新生代员工激励除了“钱”，还可以这样玩！（附阿里、宝洁等案例）
曾有位客户在一开始时不无轻视地将我们设计的薪级薪档比喻为让员工“爬格子”，与他们以前比较简陋的薪酬数值系统相比，无非就是“格子更多，爬的方式不同罢了”。这样说当然是不准确、不全面的，完全抹杀了“格子”的复杂性，这恰恰是最有设计价值的地方。但不得不说，“爬格子”这种比喻，某种程度上确实道出了传统薪酬管理工具或者大多数规范化管理工具颇具象征性的形象。
无论是薪级薪档、人才盘点、岗位价值评估，还是其他很多人力资源、非人力资源的管理工具，本质上是在将人/工作进行分级分类，再将人/工作分成子丑寅卯和三六九等，再为金字塔式的组织结构形成等级和模块的依据。
这没什么不对的，在竞争激烈的环境中，金字塔形的结构确实是长期最稳定和生存概率最高的。但传统的工具忽视了一个重要的问题——尽管长期是稳定的，但如果组织不能提供一种整体感，那么每个个体都会因为向上的冲动而不断冲击这个结构，以至于短期来说，缺乏整体感的金字塔形组织最不稳定、最易溃散，而传统管理工具基本上都是在制造差异感、疏离感。
也就是说，组织不能让人在一段时间内安于本职工作，而是时时刻刻想着更多的利益、更高的位置，那么这个组织会很容易失败。有人会很惊讶：什么？人人争先、人人向上居然不是好事？对，不完全是，除非处于高速发展期，这种个人的发展需求可以被很好地满足时，这是最好的事，就算有什么问题也会被发展掩盖。而一旦企业发展遭遇停滞或困境，在这种强化了等级和差异的组织结构中，你觉得会有多少人愿意与企业携手闯过难关？（“让那些领导、那些拿高工资的去拼命？”）还有什么理由和资源激发和满足员工的发展动力？（“公司干成这样，你还想升职加薪？”）
当然，不是说企业不该追求对员工的激励分级，那样连生存都难以维系，就不要谈发展和面对困境了。而是说，我们要警惕传统管理工具这种激励的弊端，即它们都是通过树立了一个外在的榜样目标（更高的等级、更好的表现、更多的收益等）去激励和分化员工，当这个目标因为种种原因难以实现时，与之匹配的负激励的效果也很强烈，更不要说这种分化行为，对员工协作意愿的破坏。我们需要一些不依赖外在目标的激励方式，和降低分化带来的不平等感的管理工具。亦即全面激励体系的另一半：非物质激励。
员工的内在潜能激发与有效激励，就是我们找到的答案。随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。如激励手段太过单一，激励过程缺乏员工的互动参与，绩效考核滞后导致激励不及时、激励失效，以及无法吸引、保留人才等。
被业界誉为“互联网革命最伟大的思考者”的美国教授克莱·舍基（Clay Shirky）称人人时代已经到来。人人时代，个人的力量将被充分释放出来。当员工不再依赖于组织，而是依赖于自己的知识与能力时，员工与组织的关系必将发生变化，组织必将发生变形。当组织扼杀了个体的个性与创造力时，他可能就会离开你。这一趋势实际上加剧了企业激励对于非物质部分的需要，人越是重要，就越得哄好，而单纯的物质激励已经无法满足这个需要了，简单来说，就是这样。
那么，内在动力的激发和激励，要从何处着手呢？用经典的马斯洛需求层次模型来分析即可得到。新时代的员工普遍在安全及生理需求方面得以满足，逐步转向上面三层的非物质需求，爱的需求、尊重的需求和自我实现的需求。而这三种需求，则正好对应了人类幸福感的三个组成部分：归属感、成就感和自主感。这也正是所有非物质激励的作用领域。
基于马斯洛需求理论的幸福的三个基本需要如图1所示。
图1 基于马斯洛需求理论的幸福的三个基本需要
因此，面对逐渐崛起的个体价值及新生代员工需求特征，以及为了对抗传统激励工具带来的人与人之间竞争性的增加和协作性的下降，企业的组织机制与领导方式都得发生巨大的转变，企业在搭建完善的短期及中长期物质激励情况下，需要投入更多关注和精力在非物质激励的三个重要方面上：归属感、成就感和自主感。
01
归属感
归属感，是指人归属于某一群体，与这个群体中的人有紧密关联的需要。直白点，就是让员工感觉到现在身处的企业或者团队就是他所想要的“家”，而且是那种运转良好的“家庭”，至少不能成为很多经营失败的那种让人不想待的“家”。
归属感主要有三个来源：
一个是组织的特殊性—我们不一样。
一个是组织的一致性—我们是一类人。
一个是员工在组织中的参与感—我是一分子。
1. 组织的特殊性
大至军队、宗教组织，小至密友圈子，这些有鲜明归属性质的团体，几乎都有很明显的能区别于其他组织的标志物。简而言之，看到××××就知道是不是自己人了。而最典型的标志物，就是组织特有的共同语言/行为/记忆（故事）。
阿里的企业“黑话”系统
阿里有一些知名的企业“黑话”，阿里的员工能够轻易地从中找到共同的记忆、风格和对话方式。新组建的团队成员报上各自花名和帮派，熟悉感就能油然而生，协作起来就会更加容易顺畅。
花名：淘宝一开始就是一个BBS，它其实就是要进入到一个社区中，每一个人要去注册一个论坛里的用户ID，这个时候因为马云喜欢金庸，又有一帮人趣味相投，开始用武侠小说的名字来注册，花名就开始出现了。
形成气候之后，大家发现它还能起到另外一个作用，就是类似于外资企业的英文名。因为员工如果见到老总，让你直呼他姓名，你又不好意思，但是叫上一个人的花名，你就觉得又亲切，又平等，又没有什么要顾忌的，于是花名就开始流传开来。
现在的花名已经不局限于武侠，只要自己觉得能代表性格个性就可以，相当于外号一样。
倒立：一帮人关在屋子里没事干，筋骨又痒，一个人会倒立，他就倒上去了，大家觉得好玩，就有两个人倒，三个人倒，一堆人开始倒，他们要比赛，开始叠罗汉，那么就出来了，比谁罗汉叠得多，比谁坚持的时间长，倒着倒着，发现它还有新的含义：当人倒上去的时候，人的脑袋被充血，充血的时候，整个人看外面原来那么熟悉的办公室看得想吐的时候，突然发现已经感觉不一样了。倒立看世界，换一个角度看世界，创新的文化意义就被赋予了出来。
帮派：这个怎么出来的呢？其实原来在传统的组织结构模式下，人跟人之间是直线的关系，一条线上去的。但是在淘宝会发现有很多的工作，跨部门之间的协同越来越多，这种东西你要都靠老板们、主管们出面协调会很难，那么这帮小二，他们一个班、一个班，同一期的学员之间平常因为一些项目的合作，大家都很有感情，这些人就成了一个帮派。
然后，逍遥派、武当派，这些派就出来了，这些出来的时候，包括团队建设费等预算就开始往民间的帮派去了，你们只要整得出花样，你们只要搞得出提案，公司给你钱，你们来搞，民间的这些帮派组织就这么起来了。后来还有武林大会，各个分舵的舵主出来了，这就是当时的一些场景。
淘宝的这些文化，就是当初大家一群人觉得好玩弄出来的。当初最早的时候，小二跟客户沟通，比现在要亲切万分。
裸聊：公司越来越大、层级变多之后，要打通这些界限，就有了“裸聊”，比如说子公司总裁在那一天，带着所有对议题感兴趣的一线员工过来，敞开聊，对公司有想法，有意见，在那一刻敞开聊，而且现场做决定，这就是所谓的裸聊，没有等级界限的区别。
如果公司里没有一种开放透明的文化做背景，这类事是做不起来的—一帮员工跟老总坐在那儿，低着头不说话，听老总发言，听完发言走人。
2. 组织的一致性
组织的边界通过上述文化符号界定清楚之后，是否有归属感就要看这个组织内部的行为是不是具有一致性了。如果行为举止和目标去向感觉不是一路人，又怎么会有同行的感觉呢？这就需要塑造共同的组织文化，即使命、愿景和价值观。
宝洁“不需要记住的理念体系”
宝洁的价值观包括领导才能、主人翁精神（ownership）、诚实正直、积极求胜（passion for winning）、信任。每一条价值观下，都有相应的解释或行动指南。宝洁的公司原则，是“由公司的宗旨和价值观产生下列原则和行为依据”。包括尊重每一位员工、公司与个人的利益休戚相关、有策略地着眼于工作、创新是成功的基石、重视公司外部环境的变化和发展、珍视个人的专长、力求做到最好、互相依靠互相支持的生活方式共八条，也有相应的解释。
此外，在宝洁中国的网站上，还有公司的远景目标与承诺。宝洁的远景目标是成为并被公认为是提供世界一流消费品和服务的公司。宝洁的承诺是：每天，在世界各地，宝洁公司的产品与消费者有四十亿次的亲密接触。
宝洁人的入职第一训就是学习文化理念。新员工入职培训的第一天就是人手一本PVP培训手册，听人讲解PVP。但是，即使这样，也存在一些问题。我国的文化手册，总结得头头是道，对仗工整，好懂易记。企业文化落地遵循的组织行为学基础被称为知信行模型，知道并记住，是第一要务。但宝洁的显然不是，句式不统一，也不容易看出更进一步的内在逻辑来。宗旨、愿景、承诺，加上五条价值观、八条原则，谁也记不住。事实上，宝洁并不要求员工记住这些理念。为什么呢？因为宝洁是通过管理架构将企业文化落地的。
事实上，宝洁公司的文化落地逻辑不是知信行这条线索，而是通过一套管理方法，将文化理念嵌套进员工的具体工作中。宝洁公司自认为一项伟大的管理发明，甚至足以和矩阵管理结构这样的组织创新齐名，就是从PVP推演出“成功驱动力模型”（success drivers）。
其核心思路，就是将价值观细化并量化为对员工的素质要求、能力要求和行为标准，用于人才培养和考评，植入流程和岗位，这样，只要按要求做事，就是在践行企业文化了。
但要注意的是，如果使命、愿景和价值观太缺乏个性而又宣传过度，这会破坏归属感的第一个因素——组织的边界感，这是很多企业的企业文化难以取得想象中效果的根本原因所在，本书因为篇幅限制，暂不予展开论述。
3. 组织的可参与性
归属感建立的第三个因素则比较复杂，很多方面都可能影响参与感的建立，其中一个很容易忽略但又很重要的因素是：信息公开。
信息的公开与透明对于归属感的影响是可想而知的，在生活中，不能第一时间知道朋友身上发生的事，人们都会觉得这是把自己当外人。在企业中也一样，信息的不公开透明，除了导致信息传播效率低下甚至内容扭曲等问题外，最主要的就是会让员工感觉到不被信任和认可，有一种被排除在外的感觉。在这种情况下还需要员工保持高度的激情和动力，那只能认为是爱得深沉了。不难看出，信息的公开透明是保障员工参与感的重要内容。
02
成就感
当有了归属感之后，员工就一定会自发想着为企业做出贡献，实际上已经有了内在的动力了，但这种动力还需要好好维护，而成就感和第三部分的自主感，正是用来维护员工的内在动力的。因为如果员工在企业里一直感受不到自己这些努力的价值，缺乏了成就感，那他们的内在动力也会逐渐消失，无论他对于企业是否认可、留恋。
而最有成就感的活动，无疑就是各种各样的游戏了（从哲学意义上说，工作本身乃至整个人生，也是一种游戏），因此近些年所谓的游戏化设计相关理念越来越多地借鉴到工作设计当中。游戏设计理念不仅对成就感的塑造有价值，对于归属感和自主感也十分有用，其中影响员工成就感最主要的几个关键元素是：挑战、竞争和奖励/反馈。
1. 挑战性的任务设计
这一点相信很多有关培训激励的书籍或者讲座都会提到，一项任务如果缺乏挑战性则会让员工难以保持持续的动力，例如很多重复性的工作；而如果一项任务挑战性太高，则会导致员工有畏惧心理或因为完不成而产生挫败感，同样会影响成就感的塑造。合格管理者的标志之一，就是能够进行恰当的任务分配。组织也可以通过技能分析等手段帮助管理者实现这一点。
2. 竞争/排名
如果一项任务无论如何都缺乏内在挑战性，怎么办？比如一些单调重复的工作。美国连锁零售商塔吉特（Target）通过设计一款游戏巧妙地解决了这个问题。塔吉特超市里的收银员看似和其他收银员没有什么区别，但是他们的结账速度却是其他地方收银员的5～7倍。奥妙之处在于，该企业设计了一种游戏，让收银员每结完一单都能从电脑屏幕上看到自己的结账时间在所有收银员中的排名，排名和当日奖金额度挂钩，日清日毕。
竞争/排名本质上也是在增加挑战性，只不过有挑战的不是工作本身，而是这个竞争排名的系统。挑战的本质就是“难度适中的更高标准”，当这些更高的标准一级级组合起来，就成了排名，而当这些标准落在了技能和职位方面，排名就变成了职业等级，对企业而言，这就是成长性的职业发展。
例如，盛大公司在企业内部推行经验值管理模式以后，其员工像游戏中的人物一样，每个人起初均有其相应的职级和经验值，他们则通过“练级”提升经验值，级别到了就会自动获得晋升或加薪的机会。这与传统的职级体系职位管理并无本质上的不同，只不过引入了更为可视化的数值系统，让员工可以得到对于自己成长旅程的即时反馈，这里应用的就是成就感的第三个重要来源：即时认可和即时反馈。
3. 即时认可与建设性反馈
① 即时认可
即时认可是指全面承认员工对组织的价值贡献及工作努力，及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖赏反馈，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。
移动互联网的普及一方面使员工的需求和价值诉求的表达更快捷、更全面、更丰富，另一方面，也使企业对员工的价值创造、价值评价与价值分配可以更及时、更全面。因此，互联网时代呼唤即时认可激励，并且也为即时认可的实施提供了技术基础。企业可以通过移动互联让组织对员工的绩效认可与激励无时不在，无处不在。员工所做的一切有利于组织发展、有利于客户价值及自身成长的行为都可以得到即时认可和激励。即时认可和激励能给组织带来良好的组织氛围、更高的绩效产出，提高员工对组织的满意度，为员工提供优秀的企业社交网络平台，实现激励措施的多元化与长期化，提升员工的自我管理能力和参与互动精神，给企业带来更多的协作、关爱和共享，维护员工工作与生活的平衡，有利于公司文化和制度的落实与推进。
实践中，很多企业会设计独特的内部积分系统，用于组织成员间的相互即时认可。
罗辑思维的节操币
罗辑思维从来不对员工的工作时间进行管理，而更多依靠员工的自我管理，而自我管理很容易陷入自我放纵，怎么解决这个问题呢？“节操币”制度。每个员工每个月可以获得10张节操币，每张相当于人民币25元。他们可以用这张节操币在我们周边的咖啡厅和饭馆随便消费，还可以获得打折和VIP待遇，公司月底统一与这些饭馆结账。
但是，节操币不能自己使用，必须公开赠送给小伙伴，而且要在公司公示你为什么要把节操币送给他，说明具体原因。节操币成了硬通货，每月公司会公示当月节操王。这种公开的赠予和公示，就是一种最好的认可和反馈。
每年收到节操币最多的节操王，会获得年底多发三个月月薪的奖励。所以，每个人都能看到一个公开的数字，这个节操币的交易情况，反映了每个人与他人协作的水平。
很少收到节操币的人，一定是协作水平和态度比较低的，而且是由全体员工每天的自然协作做出的评价，是一张张真实的选票。这种落后的人，会很快自觉改善，或者离开公司，他们会感受到强烈的压力。
② 建设性的反馈
由福布斯发布的2017年全球人力资源发展新趋势报告指出，传统年度业绩考核演变成持续的回顾与辅导。在绩效管理流程上，越来越多的企业在淡化一年一次的考核打分与强制分布，而更加重视对员工日常的反馈、沟通与辅导。因为现在的年轻人都出生在20世纪90年代中期，他们喜欢及时地反馈，而非每年年底的那次例行绩效面谈。持续沟通与反馈将成为管理的常态。
很多公司顺应移动互联网时代的变革趋势，进行了绩效管理体系的革新，并给这些及时反馈取了很好听的名字。比如Adobe 的check-ins（检查）机制，工作目标是每年设置，但工作进展回顾会定期反馈，这使得他们主动离职率减少2%。还有GE 的touchpoint（接触点） 绩效系统，经理运用APP和员工每天都有机会检查工作结果和提高能力，这使得GE在过去一年的生产效率提高了5倍。IBM的checkpoints （检查点）和微软的connect（连接）也是侧重在绩效的持续反馈与沟通上面。
03
自主感
在拥有了归属感和成就感之后，一个人作为一个社会组成部分的心理需求已经基本被满足了。最后就只剩下，完全属于自己个体的那部分需求了，即自主感。自主感这种心理需求，与归属感其实是有些矛盾的。因为人既需要感觉到自己是个温暖集体的一部分，也需要确认自身独立的存在，而不是淹没在集体中，成为毫无个性的机器。人需要感觉到很多事是可以由自己来掌握的。这种需求一旦冒出来，就必须要得到满足，如果一直得不到满足，就会越来越强烈。很多传统的企业文化或非物质激励方式所隐含的集体主义的倾向，多数时候都是在否定人的这种基本需求，这也是这些激励方式难以发挥作用、饱受诟病的原因所在。企业要做的，不是消灭人的自主需求，而是尽可能满足员工在工作中的自主感。
所谓自主，就是自己决定，简而言之，就是让员工参与决策。问题在于，当企业进入比较严格的制度化、流程化的管理阶段时，非管理层级的员工越来越少有机会进行决策。这时想要满足员工的自主感，就只有两条路可选了：一是在工作标准化程度不高的环节让员工更多参与设定；二是在工作标准化程度很高的环节，尽可能给员工提供更多的选择。
1. 参与设定
所谓参与设定，极端情况下就是让员工自己决定，这就是授权。而大部分难以授权的时候，参与设定意味着与员工的大量沟通、研讨，共同确定方案、指标这样的过程。
如果有熟悉OKR这个工具的人，应该会理解OKR真正的精髓不是那自上而下或自下而上的目标设定过程，而是这个过程中极其大量的横向、纵向沟通。OKR强调的敏捷和沟通，需要各级管理人员投入大量的精力澄清与沟通本级OKR，引导辅导下级员工深入探讨OKR，同时以季度为周期，通过周例会、季度中期审视、季度末评估等方式来推进OKR的达成。
为什么同样是指标，OKR逻辑下设定的，就比KPI逻辑下设定的要更让人有动力？当然不是指标本身有什么不一样（尽管确实有一些）。本质上，OKR更能激发员工动力的原因就在于尊重了员工的自主感。
2. 提供选择
当工作的方式方法已经非常明确，毫无决策的空间时，就必须也只能在一些无伤大雅的细节方面，增加可供员工自由选择的权利了。
比如，灵活的工作时间。上面提到的罗辑思维在公司管理中有个重要的特点，是没有上班的起止时间，也没有打卡机。特别是在城市通勤时间很长的情况下，这种规定非常让人有幸福感。
比如，弹性福利。做过工作福利的HR肯定会有个感受，明明是一件给员工提供价值的好事，但做好了未必会得到什么褒奖，做得不好却会遭受谩骂，企业花了钱，HR花了精力，然后企业、HR和员工没一个满意的。如果用弹性福利，就能很大程度上缓解员工的不满—自己做出的选择，含着泪也要接受。
比如，取消一切不必要的标准化规定。集体主义理念下的领导，非常喜欢各种场合下的整齐划一，比如制服、文件格式、行为举止等。这也不能说不对，但是否每项标准化都有实际价值，这需要管理者和HR花费心思去考察。比如让员工提交个人工作日志或工作总结时，是不是一定要有个标准格式？诸如此类，不一而足。
来源：本文节选自《薪酬激励新实战：突破人效困境》（孙晓平、季阳著），经机械工业出版社授权原创发布。