读书札记 | 《奈飞文化手册》

内审人在做经营管理审计中，发现企业存在的问题，深挖原因往往忽略对企业文化管理方面的洞见，因此学习标杆企业的文化管理也是在寻找审计标准的过程。读万卷书 、行万里路是现代化内审人应具备的基本特征。此文也可用于我们如何带好审计团队......

我这辈子遇到的聪明人没有不每天阅读的！没有，一个都没有。巴菲特读书之多，我读书之多，可能会让你感到吃惊。孩子们都笑话我。他们觉得我是一本长了两条腿的书。

----查理芒格

帕蒂 麦考德，流媒体巨头奈飞的前CHO，奈飞文化平台的创建者之一。她为硅谷带来了新颖的想法与创新的理念，是被誉为“硅谷重要文件”的《奈飞文化集》PPT的主要撰写者。

这是一本对奈飞文化进行深入解读的力作。2009年，奈飞公开发布了一份介绍企业文化的PPT文件，在网上累计下载量超过1500万次，被Facebook的CFO谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷重要文件”。本书是奈飞前CHO，PPT的主要创作者之一帕蒂·麦考德对这份PPT文件的深度解读。

本书系统介绍奈飞文化准则，全面颠覆20世纪的管人理念。在这本书中，帕蒂·麦考德归纳出8条奈飞文化准则，从多个角度揭示了奈飞为什么要对传统的企业文化理念发起冲击，以及它在打造自己的企业文化的过程中究竟提出了哪些颠覆性的观点。

各类企业打造自己的“奈飞文化”的行动指南。《奈飞文化手册》通过特别的章节设计，方便企业管理者将之运用到自己的企业，打造属于自己的“奈飞文化”。

前言

1、文化，奈飞成功的原动力；文化是一种战略

自由和责任，是奈飞文化的核心

人们把敬业当作最终的目标，而不是把服务客户和创造业绩作最终目标。关于人们如何以及为什么敬业工作的那些标准观点，都没能抓住人们之所以具备工作人情的驱动因素。至于赋能，我从心里讨厌这个词，或许会剥夺员工的权力。我们只是对所有事都过度管理，最终，反倒消弱了员工的权力。人都是拥有权力的。企业的任务不是要对员工赋能，而是要从员工踏进公司大门的第一天起，就提醒他们拥有的权力，而且为他们创造各种条件来行使权力，一旦这样做了之后，你会惊讶地发现，他们会带来多么了不起的工作结果。

2、像管理创新那样管理员工

管理者的本职工作就是建立伟大的团队，按时完成那些觉得不可思议的工作，只有这一项工作是管理应该做的。在奈飞，我们几乎取消了所有保守的政策和流程。

3、打造以自由与责任为核心的文化

尽管我从自己的词典里拿走了“政策”和“流程”但是我喜欢纪律。当人们抱怨你试图实施某项流程时，你应该深刻挖掘他们为什么抱怨，因为他们痛恨无意义的繁文缛节和愚蠢的流程。不过，他们并不介意遵守纪律。公司转型是要识别你希望看到的行为，让其变成持续不断的实践，然后用纪律来保证这些实践顺利进行。

4、我们要求开放、清晰和持续地沟通工作任务以及面临

的挑战，这个要求不是针对某个管理者的团队的，而是针对整个公司的。

◎我们要求大家做到绝对坦诚:同事之间能够及时地据实以告，最理想的方式是当面沟通。

◎我们要求大家都有充分的、以事实为依据的观点，并激烈辩论和严格检验这些观点。

◎我们要求大家做出的任何举动，出发点都是以对客户

和公司最有利为基本点的，而不是试图证明自己正确。

我们要求人力资源管理者在团队建立方面发挥主导作用，立足未来，确保团队中每个岗位上都有技能匹配的高绩效者。

◎我们要求所有管理者，从最顶层的高管团队开始，能

够在上述行为方面起到示范作用，以此向各自团队的所有人展示应该如何接纳这些行为。

文化准则1，我们只招成年人

1、成年人最渴望的奖励，就是成功；

伟大的团队是这样的团队：其中的每一位成员都知道自己要前往何方，并愿意付出任何努力。建立伟大的团队不需要考激励、程序和福利待遇，考的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通他们面临的挑战是什么。更为根本的是，尽管有奖励很不错，但是没有哪种奖励能比为迎接挑战而做出重大贡献更具激励效果。

成年人最渴望的奖励，就是成功。面对一个巨大的难题，能够和一群合适的伙伴一起解决它，是最好的激励。尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要。

2、每个人都渴望与高绩效者合作；

3、不要让规章与制度限制了高绩效者；

4、管理最重要的工作是专注与建立伟大的团队。

本章问题你拥有奈飞思维吗

1、管理者真正的本职工作是什么?

yes A建立伟大的团队，完成令人不可思议的工作

B.帮助员工规划职业发展路径

C.提升员工的满意度和幸福感

D.维护员工忠诚度和人员稳定性

2.要建立伟大的团队，以下哪种方式是最有效的?

A.用良好的薪金和福利待遇吸引人才

B.用股票期权对团队成员进行奖励

C.用规章制度确保员工做正确的事

yesD.招聘成年人，就公司面对的挑战与他们进行清晰而持续的沟通

3.推动业务快速增长，最有效的方法是:

A.增加人员数量

B.扩大公司规模

C.实行更加固定的预算目标和限制措施

yesD、打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化

4.员工最希望从工作中获得的是什么?

A.优厚的工资

B.良好的福利yes

yesC加入伟大的团队，做伟大的事情

D.明确的晋升空间

5.以下选项中，哪一项是不利于高绩效者的发展?!

A.在企业中保持超高的人才密度

yesB.用规章和制度保证员工的前进方向

C.在恰当的时候给予员工恰当的反馈

D.让员工清楚地了解需要完成的目标是什么

文化准则2，要让每一个人都理解公司的业务

1、培养基层员工的高层视角；

2、保持沟通的强节奏；

3、双向沟通，注入好奇文化；

双向沟通至关重要。员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想情况下，员工可以对上至CEO在内的所有管理者提问。

4、员工的无知，是管理者的失职；

5、让员工学习冲突管理，不如让他们学习业务运作；

让员工学习冲突管理，不如让他们学习业务；

太多公司花了太多的钱让员工从工作中抽出大量参加培训，而这种时间、金钱和努力大多都被用错了正如体育教练说的，提高成绩的最好办法就是参加比赛。

不久前，我在为一家我喜欢的公司做咨询时，员工培训负责人告诉我，他们的年轻员工需要学习如何成为更好的管理者。

我问:“他们需要学些什么呢?”

负责人回答说:“呃，他们需要成为更好的管理者。”

我问:“具体做什么呢?”

她说:管理。”

我继续追问:“但是，是哪些方面呢?”

她回答说:“我们准备开两门课来讲冲突管理和人际沟通。”

这两门课可能是所有培训课里面最受欢迎的，我相信它们帮助很多人成为了亚好的管理者。但是，如果让我挑选一口课来面向公司全员讲授，无论学员是不是管理者， 我会选公司业务运作和客户服务。

6、情况不断变化，沟通必须持续进行；

本章小结:如何做到让每位员工都理解公司业务

1.建立新员工大学，保持沟通的强节奏。

2.双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。

3.让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。

4.如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。

7、好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务

文化准则3，绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈；

1、人前人后言行一致；

支柱之一是如果对某个员工有意见，对本奈飞文化的同事的工作方式有意见，最好是当面沟通。

抱您自己的下属或其能部门的员工，我见会问管理者:“你有跟他本人谈过吗?

用这种透明的标准来要求员工有诸多好处。其中一个好处就是它扼制了办公室政治或者背后使绊。我经常说我痛恨办公室政治，不光是因为它很肮脏，还因为它非常低效。想想看如果我要从背后插某人-刀，我首先要弄到把刀，然后把它藏起来，直到我和这个人独处时或趁别人不注意时再下手。我最好确定能干掉他，否则他会回来找我寻仇。做这件事需要策划，而且风险巨大。比较起来，直接告诉这个人岂不是更容易一些:“你做的事情快把我逼疯了，所以请停止吧!"更重要的是，开诚布公可以帮助员工成长，还能消除员工藏在心里的意见与分歧。

2、公开批评的价值；

3、学会给出受欢迎的批评；自上而下树立坦诚的榜样；

4、为反馈提供多种机制；

5、坦诚成绩，更要坦诚问题；

6、领导者能够坦诚错误，员工就能畅所欲言；

7、透明文化，让错误无处遁形。

你拥有奈飞思维吗？

1.如果你团队里的一些成员就某个问题过于坚持己见，以下哪种方公帮助他更全面地理解问题?

A.指出他观点中的错误之处；

B.让他在公开辩论的时候站在对方的立场进行辩论；

C禁止他发言，要求他；

yesD安静聆听对方的观点要求他为他的观点提供更多的数据支持。

2.以下选项中，利用数据的不正确的方法是:

yesA.用数据驱动决策

B.把数据与业务背景相结合

C.将数据作为决策的参考依据

D.对数据进行分析，删除需要忽略的数据

3.为什么企业要倡导公开辩论?

A.推动人们更深入地探究事实，并以事实为基础进行辩论

B.年轻的员工很喜欢这种透明的辩论方式

C.有利于解决观点分歧

yesD.以上皆是

4.如何保证辩论不会陷入为争论而争论的境地?

A.严格筛选参加辩论的人选

yesB.始终遵循“辩论必须从本质上服务于业务和客户的需要”这一标准

C.对辩论的流程进行严格的控制

D.在辩论偏离原本主题时立刻喊停

5.把参与者分成三四个人一组进行讨论的好处不包括以下哪一点?

A.迫使每个人都能够畅所欲言

yesB.加快讨论的进程，尽快得出结论

C.让来自不同部]的人相互了解对方的思维方式

D,避免讨论受到专业性的限制

文化准则4，只有事实才能捍卫观点

1、坚持你的观点，用事实为它辩护；

2、数据并不带有观点；

3、小心看起来很好但实际上无用的数据；

4、用数据对观点进行检验；

5、基于事实不等于真实，对观点进行不断审视；

6、要解决观点分歧，就将辩论公开化；

文化准则5，现在就开始组建你未来需要的团队

1、不要让招聘成为数字游戏；

2、不要期望你今天的团队能成为你明天的团队；

3、站在6个月后的未来，审视你现在的团队；

4、你建立的是团队不是家庭；

5、员工的成长，只能由自己负责

在我为企业领导者和部门管理者提供咨询时，让他们最难接受的一个建议可能是:他们最应该为员工做的一件事情就是确保公司能够生产出好产品，可以及时地服务好客户。他们并不亏欠员工一个机会让其从事自己没有准备好也没有天赋完成的工作;他们并不亏欠员工一个新设的岗位来奖励员工的付出;他们当然也没有必要为了员工而在那些可以让公司发展的人员变动上退缩。我知道这些话听起来很刺耳，因为人们普遍认为，公司应该为发展人才做特别投资,为员工提供晋升道路，努力确保员工的高保留率。但是，我认为这样的想法已经过时了，甚至对员工来说也不是最好的。这种想法通常会导致员工陷人他们并不真正需要去做或无力做好，但公司对他们有所期望的工作中，而不是去市场上寻找更好的工作机会。

晋升员工并指导他们扮演新角色，对团队领导者来说是一件相当有满足感的事情，对团队绩效来说也是一件好事。但是，晋升和培养员工对于团队绩效来说，通常并不是最理想的方式。管理者不应该期望自己成为员工的职业规划者。在今天快速发展的商业环境中，试图扮演这种角色是很危险的。

6、企业在不同的阶段，需要不同的员工；

7、你不必在一家公司待一辈子；

文化准则6，员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配

奈飞的人才管理理念有三条基本原则:

第一，招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上。

第二，每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人。

第三，如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。

正如奈飞最好的用人经理之的约翰.辛库提曾经跟我说的:“知道什么时候让员工离开与引进一个拥有你所需技能的顶尖人才，是相辅相成的。他们就像一枚硬币的两面。如果你不是很擅长招聘优秀人才，那么在让优秀员工离开时，你的心里就不会好受。二者缺一，你都无法做好另外一项。

1、人才保留不是团队建设的目标；

2、伟大的工作与福利无关；

3、不与面试者谈薪酬；

4、用超高的人才密度吸引人才；

5、不是每一个岗位都需要爱因斯坦；

6、简历之外，更能看出匹配度；

7、永远在招聘；

8、当人力资源部门能为业务部门；

你拥有奈飞思维吗

1.招聘公司需要的人才的责任应该在谁的身上

A.招聘经理

B.人力资源部门

yesC用人经理

D.用人经理和招聘经理

2. 如何做好招聘工作?

A.招聘更多的流选手

B.招聘与团队文化契合的人

yesC.招聘与岗位完美匹配的人

D.尽可能多招聘优秀人才

3.如何判断应聘者是否与岗位相匹配?

A.看应聘者是否拥有岗位的相关经验

yesB.看应聘者解决问题的方式

C.通过试用期进行考察

D.让应聘者讲述他对于该岗位的理解

4.关于“在员工接受公司的邀约之前，不跟他们谈薪酬”的观点，以下说法错误的是?

A.公司不希望将薪酬作为吸引员工的核心要素

B.公司希望剔除那些只对薪酬感兴趣，对工作并无热情的候选者

C.公司不想让那些没有加入公司的人了解公司的薪酬水平

yesD.公司不担心无法给员工开出令他们满意的薪酬，所以不需要过早讨论这个问题

5.关于招聘人员的说法错误的是:

A.招聘人员属于业务部门

B.招聘人员是服务于公司的客户

C.招聘人员在推动公司业务发展方面具有重要作用

yesD 招聘人员是服务于用人经理的

文化准则7，按员工带来的价值付薪

1、薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关；

2、不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水；

3、保证每个人获得市场最高水平的薪水；

4、告别密薪制，薪酬透明有利于市场定价

文化准则8 离开时要好好说再见

领导层清晰地与公司每一个人沟通公司的发展方向以及未来面临的挑战和机遇， 这样做的一个好处就是可以更好地帮助员工评估他们的技能在多大程度上与未来匹配。员工也可以考想这种未来是否是他们想要参与的。假如不是，他们就可以主动地去寻找新的工作机会。

还记得有一位工程师在我耳边喋喋不休地说，他认为管理层不理解奈飞的性质自创始以来已经发生了很大变化。但事实是，他对在大公司工作毫无兴趣。同时，他还停留在那些大胆的初创企业的温床之上。他是个聪明人，不久就开始四处寻找那些朝气蓬勃的初创公司，最后找到了一一个工作机会，他十分喜爱那里的工作方式。

我们都应该做好准备，时不时地换一份工作，不论是在公司内部还是去一家新公司，目的就是以我们喜爱的方式工作，做那些让我们充满激情的事情。同时，假如我们的表现不够好，也应该有人告诉我们，要么快速纠正过来，要么去一家新公司。

1、每10场比赛就做一次评估；

2、取消绩效评估流程；

3、废除绩效提升计划；

4、高敬业度不代表高绩效；

5、主动让员工离开；

6、终身雇佣制的消失。

你拥有奈飞思维吗

1.以下选项中，哪一项不属于年度绩效效评估中存在的问题?

A.做年度绩效评估需要投入大量时间和资源

B.年度绩效评估有助于员工管理

C.年度绩效评估的结果与薪酬的联系非常紧密

yesD.员工在年度评估中会因为几个月以前的绩效问题被指责

2.员工获得良好的职业发展的最有效方法是:

yesA.成为一个终身学习者，不断获取新技能和积累新经验

B.选择那些承诺员工会有长期发展的公司

C.尽可能留在家公司以便获得更持续的发展

D.选择为员工制定了完整培训计划的公司

3.以下哪句话是公司的领导者不应该跟员工说的?

yesA.只要你愿意有所贡献，你在公司里的职业生涯就会一直延续下去

B.我们鼓励你去其他公司参加面试

C.虽然不得不请你离开公司，但我愿意为你写推荐信

D.你把我们都搞疯了!如果你再这样对待大家，我们就不让你再待下去了

4.如何判断是否应该将某个员工留在你的团队?

A.如果这个员工去其他公司面试，就请他离开

B.如果这个员工和团队其他成员合作愉快，就请他留下来

C.如果这个员工不够敬业，就请他离开

yesD.如果这个人喜欢做的、极其擅长做的事情，正好是公司需要有人擅长做的，就请他留下来

5.离开的员工会对公司心生不满，最主要的原因是:

A.公司没有把他们放到绩效提升计划中

yesB.在他们本该被告知自己的绩效或匹配度时，公司没有告知他们真相

C.公司因为他们的技能与岗位不再匹配，而请他们离开

D.公司没有帮他们找到一份新工作

后记：

那些在管理上很成功的组织往往在以下三方面做到了极致：

透明   参与  卓越

纵观世界，我们经历的时代正在发生深刻的变革。尽管云计算、大数据、人工智能等技术已经开始得到广泛应用，但人作为个体，所具有的感知力和创造力却是机器始终难以取代的。这就要求组织在管理上能够实现创新，为其中的每名个体员工带来自由、开阔以及赋能的空间。

今天，那些在管理上很成功的组织往往在以下三个方面做到了极致。

第一，透明。公司内部实行绝对透明的管理。因为信任员工，所以，就像奈飞那样，只要不属于最机密的财务或法务信息，公司一律向所有员工开放。传统的管理模式下，组织的信息流通受制于部门、层级和职位的设置，部门墙、小道消息、沟通不畅等管理者的噩梦皆因此而起。而在今天更加去中心趋向扁平化的组织设计下，一旦消除以上障碍，员工的自主性便可以得到极大的发挥，员工的突破创新才有机会成为可能。

第二，参与。既然组织相信每一名员工都是“成年人”，都是有“权力”的，那么完全可以创建一个让员工更能掌控自己工作的环境，而不是凡事都必须听命于上级领导的指令。今天，很多企业在组织设置上采用更灵活的倒三角、小团队、阿米巴的方式，其实质就是把权力下放到最接近客户的一线员工，让他们更多地参与到组织的决策中来。华为提出的“让听得见炮火的人指挥”，也是基于这个出发点。

第三，卓越。奈飞认为，组织留住人才的关键并不在于优厚的薪资福利待遇，而是一支卓越的团队能够在一起做些了不起的事。谷歌在管理上提出“10X"的概念，是说团队要做到优秀于竞争对手10倍。奈飞和谷歌这样的领先企业都是在竭尽全力地打造-支“梦之队”。当组织中所有人都为了伟大的共同目标而不懈追求时，个人才会成长得更快，团队才会迸发出最强的战斗力。这样的环境，人人皆向往之，相比之下，薪酬福利的吸引又算得上什么呢?

别人的先进经验听起来都很精彩，但是到底该怎么在自己的组织中去践行呢?我自己的体会是，你可以尝试循序渐进。如果在一家公司全面推行风险太大，也可以从某个部或某支团队开始试点。

互联网改变了信息连接的方式:指数型技术在迅速颠覆着现有的商业世界;人工智能已经开始按上人类的工作岗位....未来，到底需要什么样的人才?

改变命运唯一的策略是你要变成终身学习者。未来世界将不再需要单-的技能型人才，而是需要完美的知识结构、极强逻辑思考力和高感知力的复合型人才。优秀的人往往通过阅读建立足够强大的地鱼思维能力，获得异于众人的思考和整合能力。未来，将属于终身学习者而阅读必定和终身学习形影不离。

很多人读书，追求的是干货，寻求的是立刻行之有效的解决方案。其实这是一种留在舒适区的阅读方法。在这个充满不确定性的年代，答案不会简单地出现在书里，因为生活根本就没有标准确切的答案，你也不能期望过去的经验能解决未来的问题。

图片from NewYork