魏炜：商业模式大过天
今天很高兴能有机会跟大家交流一下我们的一本专著，叫《超越战略》。虽然“超越战略”这四个字里没有“商业模式”，但它的副标题实际上是“商业模式视角下的企业竞争优势构建”。
这本书中用了以下几个主要的概念：一、战略。二、商业模式。三、共生体。下面我来分别介绍一下。
· 什么是战略 ·
我们理解的战略，是一个企业对自己的客户和给客户提供的产品，或者服务的选择。
对于任何一个公司来说，不管是哪个行业，规模大小，常见的战略选择一般有这些：
1.专业化战略。比如一个现有的产品，要在现有市场上卖得更多，或者把现有产品卖到一个新的区域市场，或者不断提升产品性能，然后让产品的形态发生变化。
2.把相关业务组合在一起作为战略去实施，也可以是不相关的业务在一个公司内去实施，叫做不相关多元化。
3.所谓的一体化战略，包括前向、后向，或者横向。
4.与前面那些战略相匹配的一些支持型战略。比如通过合资、收购、兼并来实现市场渗透、市场开发、产品开发，实现相关和不相关的多元化、一体化。
5.防御型战略。通过收缩、剥离和清算对一个具体的业务进行管理。
我们在制定战略或者选择战略的时候，一般会考虑三个基本的问题：
1.企业是为哪类客户创造具体什么样的价值？
2.企业的竞争对手是谁？
3.企业的竞争优势具体是什么？
· 商业模式就是交易结构 ·
从2007年开始，我们就对商业模式有了一个非常明确的定义。商业模式就是一个企业与其内部、外部利益相关方之间的交易结构，交易结构的设计就是商业模式的设计。
可以从六个方面来理解交易结构：
1.模式定位。就是企业满足客户需求的方式。比如一个顾客有喝果汁饮料的需求，一个企业要满足他的方式有很多。可以做成一个果汁产品放在瓶子中售卖，可以开连锁店，也可以卖鲜榨果汁机，当你需要喝果汁的时候，把最新鲜的原料及时配送给你。还可以做一个小程序，你一点，就有人把榨果汁边送到你面前。这四种方式在不同的条件下给客户创造的价值是不一样的。
2.业务系统。业务系统就是以焦点企业为中心，你有哪些内部利益相关方，又有哪些外部利益相关方，他们各自的角色是什么，互相之间有什么样的交易关系。
3.盈利模式。就是收支来源和收支方式。像京东就是自营，阿里就是拿分成性质的佣金。
4.关键资源能力。盈利模式不一样的时候，焦点企业需要的重点资源能力也不一样。
5.现金流结构。前四个要素都是静态地看交易结构，现金流结构是动态地在时间点上去看，现金来源于哪些利益相关方，又流向哪些利益相关方。
6.净现金流的贴现。
任何一个公司、一个业务、一个产品都是有商业模式的，都可以用这六个要素去描述。
商业模式很重要的一个价值就是变现。每一个利益主体都有很多不同的资源能力，所谓商业模式就是去把社会上的这些利益主体找到，然后设计一个交易结构，让他们在这个交易结构中都从事一个角色，把他们拥有的资源能力投入到这个交易结构当中来，大家一起合作去创造价值，创造出来的价值再按照一定的盈利模式把它分回去。如果分回去的价值超过了每个利益主体投入的资源能力的机会成本，这个交易结构就会很稳定、很持久。
反之，你的模式就要发生改变了。
· 无处不在的共生体 ·
我们多年来的研究中发现了一个概念，叫共生体，指的是在一个具体的生态系统当中，所有利益相关方从事的角色集合，以及这个角色之间互相连接形成的结构的价值创造。每个共生体角色的集合是一样，但是共生体有不同的构造选择。所以，我们也把在这个空间里面的选择叫做共生体空间。
共生体、商业模式、战略到底跟企业生态系统、生态系统群这些概念之间是什么关系？下面举个简单的例子。
每个企业都有一个企业边界。内部利益相关方从事的角色的边界就叫企业边界，内部利益相关方之间也是有交易结构的，我们把这叫做业务模式。比如携程，有旅客这个外部利益相关方，有酒店集团、高铁、景区等这样的外部利益相关方。站在携程的视角，你会发现有一个以携程为中心的生态系统。
在工业化时代，携程跟这些利益相关方之间的交易关系都是市场化的交易，靠价格就可以把所有的交易信息都表达清楚，交易完之后，双方就没有什么关系了。但现在是数字化时代，每一个利益主体之间都是互相实时地连接在一起的。
携程和艺龙这两家公司虽然已经合并很久了，但二者的生态系统并不完全重叠。它们的商业模式都是在线旅游代理商。这个行业还有一家公司叫去哪儿，以去哪儿为中心也有一个生态系统，但是它的商业模式跟携程和艺龙不一样，是垂直搜索。
一个很有意思的现象出现了，把这三个生态系统的所有利益相关方从事的角色的集合拿出来看，你会发现他们都是一样的。
有了这样一个基本的概念体系之后，我们再看企业，就会有很多不同的视角。可以从下往上看，就是站在企业的边界不断地看得更大，我们叫做焦点思维。跟焦点思维相对的叫格局思维，是站在远处看企业是怎么回事。
大多数人比较熟悉的是焦点思维，站在企业边界，企业要做的重要决策就是选顾客，选为顾客提供的产品。
站在生态系统角度看企业重要决策的时候你会发现，企业可以选商业模式。而站在行业生态群的角度，你会发现一个公司要想找到价值最大化的机会，要选择它所在的共生体。
比如在线旅游行业，是选携程的这类共生体，还是选Airbnb的这类共生体或者其他？如果都不满意，是不是可以构造出一个新的共生体，具体化成一个生态系统，然后去选一个商业模式，最后再基于这个商业模式和公司定出一个战略来。这种从下往上的过程就是焦点思维。
从上往下，叫格局思维，这是企业高层需要具备的一种思维能力。格局思维其实是上帝视角，在思考企业的长远发展和重要决策的时候都要有格局思维。想象自己是不存在的，要进入某一个行业，这个行业有哪些共生体，这些共生体目前是什么状况，价值创造能力到底行不行。共生体确定之后，再看应该用什么商业模式，再定战略，确定顾客是谁，产品是什么。这种从上往下的就是格局思维。
我们有一个三度空间竞争格局图。横轴表示商业模式，纵轴表示战略，用这个工具可以把任何一个行业都看得既全面又透彻。
以上这些内容具体要怎么实施，我们在书中提出了五步走：
第一步：空间构建。根据企业所在行业的特点，把三度空间描述出来。
第二步：机遇洞察。可以通过一些工具去预计未来3-5年，或者10年，企业的共生体构建有哪些新的机遇，商业模式构建有哪些新的物种可能会出现，战略又会有哪些机遇。
第三步：企业设计。包括共生体构建、模式设计以及战略选择。
第四步：路径选择。考虑企业的共生体商业模式的时候，往往不能一步到位，需要步步到位，我们有一个路径评估的工具，可以提高路径的实施成功可能性。
第五步：执行匹配。
· 互动回答 ·
Q1：盈利模式跟商业模式的本质区别是什么?
魏炜：盈利模式是商业模式的一个要素。比如说你是做商用复印机的一个厂家，把商用复印机去变现就有很多不同的商业模式。一种是把这个复印机直接卖给最终用户。还有一种是，把复印机租给客户，然后按照时间和使用的张数来收费。
当然我们还可以有第三种商业模式，比如把复印机租给我的合作伙伴，然后这个合作伙伴再为他的终端用户提供一张一张的复印服务。这三种不同的商业模式，盈利模式也是不一样的。
对于第一种商业模式来说，盈利模式是收剩余性质的价差。第二种收的是租金，以及按张收费。第三个盈利模式是我的复印机在合作伙伴那儿入股，从合作伙伴挣的钱当中我还再分一部分，也可以是收固定+分成的盈利模式。
商业模式不同，面对的市场空间不一样，要采取的企业战略也不同。
Q2:您对中小型企业在商业模式方面有什么建议？
魏炜：商业模式实际上是不分企业大小的。每个公司都有商业模式，现在技术变化加快之后，一个公司的模式也需要经常变。因此大公司现在也非常重视商业模式创新。
《超越战略》中专门有一章叫“商业模式设计三十六计”。第一条就是你在设计商业模式的时候一定要考虑到，能够为所有的利益相关方创造增量价值，这是非常重要的。中国的很多企业、创业公司的商业模式被人攻击，一个很重要的原因就是很多模式都是没有创造增量价值。
所谓增量价值，就是内外部利益相关方在一起做一件事，创造的价值按照一定的盈利模式分回去之后，要超过每一个参与方投入的资源能力的机会成本。只有超过机会成本时，大家加起来的增量价值才是真正的创造增量价值。
在同一个行业，创新的时候一定要用不一样的商业模式。行业内如果有公司已经用了A模式，你就应该用一个差异化的B模式，你不能也用A模式。总是抄别人的模式，抄得比你还像你，最后让人家没钱赚，你也赚不上钱，这是非常有问题的。
圆桌对谈：转型和创新避坑指南
Q1：战略转型和模式创新二者之间的关系是什么样的？
路江涌：我主要是做战略的，所以可能会把模式作为战略的一部分，放在业务设计的位置。
战略转型和模式创新，我觉得没有特别的先后顺序。因为作为企业，利益相关者的交易结构是不断变化的。所以实际业务层面的模式创新其实是一直在进行的。但是作为企业高管，模式创新需要有前瞻性，从这个角度说可能要结合战略的转型。
战略和模式之间是一个互相促进的关系，战略更偏方向性，模式更加具体。战略转型和模式创新其实是一直在发生的，战略转型发生的频率小一点，模式创新发生的频率高一点。
魏炜：工业化时代公司的模式，这里我们讲的是交易结构，可能三五十年都不会变一次。但现在一个企业的交易结构三五年就要变一次，甚至每一年都可能会有几次小变化。这时候模式和战略之间互相的影响就会比较大。
两者现在实际上是多对多的关系，同样的商业模式可以用不同的战略，用到不同的领域，不同的行业，同样的战略也可以用不同的商业模式去实现。
但对一个具体的公司来说，可能是战略要求发生转型，然后模式跟着转。也有可能是模式变了，最后战略也要跟着变。当然，也有一种情况是战略有转型，但模式没变，反之也可能。总之二者的关系是很多样的。
Q2:转型和创新的发生契机是什么样的？
路江涌：肯定是有一些外部和内部两方面的因素。从战略的角度来讲，如果你的实际情况和预期的相比有一个差距，那么你就可能要去进行创新或者转型。
这个差距通常分为两类，一类是执行的差距，原有的商业模式可能走不通了。另一类是方向的差距，或者叫机会的差距。方向的差距可能更会诱发企业的转型和创新。
机会的差距就是方向的不确定性，在未来有一个重要的方向你没有抓住。执行的差距就是路径的不连续性，就是原来的路没有完成到百分之百，或者没有超额完成。这两个差距基本上都是通过外部的机会洞察到趋势的变化。
另外可能还跟看的角度有关。如果从下往上看，可能更多地看到执行差距，从上往下看可能更多地看到机会差距。
魏炜：一般来说，边缘市场或者新需求的市场更会引发战略和模式的创新。在主流市场上持续的所谓创新一般都是微创新。
但是即使在主流市场上，如果有商业模式的创新思维和能力，也可以做颠覆性创新。比如拼多多，就是一个典型例子。抖音和快手也在杀入电商领域，他们的模式跟拼多多又是不一样的。像SHEIN这样的垂直跨境电商目前已经估值600亿美元了，也很值得关注。
当然还有一种情况是，原来已经所在的市场已经很有限了。这时候有一些机会出现，要捕捉这些机会，往往需要靠一些新模式。
Q3：在转型和创新过程中容易遇到哪些坑？应该如何去规避？
路江涌：有一个坑就是为了转型而转型。其实只要事情做对了，不见得天天要转型。如果需要转型，就要有一个整体的思考，不仅仅单是业务的变化，利益相关方也可能要变。如果连现有客户都没有服务好，说明执行不到位，业务能力不够，这时可能转到别的路子也不见得就行。
第二，企业要做新业务，有时用老员工或者老的组织机构可能是很难去推动的。所以首先要做的就是重新梳理一下组织结构。
魏炜：转型难，难在价值观、流程、资源都要转变。转型遇到的最大挑战就是模式的改变带来的所有资源能力，以及这些资源能力背后价值观的调整。
怎么解决呢？最近几年我们辅导了很多大公司转型，发现有两点比较重要：
1.目前公司的模式和战略究竟是什么？要有一个统一的语言去认识它。
2.用这套统一的语言去把未来要转型的模式和战略讲清楚，达成共识以后再有路径设计。
比如最近我们给一家股份制银行做培训，本质上是一个转型的辅导。这家公司实际上挺优秀的，数字化转型已经成功，效率也得到了很大提高，过去三年他们的营业额、利润增长了将近一倍。但是后来他们发现如果模式变了，效率还可以提升一倍。所以才花了很大的功夫来专门学习。在学的过程当中，大家统一了语言，不断对业务、产品模式做打磨、研究和设计。现在他们要求全公司上下都必须用统一的工具、统一的概念去分析解决问题，效果非常明显。
Q4：传统行业公司在战略转型和模式创新上有没有可以借鉴的例子？
路江涌：放大了来看，传统制造业的概念可能再过几年就会消失。企业的边界在逐渐地打开，传统制造业都面临这样的问题，就是怎么能够加入到更大的生态体系。
在这个过程中间，战略需要转型，要从原来那种产品型的、仅仅做价值链的模式，转向能与其他的利益相关方有更丰富、附加值更高的连接。
比如原来生产冰箱，特点就是要耐用。所以传统的制造企业就面临一个问题，质量越好，客户就越难复购，就算市场占有率达到了50%以上，你的市场空间发展还是很小。
我觉得他们的转型应该把制造的这个商品，变成一个和客户能够持续交易的载体，或者中介。比如2019年海尔有一个子公司上市，叫海尔医疗，所做的核心事情就是把传统的医疗冰箱给物联网化。把普通冰箱变成物联网冰箱，每一次从冰箱里边拿出医院做手术用的血液时都要扫码，你的数据存在那儿，它就成了一个系统。企业和用户交易的结构就变得高频，除了卖给你一个5倍价钱的冰箱，还天天拿走你的数据，其实上你还乐得让他把数据拿走。
魏炜：实际上所有的制造业企业现在都面临一个巨大的机会，就是可以通过数字化、在线化和智能化让自己赶上这次数字化和智能化的浪潮，然后借机改变模式和战略。
我的一个EMBA学生，是做锅炉里面的点火器的，够传统吧。但他学了商业模式和数字技术之后，觉得机会很大，就组成了一个团队，花了四年时间，把锅炉物联网化了。就是在锅炉中做了很多传感器，去测量锅炉的温度、压力、火候，然后通过人工智能技术去控制、调控锅炉的点火和燃烧。通过这样一种方式建立了一套锅炉物联网平台，有了很多订单，甚至已经在油田开始部署使用了。这个转型非常成功。