为什么合伙人一定要让员工出钱？出钱出力，收钱收心，才能拼命干
前面文章写道小湿股落地的一些因素，我觉得还有几个关键点。第一、你要有经营单元，你的经营单元是能独立核算，有数据口径，对应有流程、标准、预算，要做出独立核算。很多企业为什么说分钱分不下去，其实很重要的原因就是数据不到位，没有数据来支持，也没有预算来支持，就是脚踩西瓜皮，滑到哪算到哪。第二、我们是分什么？重要的经营成果的分享就要分红两个字，背后就不是奖金的逻辑，分红的背后就是告诉我们，我们是分利润呢，销售减去成本，减去可控费用，至少都是毛利润或出力的概念。如果是销售额或产值分，那就不存在分红，分红一定是减成本减费用，只是费用可以分成为可控跟不可控，什么叫不可控？比如说你的房租，你设备的折旧、租金、装修的摊销，你可以不算，因为加进去没有意义。当然做餐厅或做门店的，假如你的装修马上就折旧完，你可能要拿毛利润，否则到最后分钱只要把摊销一摊完之后，就变相给员工送钱。然后它一定是增值增量的概念，我一定要比过去高，当然有人说老师我们已经比过去低，市场环境不好，我们现在是亏损，一年下来都亏个五六十万。其实你可以做到少亏，比如负五十万作为基值，如果负三十万，我也可以给你分钱，少亏也是盈利嘛，逐步摆脱亏损的状态，要是你亏的不多，那你可以0也行，无论怎么样，增量的意思就是我要参照过去的数据去参考。
因为我觉得出钱买，才有双向驱动的概念，出钱出力，收钱收心，员工意愿其实是比较高的，如果他不愿意出钱，你是不是也要打个问号？觉得这个员工是不是准备要走了，你自己心里也做好准备，虽然你不缺钱，但是一定要收钱。你他花了钱，他才有一种自己的感觉，何况这钱他们也没风险，都是可以退本的，我们无论怎样都会退还给他，基本上是没有任何风险。另外一个就是必须由负责人加百分之五十以上的员工参加，不能说只有一个厂长或者一个店长自己买或一两个员工，一般来讲要百分之五十加负责人的规则。预算线、激励线、挑战线，预算线的回报率就是20%-30%，而激励线是30%-50%，挑战线就是50%-80%,我们有三个核心去实现目标。
我们要给保证至少有保息，比如说年息百分之五左右，一个利息保障就是我的底线是多少，有个保息的概念。因为有些企业一年分一次，有些员工他等不及，有些企业已经做到一个季度分一次，让员工及时得到激励的分配，当然有些员工还是相对比较稳一点，那你可以一年，如果你的员工本身就比较紧张，这个时候你可以做半年，甚至一个季度，把算法做到位，最终反推回来，其实能算出回报率是多少。就是每半年或一年你约定好的规则就是退本重构，重新给你定小湿股目标。总结一下小湿股它的独特价值，第一个取代传统的股权、干股激励，第二个吸引全员跟基层员工参加，我们还是那句话，活都是员工干的，所以员工只要出钱又出力，他的状态是不一样的。第三个，员工开始关注费用跟利润，因为他投了钱，他想赚更多的钱，所以他会互相监督跟管理。第四个，员工更加稳定，交钱就是为了收心，保证它的核心。第五个，帮助员工存钱，让员工把钱存起来。第六个，让员工增加收入的机会，当员工不断地去投钱，员工的归属越强的时候，他增加的收入就越高，当员工的收入综合收入高于你的行业水平，他就不会轻易出去干了。
