系统思维2：核心存量决定了增长潜力

系统思维模型2：结构模块-变量

搭建任何复杂系统，只需要5个最简单的结构模块：变量、因果链、增强回路、调节回路、滞后效应。——刘润

家庭教育一句话建议：不会的学了就会了。

• 问题：孩子不愿意面对失败和挑战？

• 建议：每次失败只说明这个你不会，学了就会了。

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变量

上一讲简单介绍了什么是系统思维，系统中最基本的要素就是变量。

什么叫变量？所谓变量，就是系统中变化的数量。

用系统动力学中经典的“浴缸模型”，来理解变量。

浴缸中的“水”这个“变量”有两种状态：存量和流量。

流量确实是“必要”的，但只有能转化为存量的流量，才是“重要”的。

• 为什么门前走过无数的人，只有那些忠诚度高的顾客才能创造更大价值。流量的顾客不重要，留存的会员才重要。

• 为什么一生遇到无数的人，只有屈指可数的三五知己才会影响你的生活。匆匆的过客不重要，深入的交集才重要。

• 为什么疲于应付日常工作，只有有限的成绩能够对职业发展有积累帮助。无效的努力不重要，累积的经验才重要。

书本上的知识，别人的经验，不是你自己的知识和经验。看过多少知识、听过多少经验，那都是过眼云烟，都随风流逝。知识，经验，人脉……无论你获得多少都不重要，留下多少才重要。

为什么听了很多道理依然过不好这一生，就是因为听的道理都作为流量流走了。如果能够把听到的道理，都形成自己的底层思维存量，人生才能从心所欲不逾矩。

时间花出去多少不重要，能够留下多少才重要。

流量只是开始，流量只有能够留存，成为存量才是重点。

百度比阿里和腾讯差了一个数量级，主要也是百度的用户多是流量，用户存量及整体使用时间，比阿里的购物、腾讯的社交游戏少了很多。

2015年，微信与春晚合作推出摇一摇抢现金红包，除夕夜一天超过2亿用户绑定银行卡，留存下巨大的用户，完成了对支付宝的逆袭。此举被马云评价为“偷袭珍珠港”。

而之后无论是支付宝红包还是百度红包，在吸引巨大流量的同时，由于产品本身的问题，并没有形成强大的存量用户。以2019年春晚合作伙伴百度为例，花了将近10亿，春晚期间百度App日活用户从1.6亿增长至3亿。但截至目前，日活用户只有1.5亿。

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核心存量

有些存量，它的增长能明显提升实力，它的减少会迅速带来危机。这些存量，是你的“核心存量”。

一家互联网公司的“核心存量”是什么？用户。一家投资机构的“核心存量”是什么？案例。一个医院的核心存量是什么？社会信任。讲师呢？学员口碑。餐厅呢？回头客……

找到你的核心存量后，不遗余力地往里注入流量。

如果客户只是一走一过，买过一次东西，之后就没有下文了，这样的客户只能被称作是顾客，而不是用户。

客户是流量，用户是存量。

无论是线上还是线下，每一次获得新的客户都需要很大的成本。如果每次客户都作为流量流走了，下一次还需要新的成本来吸引。相反，通过多种运营手段，成功的留存下来成为用户，产生复购，这样的用户才是核心用户。

所以，与其高成本获得一个新客户，不如下大力气做好老客户的维护，通过互联网的口碑效应和社交营销，或许能产生更好的宣传和推广效果。

无论什么公司和组织，有一个共同的核心存量就是信用。道德信任、能力信任、用户口碑、学员反响等等，都是信用。

华为不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。意思就是，一切工作必须巩固、做强、做大自己的核心战略内核，不能机会主义的有一笔钱挣一笔钱，把战略性的资源浪费掉。

刘润在刚创业的时候，婉拒了前领导给推荐的咨询业务，因为那不是他的战略方向，不是他的核心存量用户。

做大核心存量的事情是战略，做大流量而没有增加核心存量的事情是浪费。

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流量增速

普通的人关注流量大小，但优秀的人关注流量增速。

国民财富，是存量；GDP，是国民财富今年新增的流量；6.5%的GDP增幅，就是“流量增速”。中国GDP增速近年来下降了，最主要的原因还是存量基数已经非常大了。

那些GDP几乎零增长的国家，并不是没有产出了，只是当年的产出和去年的产出一样，整体国民财富的存量还是在不断增长。

流量很重要，流量增速更重要。因为流量增速是存量的“放大器”。

• 个人财富是存量；工资收入是流量；个人能力是流量增速的放大器。

• 投资本金是存量；投资收益是流量；投资能力是流量增速的放大器。

很多服务性行业看似没有存量，只有流量，比如讲师、教练。提供一次服务收一次钱。但本质上，能够让自己流量单价提升的唯一办法，就是提升自己的核心能力，这个核心能力就是存量。水涨船高，能力强了流量自然加速提升。

以此来理解，决定流量增速的其实还是自己的核心存量，核心能力。

实力靠存量，潜力靠流量，赶超靠流量增速。

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周转时间

用存量除以流量得到的数值，就是周转时间。

企业经营一直有两种模式，一种是高毛利低周转，另一种是低毛利高周转。前者典型代表是奢侈品行业，后者典型代表是超市。

房子总价应该是非常高的商品，但也不全是高毛利低周转的。早年以香港地产商为主，很多采取囤地慢慢开发的模式，坐等土地增值。之后由于政策不断调整，以万科为代表的快周转房地产开发商开始迅速做大。

万科提出“5986原则”，即拿地5个月动工、9个月销售、开盘售出8成、产品6成是住宅。之后发扬光大的是恒大和碧桂园，二者也因此实现了快速赶超。碧桂园从拿地到开盘，最快甚至只有100天，成为周转速度最快的房企。

从ZARA、优衣库等快时尚，到名创优品的快周转，许多行业通过快速应对市场、快速反应、快速周转，实现了优质、低价还赚钱。

本质上，高效率的公司获得的是在时间维度上的战略优势。

餐饮企业的桌椅存量有上限，如果顾客坐满了，就无法提升销售收入。如果顾客很快吃完走了，增加了翻台率，就能扩大收入。以快餐企业为例，设置的都是硬木桌椅，放着欢快的音乐等等。现在随着信息技术的使用，在点餐、制作、上餐等各环节都极力压缩时间。每多抢一分钟，就有可能多增加一个流量，就提升了销售额。

小结

1. 变量分为存量和流量；

2. 能够形成存量的流量才是有效流量；

3. 核心存量决定流量增速；

4. 周转时间体现运营效率，效率就是金钱

核心存量是自己最重要的战略资源，找到自己的核心存量，维护它、巩固它、做大它。

你自己的核心存量是什么？