组织之内，只有成本。 ｜大咖导读《为成果而管理》
德鲁克的《为成果而管理》是世界上第一本涉及企业战略的经典管理书籍。但是这本书相较于德鲁克的其他著作来说，专业性最强，还涉及大量财务知识，不宜通俗易懂。然而此书对于企业的战略方向、如何理解成果在外部、客户价值等概念有非常好的启发作用。
来源 | 志邦内刊
正文字数|6530字
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王光麗博士：各位朋友，大家好。我是Julian王光麗，来自香港彼得·德鲁克管理学院。今天我们将围绕第一本涉及战略的经典书籍《为成果而管理》展开分享交流。
参与分享交流的还有两位嘉宾：志邦家居的董事长孙志勇先生。孙董是德鲁克管理思想的忠实践行者，从2008年开始接触到德鲁克管理以后，诚心实意地跟随德鲁克管理思想的教诲，并在企业内做出卓越的实践。希望通过他今天的讲述，能够将经验分享给我们的观众朋友们。另外一位对话的嘉宾是曹阳先生，曹阳先生是翰澜咨询的合伙人，也是正和岛-翰澜大匠塾教练。
前不久我们三位在聊德鲁克管理带给我们的一些启发时，孙总特别提到这本《为成果而管理》。孙总，这本书对您有哪些影响和启发呢？
《为成果而管理》的商业价值和意义
孙志勇先生：我们大多数人学习德鲁克，可能更熟悉个人管理方面的相关书籍，比如《卓有成效的管理者》，这些解决的是管理者的有效性问题。但是《为成果而管理》解决的是商业组织的有效性问题，就是如何让商业组织更加有效地做正确的事。
这本书无论从帮助我们认识现实状况，还是要求我们去分析盈利产品和未来产品，或者说要求我们把握机会发挥企业潜能等等方面，从宏观到微观，都是一本非常有启发性、有深度的书。
这本书非常考验读者的水平，但是如果能真正掌握书中的精髓，首先，在组织的战略方向上就不会出现大的弯路，这已经是非常难的一点了。其次，能够提升企业经营的有效性，界定成果区域有助于帮助我们树立外部思维，让管理者对经营过程和结果更加运筹帷幄。
其实，对当下正处于转型期的中国企业来说，认真研究这本书还是非常有必要的，它能够为当下的企业提供一个完全不同的思路和视角。
王光麗博士：对，实际上德鲁克最初想把这本书命名为 Business Strategy（企业战略），但是因为当时“战略”这词主要用于军事领域，在商业上没有广泛运用，所以后来把名字改成了Managing For Result（为成果而管理）。
实际上这本书确实是讲战略，应该是德鲁克最早讲企业战略的一本书，我也是读了这本书才知道原来德鲁克对商业活动的分析可以具体到如何通过管理报告去分析产品、收入来源、成本结构等等，这本书也最早提出经济附加值、资本成本等概念。
这本书具有重要的指导意义，能够帮助企业家了解自己的企业、寻找发展机会，以及思考如何开创未来业务。曹阳，我也知道你现在做教练指导企业家的时候，也经常拿这本书做指南，请分享下你的感受。
曹阳先生：其实刚才孙总提到了两本德鲁克的书，《卓有成效的管理者》和《为成果而管理》。德鲁克有30多本书，我觉得最简单易读的是《卓有成效的管理者》，最难读、专业性最强，还涉及大量财务知识的就是这本《为成果而管理》。
过去大家以为德鲁克讲很多高大上的东西，甚至有一种声音说德鲁克不接地气，但如果认真研读这本书就会发现他非常接地气、非常了解企业运营，只有这样才能分析的那么清楚、透彻。这本书解决部分企业家不清楚钱是从哪赚的、从哪亏的问题，可以说和日常经营管理连接紧密，非常具有指导意义。
02
《为成果而管理》给志邦带来的转变
王光麗博士：我之前在华润负责财务管理的时候，参与研发了6S战略管理体系。现在回头看，其实跟德鲁克这本书介绍的方法是相通的，界定企业的利润中心、成本中心，把收入的来源、成本的结构分析透彻。
因为有时候成本跟收入并不是可以直接对应的，我们当时从管理报告入手，对业务进行清晰的分类，哪些是现金牛业务、哪些是贡献多但成本高的业务、哪些是兼顾当下支撑未来发展的业务。
很多企业光拿利润指标去考核企业或经理人的表现，肯定是有误导的。因为有的业务处于投资期或培育期，不可能有利润，就要用不同的指标体系去考核。
当时的6S战略管理体系实际上就是从不同的成果产生来源（Result Area），界定每个成果是否达到杰出表现，再根据表现关联到经理人的奖励和提升。所以整本书看完以后，我才发觉，原来德鲁克在上个世纪60年代已经把这个方法讲得很透彻，就像刚才孙总讲的，这本书对于我们现在的中国企业家来讲，具有非常实际的指导意义。
企业的不同发展阶段会面临不同的挑战。孙总，从创业到今天的20多年企业发展过程中，您是如何根据《为成果而管理》中的指导方法寻找平衡的，比如今天存活和明天发展的平衡、个人发展和组织发展的平衡等等，在这个过程中如何建立自己的判断、做出有效的决策？请您根据企业发展阶段所遇到的不同挑战，给我们进行分享一下吧。
孙志勇先生：企业发展的第一个阶段是1998年-2008年，谋求的是活下去。这一阶段，依靠的是通过努力勤奋将专业知识转化成行动，开拓市场客户、指导生产加工。
这一阶段以后，我们在思考如何能够参与到未来的广阔市场，跟一些非常强大的竞争对手竞争。这时候开始研读德鲁克，我的第一本书就是《为成果管理》，随着与实践的不断融合，很多书上的启示更容易被理解。
比如说任何一个企业它要界定它的成果区。成果和结果有区别的，首先他认为一个企业只有满足了一个特定的功能，才能在社会上活下去。例如我们是厨柜企业，一定要满足消费者对厨房相关的需求。
德鲁克提出“成果在组织外部”的概念，这个成果跟我们日常所设想的结果虽然有一致性，但也存在区别。企业内部的结果，更多的是绩效结果，比如创造了多大的业绩规模，实现了多高的利润等等，如果内部经济绩效表现良好，但外部成果不显著，或者是你的成果与竞争对手相比不够突出、对社会的作用不明显，那么实现的内部结果最终可能也会慢慢消失。
所以成果的定义就是，企业在满足特定社会功能的情况下，能够创造多少客户？能向客户提供哪些有价值的产品？建立哪些与客户接触的渠道？这些都体现在企业外部。
企业从09年开始进入发展的第二个阶段，这是高速发展期，也是机会成长期。相比之前的内部思维、工厂思维，这一阶段可以说是外部思维、客户思维，更加关注市场开拓，提出“三年1000个专卖店”的渠道规划，强调没有市场就没有工厂。只有市场接触客户、创造客户，内部做好交付保障，才能互相发挥价值。
在2008年、2009年我们做了一些内部调整，除了受《为成果而管理》的启发以外，也因为在发展全国市场阶段对市场、渠道、客户有了新的认识，从“基于专业创造产品”转为“基于市场创造客户”，这是公司发展过程中的一个重大转变。
03
强调“成果在外部”
王光麗博士：听孙总说到这里，我觉得“成果在外部”的思维实际上要让企业把关注点放在企业本身真正创造价值的地方，也就是成果区域。
很多企业关注企业内部，比如产品怎么能做的更好，但成果体现在外部，我们更加要去关注客户看重的是什么，反过来倒逼我们提升产品质量去满足客户需求，是不是可以这么讲？
孙志勇先生：嗯，一方面要创造客户，一方面还要让客户接触到你的产品，这就需要渠道。
王光麗博士：对，所以在德鲁克讲的市场，一个是客户，一个就是分销渠道，很多时候通过这两方面才能真正跟我们的内部连接起来。
孙志勇先生：对，从现在来看，渠道表现得越来越多元、越来越复杂，我们外部的渠道建设要进行创新和转型，适应渠道建设多元、分散、碎片的特点。
曹阳先生：孙总刚才特别提到成果和结果不一样，在这本书里特别提三个成果区域。
产品是第一个，我们的企业通过卖产品、卖服务来赚钱；客户是第二个，您刚才说产品服务都是要满足特定市场的需求，也就是要考虑客户（包括最终使用产品的用户）；还有一个要特别强调的是渠道，我们不仅需要满足某个市场客户的需求，也要知道他们从哪里购买、如何购买，这就是渠道的问题。
这三个成果区域都体现在外部，企业要获得持续发展就要综合考虑这几个维度，并在这几个维度上保持领先优势。
成果和结果还有一个比较大的区别。企业内部有很多部门，每个部门有自己的KPI，也就是结果指标，但存在一个常见问题，就是KPI的考核指标没有让所有人的努力最终导向整个企业的成果最大化，也就是常常出现局部最优。
从持续经营的角度来看，企业要系统思考如何实现企业产出最大化，也就是成果最大化，要统筹考虑整体绩效和局部最优的关系。
王光麗博士：企业没看到这个问题的局限性主要是什么？
曹阳先生：主要有两个。一个是成果的设计，没有体现在外部，没有思考企业在外部怎么能够接触客户、满足客户；一个是成本的限制，因为成本在企业内部，企业家能够清楚地知道每笔钱花在哪里。
就拿工程项目采购为例，为了节省采购费用，公司会在每一个采购项上把成本做到最优。但是当只考虑成本最优的时候，就会因为只考虑成本而忽略交付时间，最终导致项目交付出现问题。而项目型的公司，快速交付又是公司能够赢利的核心要素，因此对于项目型的公司来说，降本和快速交付往往构成矛盾关系。
所以就会发现当我们按照考核指标去考核采购部门，采购部门也的确做到绩效最好最优的时候，却给公司整体的产出带来危害，像这种情况其实在很多公司都会发生。怎么能够引导所有的部门既能关注外部成果，又能关注整体的绩效，其实这是管理非常重要的问题。
王光麗博士：孙总您遇到这种问题的时候，是怎么做到两者兼顾的？
孙志勇先生：外部成果明确后，通过内部高效的运作来产生绩效，就能产生外部成果。有的企业外部成果和内部绩效都很好，就说明他既满足了外部竞争需要，又能让内部高效运作或者优于对手，因此年盈利水平就高；也有可能是外部成果控制的很好，内部运营很差，最后导致亏损。
在这方面，德鲁克专门提到成本中心和成本结构分析，提出要对全业务链形成的成本流进行逐项分析。
刚才曹阳老师讲的其实已经很清楚了。普通的企业一谈到成本，就向供应商压价，希望能拿到最具性价比的材料。德鲁克认为上下游的采购价都遵循市场运作规律，因此和竞争对手拿到材料的价格区别其实不大，真正的区别是内部运作效率。
就拿家居行业来举例，行业发展到一定阶段，头部企业要想在材料上寻求突破，除非降低品质寻求低价，否则差距并不大，真正拉开差距的是企业内部的运作效率。
定制化行业，可能百分之七十的资源用来生产百分之三十的非标产品，这七成资源，包括设备效率、厂房设施、人员技能、差错控制、反复审核等等，即便这样，现场可能还需要花大量时间进行返工，解决差错问题。
整个流程走下来，原材料价格的影响是微乎其微的，主要还是通过人和事来提高运作效率。德鲁克用成本结构、成本流、成本点，让你明白内部运营的模式，这是非常值得我们关注的。
反过来看，有些企业在供应商议价方面做得非常苛刻，甚至采取损人利己的政策，但内部组织结构却非常冗杂、官僚，不能为外部成果发挥作用。比如说内部报账流程，环节多、审批多，浪费大量的人力物力，但并不是站在客户的角度看待问题、解决问题。
这也反映了企业面临的一些普遍问题，不仅内部成本点多，而且成本结构不够优化、组织不够优化。
王光麗博士：我觉得《为成果而管理》实际上就是引导你去做正确的事，把那些不创造成果、不能对成果做出贡献的活动，全部剔除掉，将关注点集中在真正能够为成果做贡献的地方，这个是重要的观念转变。
曹阳先生：是的，刚才孙总举的例子很形象。如果企业内部存在大量的动作、大量的管理工作是不真正产生成果的，就会造成企业内部耗费。尤其当这个企业是整个行业或供应链上的核心企业时，甚至可能因为通过压榨供应商等方式去提高自己的利润，从而对整个行业发展造成不利影响。
今天，企业的竞争已经不是单个企业之间的竞争，而是链条对链条的竞争，怎么才能让整个行业链的效率提高呢？那就需要核心企业有担当、有责任。
04
如何建立“成果在外部”导向
王光麗博士：要想让一个企业得到健康、持续的发展，这就要求每一个参与者都能做出最好的贡献，并且也能够慢慢建立其他的核心能力，这些能力虽然成果在外，但是要向内要求，在内部提高运营效率，不仅要做正确的事情，并且要能够正确地做事。
孙总，我想借着这个话题继续聊一聊。作为企业的负责人，怎么样才能在内部建立成果导向的意识和文化，真正把它运用到实践中，让各个部门都能以这种方式去思考，时刻关注自己是不是在做一些为成果做贡献的工作。
你是怎么把这个意识在公司建立起来的？这应该是一个很有意思的过程。
孙志勇先生：德鲁克一再强调成果在外部，这是一种外部导向，也可以理解为市场导向或客户导向，意思是说整个组织的运营要基于市场、基于客户，因为是成果界定了客户的来源。结果导向，则是一种内部导向，常常是利润导向，或者是整个组织的运营主要基于企业高管强调的一些要求、规定。
事实上，在如今高度竞争的社会经济中，坚持市场导向和客户导向已经非常明确了，比如华为坚持“以客户为中心”，将创造客户作为企业唯一的目的。
客户就是成果，市场导向包括客户的识别分析、客户的需求收集、客户的有效触达、客户的转化成交等等，还包括扩展渠道扩大获客范围等等，这些都是帮助外部成果的措施。
只有外部的成果实现了，内部的利润才有可能实现。如果没有外部导向，只实现了内部利润最大化或者业绩最大化，我认为企业也不具备长久的竞争力，就像曹阳老师刚才讲的，总是要还回去的。
尤其是当下的中国企业，在市场竞争激烈、机会成长期和红利期已经过去的情况下，用成果管理来指导组织的运作就显得格外重要。
如果不强调成果导向或者外部导向，还会出现老板导向，整个组织只关注老板、看着老板脸色做事，不考虑市场，也不关注客户。老板认为我做的好，我就好，老板觉得我有成绩，我就有价值。
这种老板导向要不得，就像任正非说的，任何一个公司的各个部门，都应该做到眼睛盯着客户、屁股对着老板。优秀企业必然是外部导向，不断拓宽渠道，创造客户，企业才能生存，才能活下去，进而活得好。
通过内部运营效率和成本结构不断优化，企业才有可能得到更好的发展，这种导向需要建立在文化的基础上。
企业发展要想跟上市场的变化，就要在文化导向上做重大的变化，从根本上进行顶层的设计调整，老板带头，树立成果导向、客户导向、市场导向。
王光麗博士：曹阳，刚才孙总讲的，就是如果企业家以成果在外部为导向，才能够真正将短期利润和长期利润结合起来，目光才能放的更长远。
但是从你的角度看，为什么大多数的企业家突破不了这一点，无法做到真正这么去思考。
曹阳先生：这里就有很多具有挑战的地方，主要分四种常见情况：
第一种是在企业发展的初期，企业家会亲临一线，能够做到全身心地投入到市场中，敏锐地感知到市场的变化，我见过很多企业家，其实他们都有这种特质；
第二种是当企业发展到一定规模的时候，内部的事务就会变得更加繁杂，此时企业家的视角会更加关注内部，对外部的感知会受到一定的影响；
第三种情况是当企业发展到相当规模的时候，企业取得一定成功，企业家也已经实现了财务自由，就会出现推动企业向前发展的动力不足的情况，此时企业家对外部的感知和关注度会更低；
第四种情况，是企业从发展初期到取得成功，企业家自己一路走来顺风顺水，但是他的团队并没有发展起来，等到内部事务已经繁杂到占据了企业家所有的精力，每天只能忙于救火的时候，这个企业就远离外部成果导向了。
王光麗博士：所以我刚才一路听来，不管是孙总亲身的实践、还是曹阳通过与企业家的交流和观察，企业家本身确实存在这样的困境，怎样才能从繁杂的日常事务中解脱出来，把精力更加聚焦在出成果的区域。
在这方面，德鲁克的《为成果而管理》可以给大家提供很好的帮助，这本书指导大家去认清企业的本质是什么，去思考企业到底是干什么的？你的成果在哪里？你有什么样的发展潜能？怎样去挖掘潜力？怎样发挥自己的强项？以及怎样从今天开始去创造明天等。
就像孙总刚才讲到，只有关注外部、关注市场、关注顾客，才能感受到市场真正的变化，才能了解竞争对手在干什么。如果只关注内部，却忽视外部市场的变化，甚至当整个行业走到尽头还浑然不知，企业就会面临致命的危险。
访谈到这里已经接近尾声了，在这里我引用吉姆·柯林斯总结的关于德鲁克的一段话：“德鲁克给我们提供了很好的方法，第一，他永远都在关注外部，透过窗户看外部，而不是在显微镜下看我们内部发生什么事；
第二，他永远都是以外部导向去思考我们是做什么的，我们应该做什么工作，目标如何设定，组织如何设立，如何规划战略，如何组织活动；
第三，他经常从不同角度看待问题、提出问题，来指导企业怎样聚焦资源，做出真正有效的决策；
第四，就是他对人的同情和关注，企业进入哪个行业、做出什么样的决策，都和企业家本身的价值观和信念息息有关，企业家在这些选择背后承担的压力和付出的努力是巨大的。”