在万物皆可“跨”的时代，跨界成为常态。跨行业、跨品类、跨渠道、跨场景等形式在餐饮行业数不胜数，餐饮人愈发会玩。
本文由红餐网（ID：hongcan18）根据第三届中国餐饮营销力峰会“餐饮的跨界和出圈”主题对话内容整理而成。
9月23-24日，“第三届中国餐饮营销力峰会”在北京国贸大酒店成功举办。本次峰会由世界中餐业联合会、央广网、红餐网联合主办，红餐品牌研究院、央广网餐饮频道承办，微盟智慧餐饮、分众传媒、咚咚来客、川娃子食品提供战略支持。在为期两天的“第三届中国餐饮营销力峰会”，30多位重磅嘉宾，包括知名餐企创始人、投资人、营销界导师、餐饮破局者，与到场的1000+餐饮从业者、相关人士，分享营销、品牌、变局中经营的宝贵经验，并深入探讨餐饮市场正面临的变化及未来趋势。在万物皆可“跨”的时代，跨界成为常态。跨行业、跨品类、跨渠道、跨场景等形式在餐饮行业数不胜数，餐饮人愈发会玩。在本次峰会上，世界中餐业联合会时尚休闲委员会主席黄耕、中国副食流通协会采购与供应链专业委员会轮值会长沈国文、文和友CEO冯彬、B资本董事长、消费王加速器创始人王岑四位嘉宾围绕“餐饮的跨界和出圈”进行了一场精彩的特别对话。
黄耕：这两年，文和友无论在长沙，还是深圳都做得风生水起，它将时间和空间进行了重新的搭配，以及推出一些新的零售化产品。就未来发展而言，文和友在业务上将如何更加聚焦？未来整体的发展方向是往零售走还是继续进行城市化布局和扩张？△世界中餐业联合会时尚休闲委员会主席黄耕VS文和友CEO冯彬冯彬：首先，我们会坚定做能体现城市文化，城市级的产品。至于内容，首要的就是餐饮，这是我们的头等大事。我们也听到外界很多质疑的声音，觉得我们是不是把自己定位成商场，没有把心思放在做菜上。其实对文和友来说，吃才是第一位。除了吃饭这件事外，我们的场地相对较大，客流也多，所以我们希望给客户提供除了吃之外的其他需求体验，因此我们进行了零售以及娱乐等方面的尝试。黄耕：谈到吃，从文和友的角度来讲，打造了市井的场景，包括各个时代文化的布局和场景，当然，在里面我们也看到每个时代不同的饮食代表。将来文和友是不是也会把不同国家和地区的饮食文化都汇聚到旗下呢？文和友目前有这样的想法吗？冯彬：我们一直思考：文和友应该是什么样的？我们现在不管是出差还是旅游，每到一个城市，常规操作基本都是找朋友聚餐。朋友带我们找好吃的、好玩的，基本都是大众点评、小红书等类型的平台做攻略。不可避免的是，朋友的信息也可能有偏差，毕竟每个人的喜好都不一样。同时，上网查找攻略，还存在信息甄别问题。我们更想做的是什么？比如大家来北京旅游，对北京也不熟悉，时间又相对有限的情况下，这时如果有个北京文和友，大家就可以直接去尝北京地道的美食，还可以领略北京的文化。当然，文和友不可能将所有的东西都涵盖进去，但我们希望能够尽可能多地展示一个城市的特色。所以我们不大可能做美食城，将各地美食放在一个地方，目前来说也不大现实。现阶段文和友正在做的，就是把当地最有特色、最有意思的饮食文化带给大家。所以，我们最想干的事情有点像是“博物馆+主题乐园”，北京博物馆展示的是北京的东西，长沙博物馆展示的是长沙的东西。我们是根据城市属性去确定每个文和友主题的。选择在长沙做复古、市井主题，是因为这主题和长沙有很大的贴合度。如果文和友在西安，我们就不会再重复这样的主题。因为市井、复古并不是西安的特色，西安消费者也不会有认同感。所以选择贴合当地文化的设计主题，这一主题可能是20年前，也有可能是200年前，甚至可以是20年后的，文和友在每一个城市的风格，可以是不固定的。为了更贴近城市，我们甚至有更激进的想法，就是每一个城市的文和友都别叫文和友了，都有属于自己单独的名字。黄耕：名字起好了，能带来很好的记忆传播。文和友就很有意思，它属于一个超级符号，容易让人记住。据了解，文和友最近也在做其他城市的布局，下一个进入的城市是哪里？文和友未来盈利点的最终落脚点在哪？冯彬：目前，南京的项目正在建设当中，估计今年还会启动一些城市的项目。对于文和友，我们最开始的想法就是做餐饮，挣点钱，再把赚来的钱投到喜欢的事情上去。艺术也好，文化也好，电影音乐也好，都想着去尝试。后来，我们发现这些事情其实是可以结合在一起做的。不一定要分开，也可以揉在一起看，慢慢就变成了文和友现在的样子。
我们内部把整个内容板块区分，具体到哪些板块是盈利的，哪些是不盈利的。在我们看来，餐饮、特产、零售都是盈利的，小吃、空间、艺术都是不盈利的。但是，假如在北京建一个3万平方米的门店，我们大概会拿1.5万平方米做不盈利的内容，剩下1.5万平方米做盈利的平衡。所以我们希望这个地方会变得很好玩，很有意思之余，还能有自我造血的功能，不能活不下去。黄耕：可能每家企业大概也是这样的思路，追求精神享受和刺激的，都是花钱比较多的，而真正踏踏实实做一件事，今天可能不盈利，但说不定明天就盈利了。餐饮很重要的一点是引流，还要让顾客有良好的复购，产品是最重要的。外围动作占50%，产品至少也占50%，那文和友又是如何对待自己的产品呢？冯彬：不管趋势怎么发展，东西好吃才是根本。在我的观念里，不管将来文和友有多大，装修多么有意思，有多么好玩，东西一定得好吃，这是我们不断追求的。我们认为产品占比要不止50%，因为场景再好看，体验有意思，时间久了也会有审美疲劳，只有东西好吃才可以长久。此外，我们也开发了很多外带产品。因为我们现在这种模式覆盖面有限，一定要通过流通食品做到更大的覆盖率。
跨界到供应链需要聚焦和专注
黄耕：从跨界的角度来讲，我们知道沈总最早也是从厨师跨行到供应链，专注做一个品类的食材，您是怎么想到要去做鳗鱼这个品类的？沈国文：“跨界”的概念出来之后，很多人觉得不管什么职业都可以跨界来做餐饮，似乎餐饮的门槛很低。但结果是，真正跨进来后，并且成功的案例不多。我们也一直在思考这些跨界案例成功或失败的经验教训。△中国副食流通协会采购与供应链专业委员会轮值会长沈国文实际上，任何一个餐企的成功，产品都是最聚焦的。因为我是做供应链的，供应链讲究四大环节，分别是物流、信息流、资金流以及商品流。这四个环节中，商品流是最为关键的，其他的都是围绕它来服务的。这几年，我也在不断搜寻挖掘好的产品。近期，也找到了一个鳗鱼项目，这个产品可以称得上是全新的，目前国内几乎没有。当下市场竞争如此激烈，你需要去抢全新的赛道，能做出差异化的产品才有出路。并不排除有人会对你进行模仿，第一个去占领风口，这就是我想做的事。黄耕：从一个点上去进行突破，对任何一种食材产品来讲，我们知道小龙虾、牛蛙都有着几千亿的市场。沈总觉得鳗鱼这个品类能做到多少？目前这个市场是怎样的发展基础？沈国文：日常生活当中，我们在中餐里接触较多的是盘龙鳝，后来日本也出现了蒲烧鳗鱼。在我们的记忆里，鳗鱼产品印象最深的，应该也就这两款产品。而最近两年，随着国际形势的改变，中国海域进口困难，食材供应存在不少潜在的风险。在我们身边，能够成为爆款产品的，小龙虾算一个，它贡献了整整4000亿市值。第二个则是牛蛙。所以，我们发现给大盘带来真正贡献度的是河鲜产品，并非鲍鱼这些，所以我也希望能在河鲜产品里挖掘出爆款。至于鳗鱼未来的体量，目前还讲不出，但我可以告诉大家的是，过去一年半的时间，整个鳗鱼的采购量是2019年的11倍，这足以带动国内鳗鱼品类系列的腾飞。所以，对于我们的团队而言，我们也算是踩准了时间点。从去年开始，我们就开始深入研究开发了很多新产品，也是希望能够在B端和C端立足。
黄耕：作为投资人，王总是怎么看餐饮行业的。什么样的餐企能获得资本的青睐？王岑：回到跨界创新的话题，我还是想借用文和友的案例。过去的餐饮品牌，我认为大部分是维度简单的。就是品牌，品牌背后代表某个品类，品类背后是共同的认知，认知背后即是文化。比如“太二”这两个字就很难再跨到其他品类，它归类的范畴就是酸菜鱼；海底捞也很难跨界，因为他们都在一个维度。而文和友和喜茶，就很不一样。文和友冯总谈到，可能去每一个城市打造一个商业餐饮聚集地。但在我看来，文和友玩的就是IP。IP玩好之后，接下来做什么呢？未来，文和友到底是想聚焦餐饮服务还是零售化产品呢？零售化产品很简单，包装食品、包装饮料、休闲食品等等，通过IP，市值也有可能翻十倍，这就是IP的魅力。实际上，IP这个维度，操作起来，玩起来很难，出一点问题都有可能直接影响整体的运作。我曾仔细分析研究文和友，思考它背后的基因到底是什么？在我看来，人的脑袋就两种能力，一种是左脑理性思维、科学思维。流量的玩法、单店运营等都非常理性，因为它是模块化的，不可能把创意无限放大。而右脑属于感性思维，主导的是创意艺术。所以，我觉得文和友更偏右脑一些。玩IP的人发散思维，玩文化，玩艺术，这种玩到顶端之后仔细想想，就会面临刚刚王总谈到的，门店的盘太大，一个城市开不了多少家，有两家就已经算很厉害的了，下沉到三四线城市就更加不可能。作为投资人，如果一家餐企全国开50家就到极限，那一家店得大概多少钱？未来的增长又能在哪里呢？我和其他同行也聊过，文和友未来在门店上不一定要做得很大，因为无法开300到500家。但从另一个维度思考，玩IP，比如零售业务等等，这市场就相当广阔。从这里去切入，这是个蛮大的挑战。那文和友要不要各地换一个名字呢？我认为文和友的IP不能丢。丢了也就乱了，如果说各地都是不同的名字IP，今后该怎么统一呢？至于喜茶赢在哪里呢？左脑还是右脑？我认为喜茶赢在品牌本身的创意上。它的茶饮供应链和奈雪的茶供应链一样，只不过多数人认为它的品牌感觉更好。一定的聚焦是好事，但更重要的还是品牌的玩法。黄耕：喜茶也是从门店端走向零售端，刚才王总没有完全回答我的问题，我们说资本看餐饮应该看什么样的餐饮。我个人把餐饮人归两类，一种类型叫做买卖的，比如说开一家店从买到卖中赚一些利润；还有一个类型是做产业的。我个人觉得只有做产业才有资本价值。因为做买卖的，一买一卖，我估计也就是开到十几家店，但做产业资本的，可能起步时不一定被别人看得上。就像五爷拌面，大家都觉得就是卖面条，卖得又不贵。还有的华莱士、正兴鸡排。但现在回过头会发现他们很早就布局产业化经营。王总，请你解读一下资本最愿意关注的餐饮是什么样的？王岑：这个问题也是资本圈经常讨论的，可能我的结论有些悲观。我觉得任何企业跑下来，是有生命周期的。就以餐饮行业为例，过去十年火的企业，现在还在不在？很难说，可能剩下快餐会稍微好一点，像黄焖鸡有点类似快餐的概念，那是因为它非常标准化了。这种情况下，因为资本是有时间限制的。七年之痒，相爱一场肯定得忘掉彼此，这是本质，让资本去爱一辈子很难。资本背后，有股东，股东希望几年后把钱拿回来，这种情况下，就要抓周期。说难听一点，我们很难找到永远绿色的产业，产业资本就是资本足够的长。有这样的人，但是这种产业资本偏少数。有些投资者往产业方向走，两只脚都踏进去了，深度他把控得好，选得也不多，因为他知道有些产业是短期的，有些是长期的。大部分产业都有周期，和人一样，到一定年龄，廉颇老矣，没有办法。所以让我永远持有一个项目很难，真的很难。还有一点可能比较有意思，就是靠资本快速起量，形成规模盈利，这个事到底靠谱还是不靠谱？到底是被风吹起来，还是说本身不被“风”吹也能长成这样？目前摸索下来，都有可能。黄耕：人都是在恋爱的过程中不断成长，很少有人谈一次恋爱就能直接结婚，怎么也得经过几轮的折腾，就像投资的天使轮、A轮、B轮等。投资这个过程，我也走过。我也在想一个人或者一个企业到底能可持续到多少年？放眼整个餐饮行业，20年的企业并不多。严格来讲，中国目前没有真正的百年老店。百年老店，得说你这一辈子，或者上一辈子干了，下一辈子还在干，现在传承挺难的。我觉得每个人的思想应该随着自己企业的扩张，包括年龄的增长，在不同发展阶段有不同思考，这才是每个人都要不断去琢磨的。
