都是引起大家共鸣的因素。
3.领导者一定要自己相信这个故事，要进入状态。这其实是要求讲故事者，即领导者要知行合一，比如企业家天天说“我们的使命是让人们更安全健康的生活”，但在产品里面却没有或不是以安全健康作为主要考虑因素，那即便他天天讲，人们能相信吗？
国内外有很多擅长讲故事的企业家，星巴克的创始人霍华德·舒尔茨，YouTube创建者查德·赫利，华为的任正非，联想的柳传志，互联网企业家马云、雷军、傅盛等，都是讲故事的高手。
通过讲述故事，能展现企业与利益相关者共同的利益与目标，以及面临的共同问题，激发共鸣，获得信任，将“我”变成“我们”。
二、引导集体创作故事：
打破“你们”“他们”和“我们”的界限
过去在一个相对连续稳定的技术周期、可预期的市场环境里，企业家率先感知到了客户的需求价值后，就可创作一个创造这个客户价值的“故事”，讲给利益相关方听，能说服大家一起来按照故事行事，围绕核心目标贡献才智和力量。“讲故事”的时代，这个故事其实体现的是企业家或领导层的意志，其他人只要理解了这个故事并且照着做就可以。
而如今，面对技术变革越来越深刻地影响企业的经营、未来的经营环境越来越不确定和连续时，对领导力的要求发生了极大的变化——只讲自己认为对的、好的故事已经不行了，而是要发动大家的聪明才智来一起创作一个故事。
为什么？
首先，客户价值变得更加难以洞见和捕捉，而且技术变化速度加快，对社会经济和生活方式的影响更深、更广、更快，当一切都不太确定时，企业家还非要编造一个确定的故事让大家照着做，风险太大了。
其次，过去客户、市场和技术的信息和知识更多掌握在一小群精英手上，他们依据这些信息能率先作出判断和预见，因为他们“先知先觉”，所以能领导大家。但现在互联网技术使得知识和信息的获取变得简单，更多拥有某种专业知识或某一类能力（比如有些人特别擅长建立微信群，有些人擅长接近与客户沟通的距离，等等）的人涌现出来，在他们擅长的领域，他们自己就能发动或领导一项事务，不需要听从别人的指挥。
这时候，对领导者的要求是能引导这些拥有各类知识和能力的人一起来发现新的“意义”，共同创造一个有价值的“故事”。并且，领导者要在这个过程中战胜跨界合作带来的挑战。
在《破译黑天鹅——如何应对未来15年的商业巨变》一书中，作者格奥尔格·凡尔梅特、伊冯娜·赛尔指出，在不确定时代，领导力很重要的一点就是去自我中心，也就是说把讲故事这种单边行为变成“集体创作故事”的复杂互动、跨界合作的能力。
从讲故事要领导利益相关者集体创作故事，有两个要点：
第一，创造、分享的意义而不是把“意义”强加给别人。在引领利益相关者集体创作故事时，最忌讳的话是：“就按照我的话去做吧！”。这要求领导者首先去掉“自我”，不能以自我为中心。在“集体创作故事”中，最基本的成功要素是能进行复杂的互动、交流、尊重并充分考虑相关者的观点，最关键的成功要素是让员工或相关合作伙伴获得一定界限内的最大自由，激发他们的灵感和才能。“领导者要与内部利益相关者一起来构建意义，而不只是简单地把意义传递下去。‘创造意义’不是一项单边任务，而是一件双向的事情。意义是通过合作创造出来的，这能够让大家对“我们为什么在这里”达成一个共识，也就是让大家在创造意义的时候了解企业的目的、目标和方向。”
创造意义包括发现新的未被挖掘的价值、构建新的战略，包括新的组织和运营方式等。
需要注意的是，过去领导者给相关利益者讲故事可能只需要一到两个版本，而现在至少需要四个版本有共同主题但不同细节（或情节）的故事：一个是关于社会的，一个是关于客户，一个是关于团队，还有一个关于个人。
第二，促进开放、跨界合作，使更多人能唱主角，而不是领导者自己。
面对复杂、不确定的外界，以及内部知识工作者的崛起，领导者要足够内心强大，格局宽大，说简单点就是能足够心胸豁达，能容纳人、欣赏人、成就人，能让那些比自己更适合于应对某些任务挑战或者做出某些决策的人站到舞台中央来，挑大梁、唱主角。
有了这样的认知和准备的领导者，才能积极地促成广泛的跨界合作，这包括内部的破除部门、职能、业务界限的合作，把来自企业不同部门、不同知识和才能的员工聚集到一起，通过多赢或互助的形式而不是仰仗权力、权威来成立合适的项目团队。也包括外部的跨行业、跨区域、跨领域、跨国界的合作，即现在所说的构建产业生态。
从擅长“讲故事”到擅长引领大家“集体创作故事”，这是不确定时代领导力发展的新趋势。