张一鸣和他的字节跳动：还可以走多远？（组织篇）中部
臃肿是几乎所有组织终身对抗的病毒，一家几万人的大公司让自己大而不僵，变成可以随时根据市场需要拆卸重组、可大可小的乐高型组织，它绝不来自于一成不变的配方，只能靠多元化的，不断变化的，并且持之以恒的警觉与努力。
腾讯文化《三观》
2012年腾讯第二次组织变革后成立了微信事业群，很多腾讯的元老级程序员说，像一所研究院，让人可以专注做事。小龙在很长一段时间，坚持将微信事业群的人数控制在2000人以下，他曾在内部说，“我对于扩大人数是恐惧的。”小有小的活力，大有大的能力，如何在大公司内部既保持小团队的敏捷与创业氛围，同时又不沦为手工作坊式的操作？随后腾讯在2018年的930变革后，从PCG、IEG、CSIG、WXG到TEG，各个BG又在摸索新一轮组织进化的方式，出现了很多新的组织机制如X-Lead、创造营、Tech Future，还有一些新的创业团队被引入。所有努力都指向更敏捷，更高效，更协作和富有创造力，为公司构建面向未来的技术基础与产品能力。
中国化工和中国中化合并，两家巨无霸合并后，员工达到20.8万人，如何管理这个组织，宁高宁在中国中化总部团队建设研讨会上，给出了如何重塑组织力量的答案：所有鼓舞人心的语言和计划，一定要靠组织的落实和推动。我们是否可以塑造一个坚强有力、引领驱动的组织？这是一切工作的开始。集团这个组织会变成什么样？它是未来发展的动力还是阻力？它是活力的来源还是官僚的、造成阻碍的机构？作为个体，每个人生来不同，我们尊重每个人的风格、态度和看问题的方式。但当把个人放到一个组织里时，这个组织的文化、特点、性格是可以被塑造的，会形成属于这个组织的文化。在新的形势下优化重塑自己的组织，变得更有活力、更有效率、更有系统，上面有使命，下面有动力。
但本文这次不是探讨腾讯、中化的组织发展，仅仅是列举一下组织的调整、变迁无论对于大厂或巨无霸央企都是一件非常重要事项。
组 织
一、“去总化”淡化头衔
“取花名、去总化”，最早来自互联网巨头公司，大家熟知的是阿里巴巴马云叫“风清扬”、百度李彦宏叫“厂长”。但在2021年的吉利新年内训会上，吉利总裁李书福公开了自己的最新英文名，从以前内部叫李总，后来叫书福，到现在向外国朋友介绍叫Eric。“去总化”不但减轻了层级间的隔阂，带来了亲切感和轻松感，还有效增强了企业凝聚力、执行力和战斗力。体现了传统汽车制造商加速向全球化科技企业转型动作的侧写，其更重要的是，这个动作的背后，让我们看到了一个更开放、更包容、更多元的企业。而以上这些，我们在字节跳动的组织管理中就已经找到答案了。字节跳动为了确保双方地位的平等，而实现“坦诚清晰”交流的目的，采取了两种措施。一种是淡化头衔概念，只有当他们需要对外发声时，才能见到一般意义上的管理Tittle。另一种是完全打乱工号，避免排资论辈的氛围滋生，用一个案例对此说明，那就是在内部跨部门合作中，往往到结束，有一方都不知道对接工作的另一方是实习生（字节要求所有人直呼其名）。
二、扁平化，加速信息流动
为了保证信息和创意顺畅流动，字节跳动没有采用事业部编制，而是基于用户增长、技术和商业化等部门搭建中台。形成“你中有我、我中有你”的网状架构。为了让信息高效流动起来，字节跳动内部花了很多心思。在线下，每两个月还有 CEO 见面会。如果在使用内部开发的各种工具时遇到任何问题，有 24 小时帮助台随时帮助解决问题。同事离职了，基层员工的交接也是迅速而简单，大多步骤通过飞书文档和群聊完成工作交接，绝不耽误项目推进。
2020年3月，字节跳动创始人张一鸣发布了全员信宣布组织全面升级。张利东担任字节跳动（中国）董事长，抖音CEO张楠将担任字节跳动（中国）CEO。调整后职责见下图：
三、字节跳动的工具箱（沟通无障碍）
1、技术工具
工欲善其事必先利其器，字节跳动持续不断的研发优化企业内部工具，以HR为例，有近千人的技术团队在支持HR系统。先后开发了飞书、People、审批、敏捷流程等功能给HR的工作效率带来提升。字节跳动内部早期使用Google 的办公软件协作，随后张一鸣在公司组建团队开发内部办公系统，演化出飞书，充分借鉴亚马逊所注重的文档文化，飞书业务负责人谢欣曾说，字节跳动的员工一年在飞书上创建的文档超过 2000 万份。它们记录着字节跳动各个业务、会议的大小内容，创建头条圈，这里也是ByteDancer最活跃的地方。每天1千多条消息，5万多个帖子，30多万个点赞数，近20万条评论回复……是它上线以来拿到的成绩。全球230多个办公室之间可以同时跨时区、跨地域沟通。员工们经常在里面'吵架’。人们各种聊，吐槽工作、说八卦、侃职业生涯、教新人职场道理，“急眼了还各种讲大道理”……要是找到兴趣相同的人，还会建群唠嗑。
抱歉看官，为字节打个广告,但飞书的确是字节的沟通利器
2、管理工具
（1）OKR。2013 年，字节跳动成立不到 1 年，就全面启用了硅谷流行的 OKR 系统，将公司大目标一级一级拆解为每个人的工作目标，希望减小信息不对称，保证员工与公司方向一致。用张一鸣自己的话，如果员工能兑现大部分 OKR，公司整体的目标就能实现。字节跳动的员工一度可以看到公司所有人的 OKR——这也是 OKR 的初衷。
（2）“Context, not Control”。在员工的管理上，张一鸣崇尚 Netflix 的 “充分 Context，少量 Control”，注重坦诚沟通，他认为，优秀的员工应该是分布式处理器，给予他们充分的信息后，可以实现高效分工和协作。这种管理模式呈现了信息对称化，去中心化的特征，可以有效的降低交易成本。
（3）人才漏斗。字节跳动重视HR，除了体现在薪酬在行业里是有竞争力的，还有近千人的技术团队在支持HR系统。业务早期的HR更多专注招聘，搭团队，但2018年底以后，HR系统开始转型， 招聘不再是工作重心，花大量的精力做人才发展和组织文化。
3、develop a company as a product
张一鸣在公司发展不同阶段，对组织的管理始终在不断地学习、摸索、实践、纠错、调整，就像其介绍的，字节范中的坦诚清晰，来源于杰克韦尔奇在《赢》中反复强调的——坦诚降低组织交易成本。而对于组织有效性的重视和OKR的实践，则来源于彼得德鲁克关于管理者的重新定义，“知识型组织中，每一个人都是管理者”，科斯对交易成本的想法，促使其思考企业边界是什么，以及如何从外部视角衡量组织内部的交易成本。公司坚持的“context, not control” 的理念，受到Netflix的直接影响。
洞 见
1、数字经济时代，互联网基因和高效直接的做事方式迅速推进改变和公司内部交互的方式，好的工具和系统的使用，实现了高效的信息交流、数据共享、及时响应，实现了企业内部交流无边界，确保了信息实时对称，降低了交易成本。
2、从张一鸣早期使用Google 办公协作软件，到组建团队开发内部办公系统飞书，2018年国内内侧推广全面开始商用，而飞书研发、落地、成功推广也是其第一次创业办公协同软件失败的延续，人生其实就是兜兜转转，你的每一次付出失败，放在人生的长河中去看，严格意义上，都不能算是一次失败，有可能是你下一次成功的“前奏”。
3、字节跳动对员工的淘汰虽然残酷，但符合生物生理规律，一个人的巅峰时期往往是26岁-35岁。如果说泰勒的计件工资是把低学历的人训练成“机器”的话，那字节的训练则是把高学历又聪明的人训练成“超级赛亚人”，对比二者产出，技术动作标准化和生产流水线，催生了福特模式，普及了汽车，而“超级赛亚人”必然会产生1+1>2的效果。
4、研究组织核心就是研究人，人对了这个事情就基本成了一半。选对人了，困难的事情也可能转危为安，选不对人了。顺利的事情也可能南辕北辙。而这类人越多，可以有效降低组织摩擦，推动组织创造力变强，而身处组织中人与人之间发生的是化学反应，而不是物理反应。从而实现裂变式的放大式的变化。
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