【涂饰百年商学院 】施青林老师新一期行业干货分享--纯文字版出炉啦！

【涂饰百年商学院 】8月9日推出的开课内容回顾! 小编以纯文字版译出,没能及时参与课坛的粉粉们一起来回温--施青林老师和他的《全面竞争中的技术服务》吧！

PS：以下为全程录播文稿版，愿你在施青林老师的课程中有所获益！

各位朋友，大家好！

我是施青林，很高兴又和大家相遇在这里。

开始今天的课程之前，还是让我们一起感谢《涂饰商情》开办的这个“涂饰百年商学院”，他们搭建了这样一个平台，使得我们可以在这里沟通、交流，我们共同努力，把这个平台建设的更好。

上次和大家交流的话题，是《经销商应对质量争议的五四三二一》，其中涉及到了技术服务功能的打造，就是那个“一”，一个服务体系。当时我也说到，下一次交流，我会谈谈技术服务功能打造的事情，咱们今天就围绕这个问题进行交流。

我今天的题目是《全面竞争中的技术服务》，顾名思义，如今的涂料营销，已经进入了全面的竞争，产品、渠道，品牌，服务，团队，文化，管理，等等等等，都在激烈比拼中，各个战场，各路豪杰，明争暗斗，惊心动魄。

其中，技术服务无疑早就成为一个重要的战场，甚至可以说是决定胜负的主战场，只要看看旧房翻新市场中，技术服务的作用，我相信大家不会怀疑我对技术服务的重要性给予如此突出的关注。

我打算把今天的内容归纳为三部分：一，五个阶段；二，五个标准；三，五个投入。

先说“五个阶段”，这是指涂料行业里，大多数企业的技术服务功能从无到有，从弱到强的五个阶段，当然，只有少数企业走到了第五阶段，绝大多数企业并没有达到第五阶段那个高度、强度、深度、广度。

在具体论述五个阶段之前，我们先总体上观察一下目前涂料行业里技术服务的水准和企业成败的关系。

虽然技术服务和产品销售是一对孪生兄弟，同时出现在涂料营销板块，各个企业一直都在做技术服务，但是因为对技术服务的认识深浅不一样，投入的资源多少不一样，做技术服务的力度不一样，结果和收获也就不一样。到了今天，纵观涂料行业，我们可以这样说：若干年前，高度重视技术服务的企业，现在不仅可以毫不费力地从“以公斤报价而销售产品”转入“以平米报价而销售施工”，因此活得有滋有味；而且还可以为自己设计一个十分光明的未来。

这里，包括了旧房翻新的巨大市场前景，包括了木器漆“油改水”的环保高地，包括了“艺术涂装”的丰厚利润，包括了企业转型升级的坚实基础等等，这些好光景，都是因为他们前些年高度重视技术服务而形成的。

反过来，我们看到，多数企业忽然发现，自己和大品牌之间，又一个巨大的差距出现了。我之所以说“又一个”，是因为这种惊慌，已经不是第一次。以前，我们曾经有过一次，发现自己在品牌建设方面不如人家，所以后来被人家抢了我们的客户。现在，我们又注意到，因为我们在技术服务方面不如人家，所以后来又被人家抢了我们旧房翻新的生意。为什么人家总能先知先觉？我们不仅落后，而且学都学不会，追都追不上？

看看我们在技术服务方面的五阶段吧：首先说明一下，我这五个阶段的时间划分是以领袖型企业为标准划分的，二线品牌大多数至今没有走完第三阶段。

第一阶段，样板房阶段。大约1992年到1995年。1992年左右，涂料企业刚刚开始成立，境外的涂料企业也刚刚开始进入，那时，销售所需要的样板，是要自己制作的。于是，各个企业都建有样板房，制作销售员出差时带出去的样板，或者展会上用的样板，老一点的涂料人都记得当时的样板叫“扇形板”，五颜六色的扇形小板，拼在一起成为半圆形。油漆材料是实色的宝红闪银光，宝蓝闪银光，豆绿闪银光等等。

那时候，油漆供不应求，完完全全的卖方市场，用户是一些刚刚形成的作坊式的小家具厂，即使油漆做坏了，家具也不愁卖，因为家具市场也处于供不应求状态。

这个阶段，完全用不到技术服务。

第二阶段，应用部阶段。大约1995年到2000年。这时期，家具漆的卖方市场结束了，家具厂对于油漆有了挑剔、投诉、退货、索赔的权利了。但是家具厂的野蛮施工让涂料厂有苦难言，明明是他们不会施工，却非要赖涂料厂的产品不合格，于是，先进一些的涂料厂将样板房的功能扩大延伸为“应用部”，

处理油漆应用过程中出现的质量争议。用电话或者现场拜访的方式，平息用户的投诉。通常的做法就是挑油漆工的毛病，找到后，先摆脱自己的责任，同时指导油漆工防治漆病。这种做法，虽然避免了经济上的损失，但是用户心里并不满意，好在油漆竞争不剧烈，你不满意我也不担心。

这个阶段，技术服务的主要功能是推卸责任，避免赔偿，辅助功能才是指导施工，完善漆膜。

第三阶段，技术部阶段。大约2000年到2005年。有些境外的油漆厂，技术服务部门已经称为技术服务部，或者技术部了。他们可以从售前，售中，售后三个阶段，初步提供全程技术服务。这时，服务技师已经相当专业，优秀一些的服务技师，会做也会讲，既能培训，也能动手示范，大部分服务技师都能有一门好手艺，做活儿一点也不含糊。由于全程服务，质量争议被消弭到了忽略不计的程度。

这段时间，技术服务不仅仅限于家具漆了，国内大大小小的涂料企业开始进军境外企业把持将近十年的乳胶漆市场。

境内涂料厂的拿手好戏还是服务，诸如墙漆调色、无气喷涂这样的服务，给他们带来了巨大的市场份额，少数境内企业甚至可以和他们平分秋色。

更重要的是，优秀企业的优秀经销商开始建设自己的技术服务功能，少则一两个技师，多则十个八个技师，调色、打板、改变光泽度，漆病处置，在经销商层面得到解决。这些企业的技术服务，实现了向终端前移。

这个阶段，大企业和小企业之间，技术服务的差距明显拉开了。

大企业已经可以提供全程全方位的技术服务，已经基本终端化、售前化、专业化，而绝大多数中小涂料企业，依然对于技术服务的作用认识不清，他们的服务技师，主要的任务还是推卸责任，避免赔偿，在推动销售方面，几乎没有贡献，不是技师做不到，而是老板想不到，不配置资源。

第四阶段，企业技校阶段。2005年到2012年。这七年，个别优秀企业开办了企业技校，理论课程和实操训练越来越系统，学员数量越来越多，技校规模越来越大。

虽然到目前为止，真正开办技校的企业仍然只有少数几个，但是他们代表了一种趋势，他们在告诉中小企业：在技术服务方面，涂料行业已经进入一个新的阶段。

据我所知，最早办技校的是华润，而目前最大规模的当然是立邦。其他的脱产技校、短期技校正在雨后春笋般涌现。

这个阶段，家具漆竞争逐渐白热化，家装漆已经不能用“洗牌”二字那么简单概括。洗牌，部分小企业或许有路可走，而品牌集中，则是大品牌要大小通吃了。 

旧房翻新市场即将成熟，技师越来越重要；网络接单迅速普及，电商人员越来越重要；传统销售人员的重要性明显降低，小品牌的生存空间被严重挤压。

第五阶段，技师管理阶段。旧房翻新，技师要到用户家里去，因为是旧房，用户的财产已经搬了进来，技师施工过程中诸多问题随之产生，没有管理，势必遇到严厉的投诉，尤其是网络时代，差评，或者负面消息，也许会造成企业的重大损失。

而能够做到技师管理的企业，都是规范企业，他们以前在战略管理、执行管理、质量管理、团队管理、渠道管理、店面管理、争议管理等等方面，已经形成了体系，而那些小企业，这些方面的管理还没上道。当年，本该借势狠抓的质量管理，却满足于买个证书，本该跟着质量争议一起提升的服务功能，却满足于不赔偿就好。

于是我们看到，整个涂料行业，绝大多数企业的技术服务，只是走到了第二阶段晚期和第三阶段初期，

被少数大企业远远地甩在了后面。培训和管理，更是无法想象。这也是品牌集中的另外一种表现形式，当旧房翻新、艺术涂装等机会来临时，大多数企业只能望洋兴叹。

到了这个阶段，用户对于技术服务的要求，已经不再是指导完成涂料施工那么简单，已经向涂料企业要求能够提供全方位全过程的整体解决方案。就在这一点上，大企业，优秀企业和普通企业之间，差距进一步拉开，前者绝尘而去，后者徒唤奈何。 

从对五个阶段的陈述中，我希望大家注意这样三个要点：

一是转型先转念。理念先导，事情才有可能铺排开来推进，想都想不到，甚至做梦都梦不到的事情，哪可能行动起来？

二是学习大企业，不要只是看他现在干什么，更要看他当年和我大小基本一样的时候干了些什么，这才能够想明白，人家为什么能成功。

三是不要光看热闹，一定要看门道。大企业办商学院，目的是培训员工、经销商和油漆工长，有些小企业，也办个商学院，连一个内训师都没有。不如给销售部做个预算，拨点经费，要求他们对员工、经销商、油漆工长开始培训来的实在。

下面，我们讲五个标准:

这部分内容，我在很多大型会议上都讲过，好像有点喋喋不休的样子了，所以今天不做长时间的讲述。

我认为，优秀的企业，在技术服务方面，应该做到一下五点：

1、 设点终端化

2、 服务售前化

3、 人员专业化

4、 管理规范化

5、 功能品牌化

什么是设点终端化？服务网点的设计，从一开始就要考虑设在经销商层面，厂里的技术服务部门只是对二级服务系统进行指导、培训、管理的部门，具体的服务职能，必须由经销商完成。道理不说也明白，谁离用户最近，谁离市场最近？当然是经销商，如果他们不提供服务，却由厂里提供服务，单是时间和效率这一点，就得把用户急死。

什么是服务售前化？产品销售，起初靠业务员一双腿和一张嘴，实现销售，就完事大吉，万一顾客投诉过来，忽悠忽悠，蒙混过关，就行了，技术服务可以不要。后来，忽悠不过去了，现场帮忙解决问题，也是产品销售以后的事情。再后来，光靠业务员摇唇鼓舌不行了，用户要看样板，要体验，于是技术服务的重要性逐渐凸显，服务技师从幕后走到了台前，甚至走到了舞台中央。没有服务，无法接到订单，成为涂料营销的新常态，

这就是售前化。

什么是人员专业化？服务技师和服务管理干部，都应该具有专业水准。不仅仅是做一手好活儿，能够让家具厂的油工师傅心服口服，还要能够对家具厂涂装车间的现场管理，成本控制，HSE隐患排查和整改，一般性的施工工艺培训，都做到心中有数，基本胜任。

要做到这一点，企业内部培训要有比较强大的功能。

什么是管理规范化？在任何一间公司里，服务技师都是和用户接触最多的那部分员工，他们的一言一行，都对公司口碑，形象至关重要；另外，服务可能带来丰厚的利润，也可能形成巨大的成本，这都需要靠管理来控制。很多公司注意到了技师的着装和举止，例如统一着装，向用户承诺：不喝您家水，不吃您家饭，不在您家吸烟，不上您家卫生间，不用您家电器等等，做得很好，但是不够。企业需要控制成本，获取利润，那么服务如何计算价格？服务技师如何考核，如何激励？他们的职业生涯如何规划？销售淡季，技师空闲，公司要养着他们，到了旺季，技师严重不足，这个矛盾如何解决？技师队伍的扩充、培训，专业的人力资源管理问题如何解决？这才是技术服务领域的深层问题，也是小企业无法模仿大企业的地方。

什么是功能品牌化？服务功能，如果能够形象生动地表达出来，便于记忆，并且不断重复，不断传播，就会形成品牌，比如华润某位经销商2008年推出的“五环服务”，比如立邦一直在做的“立邦师傅”服务，比如多乐士曾经做过的“一家一”服务，比如海尔曾经做过的“红地毯”服务，这些服务品牌，都对公司的主品牌有一定的辅助作用，

对传播公司的技术服务，更是起到了巨大的推动作用，形成了服务营销的口碑和形象。

在这一部分里，我希望大家注意这样一个关键的要点：服务管理很难！服务态度的管理更难！

销售管理，数字明确，指标明确，很好量化，而服务态度如何管理，如何量化，却一直是个老大难问题，沃尔玛要求服务人员的笑容露出八颗牙齿，这个做法和要求，固然有点僵化，但也启发我们，管理那么先进的公司，对于服务态度的管理，也会捉襟见肘。我个人建议，这里要注意企业文化，至少要搞好服务部门的部门文化，营造快乐氛围，“善待你的员工，他们才会善待你的用户”，此言不虚。

最后，我们看看五个投入：

在多乐士任职的时候，为了说服经销商做服务，也为了便于管理，我曾经提出过“三个一”。就是，经销商建设服务功能时，资源配置的最低标准：一个人（技师），一间房（场地），一万元（设备）。

从这里我们看到，那个时候，企业的服务功能，需要至少在技师、场地、设备三个方面投入资源，现在，又必须在培训和管理两个方面增加投入，于是，形成了管理、培训、技师、场地、设备，这五个投入。

最后，我想专门对经销商朋友们说两句话：

一、 如果厂里要求你打造服务功能，并且能够提供具体的指导，千万不要抵触，不要糊涂地认为这是厂里在增加你的负担而减少他的负担，这样想，不仅恶化了厂商关系，而且耽误了自己的成长。你应该和厂里仔细协商，怎么样才能一步步地提高你的服务功能，关键是如何能够把服务转化成经济效益。

二、 如果厂里在服务方面迟迟没有动作，你就自己做吧。品牌是他们的，口碑是你自己的。服务功能，对于一个涂料经销商来说，或迟或早，或强或弱，都必须打造，只要你不想改行，这一关就绕不过去。留给你的时间真的不多了。

今天就讲到这里，谢谢大家。

如有疑问，可以联系涂饰商情。

施青林老师简介

★经济史硕士，涂料行业资深经理人

★1994年加盟华润涂料，亲历了华润涂料的迅猛成长，为华润涂料建设了强大的经销体系和服务体系。

★2002年之后，分别供职于ICI，展辰集团，美涂士，担任营销高管。

★2013年，创建涂料行业首家专门为涂料企业提供咨询的智力机构——佛山市智韬青林企业管理咨询有限公司

★三年来，先后与巴德富、PPG、温州瑞丰控股集团，合众集团、庄典、美惠、凌丰等品牌合作，为顾客出谋划策，为经销商答疑解惑，为销售员传道授业。

在《涂饰商情》举办的多次大型活动中，施青林登台讲演，获得听众好评。此次，施老师应聘为“涂饰百年商学院”讲师，期待他为听众朋友献出20余年涂料人所积累的真谛和真传!