管理也是一个演变、进化的过程，世界在变，科学技术在进步，经济和社会在发展，管理不可能一成不变。一个时代有一个时代的管理，甚至一个时期有一个时期的管理，乃至一个阶段有一个阶段的管理。流变的管理现象背后有着不变的“道”，就是本质和规律。正是对于“道”的追寻、认识和把握，才有了我们的在管理上的理念、原则、核心价值等企业管理哲学，然后哲学与时代的特点和要求，以及各个时期与阶段的特点和要求相结合，才有了方法、技术和手段的不断的创新、迭代与进步。根据我的研究和归纳，人类社会的组织管理，特别是企业管理，经历了四个阶段，也就是经历了从1.0到4.0的演进。1.0指的是经验型管理，顾名思义，就是管理者往往依赖于自有经验而进行管理，本质上就是摸着石头过河的管理；2.0指的是科学型管理，它以科学管理为核心，追求标准化和流程化；3.0指的是人本型管理，它注意到此前科学管理对人的忽视，而将人提高到管理的核心位置；4.0指的是生命型管理，它不仅将个人视为生命，而且将企业乃至更广阔的行业、社区、国家和自然视为一体的生命，从最大程度上调动内外部相关主体的积极性。在当下的管理现实中，这四种管理也都不同程度的存在，从而表现为四种管理形态，当然更多的管理形态是这四种形态的变种。经验的价值不言而喻，经验与理论知识的重要性可谓并驾齐驱。但是，关于经验，有两点我们必须要了解：一是经验是从已经发生过的事情中获取的信息和初步的认识；二是经验是由个人或者由少数人组成的群体在特定的时间与空间条件下获得的信息和初步的认识。因此，它的局限性所造成的“软肋”也是不言而喻的。而“经验型管理”的最基本特征是主要凭经验决策、办事，跟着感觉走。观察中国一些企业诸如太子奶、秦池、巨人等经验型管理企业案例，不难看出，经验型管理具有以下特征：（1）企业经营发展缺乏系统理论指导，管理者往往以其个人经验展开工作。比如，管理者依靠冒险而获得一时成功，这种策略往往会在以后得到更多的应用。所以，经验型管理受制于个人寿命，即便是产生了很好的局部的、个人的经验，也注定是难以传承的，因此也是不稳定的。（2）在管理过程中，制度流程建设残缺不全，无章可循，或者有章不循，缺乏规章制度的约束，缺乏对流程的控制，随意性较强。在经验型管理中，往往目标并不是太明确，而达成目标的路径更是灵活，因此，在实际执行的过程中，往往会出现较大的偏差，不利于最终目标的实现。同时，由于缺乏规范的制度和标准，企业内部各个方面、各个局部的经营管理行为往往是各行其是，各有各的套路和打法，所以，容易表现为优劣与好坏的不平衡。（3）具有强烈的个人主义色彩。由于经验型管理的灵活性，领导者的特殊地位，以及中国的集权文化传统，在经营管理的过程中，极易形成企业领导者“一言堂”的情况，整个企业在战略、日常管理及企业文化上，都具有领导者强烈的个人主义色彩。个人一旦退场，企业很快衰落，这也是另一种“富”不过三代。其原因就是没有能够从经验中萃取出一套知识和理论体系以及相应的制度、流程、方法、工具体系，因而也不可能广泛传播和大量复制。（4）因为上面的三个特征，实行经验型管理的企业容易遭遇挫折，因此规模往往偏小，很难做大。当然，这并不是说规模大的企业就不存在经验型管理，实际上，中国的大多数企业，往往或多或少的存在经验型管理的情况，只是程度的轻重有所差别而已，有的大型企业的管理总体上还没有超出“经验性管理”层次，下属几千家分支机构，上万个团队，管理水平参差不齐，人员状态、绩效水平天上地下。因此可以说，中国企业大多数从整体上仍然属于经验型管理，尽管这些企业也同时具有了一些更高级管理形态的元素。客观来说，经验型管理具有其灵活性和便利性，也可能获得一定的发展，特别是小规模企业、初创型企业，以及个人人格魅力与才华突出的这一类企业领导者，在一段时间内采用经验型管理是难免的，甚至是可取的，在特殊的历史机遇下，甚至能创造辉煌，但是，风物长宜放眼量，经验型管理往往经不起时间和空间变化的考验。在现实中，一旦遭遇大的环境变化，比如核心人物去世、市场环境变化等情况，奉行经验型管理的企业便有如飘摇风雨中摇摆不定的航船，随时可能覆没。经验的根本局限在于它的时空条件约束而造成的其有效性的严格限制。“经验型”管理的致命之处在于过度重视依赖经验路径，执着于自己或他人的成功经验。理论上讲，任何一家企业，只要滑入“经验型”泥潭，终归是难以逃脱“经验致死”的命运，无论它的过去是多么辉煌，当下是多么风光。实际上，大部分企业平庸且短命的原因恰恰就在于此。19世纪末20世纪初，在泰勒等人的大力倡导下，人类组织管理的2.0形态——科学管理应运而生。泰勒对科学管理的设想可谓是十分美好的，他对科学管理是这样定义的：“诸种要素——不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭经验的方法。协调，不是不和别人合作，不是个人主义。最高的产量，取代有限的产量。发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。”这个定义，阐明了科学管理的基本内涵，但并非其科学管理思想的全部。科学管理不仅仅是将科学化、标准化引入管理，更重要的是提出了实施科学管理的核心问题——精神革命。泰勒认为：雇主和雇员双方的利益是一致的。因为对于雇主而言，追求的不仅是利润，更重要的是事业的发展。而事业的发展不仅会给雇员带来较丰厚的工资，而且更意味着充分发挥其个人潜质，满足自我实现的需要。正是这事业使雇主和雇员相联系在一起，当双方友好合作，互相帮助来代替对抗和斗争时，就能通过双方共同的努力提高工作效率，生产出比过去更大的利润来，从可使雇主的利润得到增加，企业规模得到扩大。相应地，也可使雇员工资提高，满意度增加。科学管理的实质是一切企业或机构中的工人们的一次完全的思想革命——也就是这些工人，在对待他们的工作责任，对待他们的同事，对待他们的雇主态度的—次完全的思想革命。同时，也是管理方面的工长、厂长、雇主、董事会，在对他们的同事、他们的工人和对所有的日常工作问题责任上的一次完全的思想革命。没有工人与管理人员双方在思想上的一次完全的革命，科学管理就不会存在。但是，由于人类历史发展的阶段性，特别是资本主义制度的局限性，尤其是资本的贪婪本性，使得泰勒所构想的管理革命只发生了一半，也就是说只发生了管理的科学革命，而另一半，管理的精神革命，或者说思想的革命并没有真正发生。这半拉子的管理革命，就是现实中的科学管理。它可以分为三个部分：工作分解、人员招聘与培训、绩效考核。工作分解方面，传统的经验型管理往往忽视对整个流程的控制，而科学管理则引入科学研究，特别是量化研究的方法，将每一项具体工作的动作（流程）进行分解，确定完成该项动作（流程）的最优方法，从而基于该方法确定每一个动作（流程）所需要的时间，这种时间甚至能准确到几分之一秒，整个结果将成为一套标准体系。人员招聘与培训方面，基于上面的标准体系，企业引进满足相应条件的工人，并对他们按照这个标准去培训。具体到工作中，要求每一个动作（流程）都必须按照标准规范来进行，在标准规范前，完全不需要个人的思考，需要的是反复的执行。绩效考核方面，实行绩效工资制。工人的工资最终取决于他在规定时间内的劳动成果，因此，如果想获得更高的工资，就必须严格按照现有的标准规范执行，尽可能熟练掌握。相比于传统的计时制，这种考核制度无疑更能提高工人的劳动效率。在科学管理得到广泛应用之后，整个资本主义社会的工业生产效率大大提升，实现了比经验型管理高40多倍的效率，管理在生产要素中的重要性，也正式得到了重视，由于投资少、见效快，科学管理一时成为管理领域的圣经。事实上，它的的确确是人类历史上一场管理大革命。过去的一百多年时间里，在管理促进方面，在经济发展方面，科学管理发挥了巨大的推动作用。但是，几乎从一开始，科学管理就引起了巨大的争议。卓别林主演的电影《摩登时代》就表现了对科学管理的讽刺。在特定的社会发展以及人的需求层次之下，“科学型管理”效果是显然的，但肯定是不充分的，也是不长久的。在片面推动科学管理的情况下，一线管理者的任务往往不再是关心和支持员工，而是监督员工，对员工的错误进行记录和责罚，有时甚至出现辱骂员工的情况。在这种情况下，员工得不到起码的关爱和尊重，也会建立对管理者的敌对思维，对整个公司的敌对思维，这不利于员工本人，更不利于企业。在“科学型管理”看来，效率永远是第一位的，为了更高的效率，为了更好的业绩，部分企业甚至强迫员工长时间、高强度进行标准化作业，尽管这种强迫可能不那么明显，比如降低基本工资而提高加班工资。而能够更好融合员工与企业关系的文化建设、联谊活动等则一概免去，由此导致员工将绝大部分的精力都花在了流水线上，而在信仰和精神层面则一片荒芜，最终造成人性的缺失。归根到底，“科学型管理”是一种控制式管理，合理的控制在很多情况下是必要的，但是，如果管理只剩下控制，那么，其基本假设便是：人和机器是无分别的。在管理的实践领域，过度、片面的推崇科学管理必然会遭遇失败。当然，我们指出科学管理的不足之处，并不是反对制度化、流程化，反对标准和技术，事实上，一方面，科学管理本身需要运用新的科学技术优化升级，提高版本，另一方面，需要摒弃业已落后的管理假设，重视人性需求的发展变化，引入人本与人文管理理念和方法，让管理告别“单翅飞翔”的时代。从字面上理解，“人本型”是相对的是“物本型”的。“科学型管理”的实质就是见物不见人，也就是以物为本，所以，也可以叫做“物本型管理”。反映“科学型管理”最本质特征的一句话就是亨利.福特所讲的：“为什么每当我只需要雇一双手的时候，我却总是不得不雇佣他整个人呢？”我对这句话的解读是：资本家想要的只是工人的那双手，因为他们“眼见为实”的是那双手在劳作，他们期望的是那双手可以像机器一样不知疲倦、不受任何干扰地工作，然而，手是整个人的一部分，离开了整个人，手就无法工作，而且手的工作效率、质量等等资本家想要的结果，不取决于手本身，而取决于整个的人，是人的整体的状态决定了手的劳动表现和结果，整个人就是一个系统结构，是这个结构决定了手的功能表现。那么，最核心的问题来了：人是什么？人作为一个系统，其真相是什么？人在怎样的状态下他的工作状态最佳，也就是工作质量、效率最好？这个问题要是解决好了，管理创新进化的一切问题都将迎刃而解。等到工业革命发展到一定阶段，工人劳动中的复杂程度和技术含量增加，技术工人队伍不断壮大，单靠“胡萝卜加大棒”的“科学型管理”已经是越来越不管用了，特别是进入知识经济时代，针对知识工作“过程难以监控、成果难以量化”的特点，对于知识工作者的管理，需要在方式方法，乃至整个管理范式上来一次新的革命。在人本管理的探索历程中，“霍桑实验”最具有激动人心的意义：梅奥领导的实验小组在探究霍桑工厂效率低的过程中，做了一系列实验，最有价值的莫过于其针对福利、针对员工访谈和针对群体而展开的实验，这些实验最终得出了这些结论：员工并不是完全的“经济人”，员工的生产效率受其心理影响，受企业中的员工关系等因素影响；企业中存在“非正式组织”，这些非正式组织能够影响员工的感情和价值判断，从而影响生产效率；与员工的沟通非常重要，当员工感觉到被重视的情况下，生产效率便能得到提升。如果说，科学管理重视的是技术、流程和规范，那么以梅奥为代表的行为科学管理理论学派则高度重视人的重要性，在霍桑试验之后，这一理论学派蓬勃发展，综合了心理学、社会学、管理学、人类学、经济学等多个学科的知识，从理论上将人提高到了前所未有的地位，而在20世纪80年代，“Z理论”的提出则从实践领域表明了重视人的必要性。那么，什么是人本管理呢？所谓人本管理，就是在管理中以人为中心，一切围绕人而展开，其核心要素可以大致概括为：(1)尊重人。作为人，存在最起码的尊严，人本管理必须做到对人的尊重。人是主体，不是客体，人是目的，不是手段，人是出发点，也是归宿。人就是人，人不是资源，也不是资本，更不是物质和工具。(2)激发人。管理的一切紧紧围绕激发和调动人的自觉性、积极性、能动性、创造性而展开。(3)满足人。企业应考虑到员工的各种需要，积极创造条件予以满足。包括但不限于具有竞争力的薪酬福利体系、畅通的人才晋升渠道、丰富的员工培训、良好的内部人际关系、富有一定挑战性的工作等，以激发员工的积极性、创造性、自觉性和能动性。(4)为了人。人是目的而不是手段。发展的目的是为了人，为人服务。企业的发展目标并不完全是为了利润，更不是为了利润而忽视员工的需求，相反，企业创造利润，是为了更好为自己的利益相关者进行价值回馈，特别是员工。“人本型管理”相对于“科学型管理”，正如同“科学型管理”相对于“经验性管理”，毫无疑问是一次管理范式的革命，当然，这场革命并不意味着对于“科学型管理”的全然抛弃，而是对于其中合理性成分继承基础上的扬弃和超越。以此，在我看来，“人本型管理”才算得上是当年泰勒所主张的科学管理模样，也就是说，这种管理不仅 “见物”，而且“见人”，见到了人的心理需要，见到了人与人的关系，至少在相当大的程度上实现了泰勒所主张的精神革命。人本管理对于西方社会经济的发展，乃至人类的文明进步，发挥了巨大的推动作用。而作为源于西方的管理理论和实践，其思想渊源无疑是西方文化，特别是人本主义和人文主义。然而，从泰勒的“精神革命”主张到梅奥的“霍桑实验”，从德鲁克的社会生态思想到彼得圣吉“必要的革命”以及左哈尔的“心灵资本”学说，从学者到企业家们，西方社会从来也没有停止对管理思想与模式进化的自觉追求，而这背后的动因，恰恰就是对“流行的”，也就是现有的普遍采用的管理模式的不满，这其中包括似乎已经是无懈可击的、高大上的“人本型管理”。从上面这些要素来看，人本管理“看上去很美”。从实践层面而言，人本管理存在相当大的，甚至也是致命的局限性。这主要表现在以下这些方面：（1）内涵模糊。关于人本管理中的“人”如何界定的问题，并没有得到较好的解决。在现有的绝大部分研究中，“人”往往局限于员工，那么，管理者、投资者、顾客、竞争者、社区等等个体和群体，它们属于“以人为本”的范畴吗？再者，人是本，那么自然万物、天地宇宙呢？我们正在污染和摧毁的森林、植被、河流、沙漠、土地呢？她们是什么？她们是我们人类可以任意毁灭和糟蹋的吗？如果是，在范围那么宽泛的情况下，如何处理好这些关系问题呢？在不少宣扬要以人为本的公司中，由于人本管理内涵的模糊性，人本管理的执行往往表面化，最终沦为空泛的口号。而空泛的口号往往是有害的，因为它可以被各种人作为旗号，进行损人利己，损公肥私，为了“小我”伤害大局的勾当。（2）以自我为中心。人本管理看到了“人”，但是如上所述，“人”的内涵不清楚，“人”就可能被理解为或者被实践为“我”、“我们这些人”、“我们人类”，于是就容易忽视更多的联系和更大的整体，出现本位主义问题，其具体表现包括：一是“个人本位”，就是个人为中心、个人利益至上，甚至极端个人主义。二是“局部本位”，这个局部，包括本企业、本民族、本国家、本部门、本山头、本派别等。“局部本位”就是忽视全局利益和整体利益，甚至将局部利益凌驾于全局利益之上。三是“人类本位”，就是人类中心主义，将人类视为万物的主宰，可以肆意掠夺、利用和践踏整个自然。因此，企业的人本管理往往容易局限于员工或者内部人员，较少有企业将其扩展到外部的社区、自然环境等，因而在强调人本管理的过程中，人的主体性得到了加强，但在人本管理的理念下，人作为一个整体，自我中心视角得到不断加强，因而在自然的对立面上，越走越远，人对自然，依然存在掠夺和破坏，雾霾与温室效应的加剧，水资源、土地资源的被污染，这些都是断绝我们子孙后路的事情，但我们依然在做。可以说，人本管理最大的局限性在于没有从理念上解决人与人、人与自然的关系问题。生命型管理，简单地讲，就是将生命之道用之于管理的过程，它是一系列基于生命之道的理念、方法和工具的总和。生命型管理，也可以叫做共生管理，因为生命的本质的真相用一个词来表达的话，那就是共生。生命型企业，就是将生命型管理的一系列理念、方法和工具加以应用并有效落地的企业。生命型企业也可以叫做共生型企业。生命型管理就是学习、领悟、遵循、践行生命之道的过程。这个过程表现为：管理者乃至全员精心地设计、营造一种超越企业“院墙”的高能量的场域，特别是人文环境，在这个环境中，真正的学习行为广泛而大量的发生，组织的成员在基于人格提升的基础上得以全面发展，组织的无形资本得以丰盛饱满，来自用心构建的广泛的关系系统的优质资源得以聚集与整合，优质的资源向着美好的价值高效地转换，广义的产品与广义的客户良性互动，作为生命的人的意义在越来越大的空间得以实现，企业在时代的轨道上持续而良性地循环。这里的一个关键词是生命之道，那什么是生命之道呢？生命之道就是生命的本质、规律，以及生命运行的机制。如前文所讲，生命之道的精髓在于生命运行机制，把机制讲清楚了，本质、规律、原理、原则都在其中。我们将生命运行的核心机制表达为：资源与价值的持续转换。从生命之道的角度讲什么是管理呢？管理就是资源向着价值持续转换的过程。生命型管理的三个关键词是：价值、资源和转换。这三个关键词代表大机制，而生命之道的其他内容也都尽可能地在其中呈现。转换是企业的生命之道的核心要义所在。转换的过程是一个资源向着价值嬗变的过程，本质上是一个价值创造过程。它表现为一种特别的机制，一种特别的环境，没有这些机制和环境，无论我们具有多么强烈的创造价值和分享价值的意愿，以及多么丰富和优质的资源，也都无法得到为我们所需要的价值，而生命也将因此枯竭。怎样实现这种嬗变和创造，资源怎样转换成为价值。凭借什么方式、方法和技术，什么制度、流程和机制，什么系统结构？是拙作《管理4.0》系列书籍所要探讨的内容。
注：本文由华夏基石管理评论摘选、整合自熊向清所著《管理4.0——构建生命型企业实战指南》、《领袖心法——十二个认知升级构建领袖级企业家思维模型》，经由作者授权发布
