患者满意度98％以上，三博脑科如何建设学院型医院？ / 开普饭

近些年，新医改不断进入深水区，社会办医也迎来央地多重政策力挺，非公医疗也得到快速发展。非公医疗从发展模式的突破，运营方式的革新，再到新业态层出不穷，非公医疗不断走向规范与成熟，并且成长起来了一批以三博脑科等为代表的高质量非公医疗机构。

2004年，三博脑科正式成立。15年过去，以“博医、博教、博研”学院型办院思路的三博脑科在时间打磨中愈发深邃。它在北京市卫计委公布的医疗服务能力（DRGs）排名中，连续多年与天坛医院、宣武医院同为神经外科三甲；它是国家临床重点专科(神经外科)的建设单位；它也从一家名不见经传的民营医院到大学直属医院，从一家仅有200多张床位的单体医院发展到床位已达近2000张的民营连锁医疗集团。

首都医科大学第十一临床医学院授牌仪式（图片来源：企业提供）

三博脑科这15年是如何发展的？其能获得这些成绩背后的逻辑是怎样的？他们的脑专科医院又有什么特色？带着这些问题，动脉网记者专访了三博脑科医院管理集团医疗总监、首都医科大学三博脑科医院副院长徐向英。

以技立身解决神经医学疑难杂症

与很多民营医院广告营销不同，“以技养医，硬实力，不玩虚，啃神经医学‘硬骨头’”这种特质从三博脑科一诞生就蕴含其中。自建院始，三博始终以“发展神经科学事业”为使命、“博医、博教、博研”为愿景，走一条富有特色的“学院型医院”发展之路。

2004年，北京三位著名神经外科专家栾国明、于春江、石祥恩从各自供职的三甲医院辞职，与职业CEO张阳共同创建了北京三博脑科医院。没有金刚钻不揽瓷器活，三博脑科建院起始就定位于解决复杂、疑难神经医学病例。医院一开业就收治了大量的疑难病患。每一位治愈患者都成为三博的口碑链，日积月累，口碑裂变为品牌。

徐向英告诉记者，来三博脑科的患者多是疑难病患，很多患者求医无门。三博脑科做的事就是高端技术服务大众，为普通百姓解决问题。截至目前，三博累积完成各种神经外科手术3万余台，2018年度手术量3600余台，80%以上为四级手术，围手术期死亡率近五年低于0.5%，患者满意度维持在98％以上。

目前，首都医科大学三博脑科医院医疗服务病种几乎涵盖了各类神经专科疾病，设有8个神经外科病区、1个神经内科病区，几乎涵盖了各类神经专科疾病，其中癫痫、听神经瘤、胶质瘤、脑血管瘤、颅咽管瘤、脊髓肿瘤等疾病的治疗技术已达先进水平。

孜孜以求方得成就。2016年，在北京市卫计委公布的DRGs排名中，三博与天坛医院、宣武医院同为神经外科三甲，排名第二。2017年中国民营医院发展年会上，北京中卫云医疗数据分析与应用技术研究院院长陈晓红教授发布了疾病大数据统计分析报告。报告显示，首都医科大学三博脑科医院的病种总数为243个，在全部医院中排名第一的病种有17个。

学术高度不受限破局非公医疗人才发展瓶颈

医疗行业的竞争实际上是人才的竞争，民营医院最大的发展瓶颈其实是“人”。徐向英解释道，公立医院的医生不愿意来民营医院，一方面是舍不得“铁饭碗”，另外一个更重要的原因是，民营医院和公立医院在科研、晋升、学术深造等方面，存在着不小的差异。

在公立医院，医生有一个很好的渠道，去申请科研经费，做科研，在学术发展上继续深造；而民营医院申请国家科研资金的难度较大，同时学术发展受限。因此，想吸引医生，除了给予更高的工资外，帮助医生提高学术、研究能力，提供一个良好的职业发展空间更具价值。“在三博脑科创立之初便确定了医教研同步发展的战略。”徐向英告诉记者，三博秉持着“博医、博教、博研”的愿景，致力于打造学院型医院。

首都医科大学三博脑科医院（图片来源：企业提供）

在此构想下，2005年，三博脑科申请成为首都医科大学硕士点、博士点，2006年又成为全国神经外科医生培训基地。2007年首都医科大学整合神经学科，成立神经外科学院，分三系一所，三博作为首都医科大学神经外科学院三系之一，与天坛医院、宣武医院并列其中。2010年12月20日，首都医科大学第十一临床医学院在三博脑科医院正式挂牌。这是北京市首家民营医院被正式纳入重点高等院校科研教学体系。

徐向英说道，“业界普遍认为，此举不但打破了公立医院对学院型医院的垄断，更重要的是探索出了一条‘学院型民营医院’的新模式，开拓了社会资本办医的新思路。”

区别于其他民营医院，三博得到顶尖医学院校的认可和支持，三博在学术上的发展高度不再受限。医院在科研立项、申报资金、医生职称评定等方面都有了保障，员工的归属感更强，“三博目前拥有博士生导师10人，硕士生导师19人，自己培养了硕士、博士、博士后两百余人。同时，三博的教学和科研平台搭建在首都医科大学上，基本与公立医院相媲美，医生除了一流的医疗平台，还有一流的教学和科研平台，扩大自己学术影响力。这些软实力可以培养人才，自然吸引了不少顶尖专家的加盟。”

据了解，目前三博脑科硕士以上学历占全体临床医师的75.2%，博士以上学历占31.9%；中级以上职称占74.3%，副高以上的职称占43.4%，以学科带头人为核心，一批优秀的中青年技术骨干医生为主体的老中青三代人才梯队队伍已初具规模。

高端技术服务大众患者满意度维持在98％以上

2017年4月，全国启动了以破除“以药养医”为核心的医药分开综合改革。其实，三博脑科早在2004年初创时就对医院的运营方式进行了一番精心设计，不唯药品的高利润和贵重耗材为金科玉律，打破“以药养医”的怪圈，专心提供高端技术和优质医疗服务，追求手术治愈率，强化护理水平——三博脑科“以技养医”的体制凸显了高端医疗技术和医生的价值。

徐向英介绍，首都医科大学三博脑科医院目前药费只占病人全部治疗费用的14%左右，远远低于行业40%的平均水平，同时限制昂贵医疗耗材实现以技养医目标，保证总体治疗费用不高于公立医院。挤掉药品和医用耗材过高的水分，三博脑科的做法凸显了手术技术含量和医生的价值。

栾国明（左一）、于春江（中）、石祥恩（右一）（图片来源：企业提供）

三博脑科还建立了独特的以服务为基础的“服务型”管理模式，即“后勤围着医疗转，医疗围着医生转，医生围着病人转”。针对以患者需求为中心的服务方针，三博脑科制定了“360度全程医疗服务流程”，对各就诊环节、各相关岗位的服务都设定了具体要求。

第一，设立了预约中心。开设了电话、网络和微信预约及咨询服务,解答患者问题，了解患者详细情况，然后精准匹配相应的专家。

第二，设立了客服中心。三博脑科90%的病人来自外地，三博为患者提供一些贴心服务，引导住宿，提供订票咨询、用药和检查结果的邮寄等。

第三，设立了门诊服务中心。三博倡导“首问负责制”，即患者有任何问题就都可以向门诊提出，门诊服务人员要从住院的介绍、医生的接诊、病房的宣传、查房，及一些建议的采纳，后期的电话回访、复诊提醒等全面负责。

除了线下的院内服务外，三博脑科开展了互联网加医疗的服务，形成了线上线下的服务闭环，其中包含远程医疗、网络医院、网上社群等。

医联体建设，推动优质医疗技术的下沉

我国优质医疗资源长期处在供给不足状态，大医院门庭若市，小医院门可罗雀；医疗资源不均衡导致患者就诊累、医生看病累。而非公医疗机构正是在优质医疗资源供给不足的背景下应运而生，对一些大医院人满为患的困局，起到了有效补充、缓解和分流的作用。

为有效缓解了区域医疗资源紧张局面，促进优质医疗资源下沉。2014年，三博脑科开始实施“集团化”发展战略，开始在全国各地布局连锁机构，目前已有首都医科大学三博脑科医院、昆明三博脑科医院、重庆三博江陵医院、重庆三博长安医院、福建三博福能脑科医院等5家连锁医院，另有2家正在建设的医院。

对于三博脑科来说，集团连锁化发展这不仅是满足自身发展的需要，更重要的是为患者省钱省时。以旗下的昆明三博脑科医院为例，从2014年落户云南至今5年，已为上千名云贵川地区神经系统疾病患者解除了病痛，而在以往他们常要跋山涉水数千公里远赴北京、上海等地就诊。

徐向英表示，选择建设医院的时候，三博首先按照区域进行了规划，如西北、西南、中部等地区，方便区域的覆盖。而具体落地地方层面，要综合考虑当地的发病率、人口数量、区域的交通，还有最重要的一点是当地政府对社会办医的支持力度。

“ 北京三博的患者90％都是来自外地，外地的患者那么多，是否能够通过分级诊疗，让我们优质的医疗技术服务到更多的患者。”徐向英说。在此思路的指导下，三博脑科积极响应国家分级诊疗政策，制定了三博医联体建设计划，探索分级诊疗与专科协同发展，截至目前，三博先后与全国50余家医院建立了专科医联体，实现互联互通，将三博的高端技术和优质诊疗服务直接送至基层，并把三博的技术优势传授给基层医生，提升基层医生诊疗水平，当地百姓就近不出家门就能享受到优质的医疗服务，让更多的基层百姓受惠。

未来，三博脑科将继续以北京为中心、全国连锁经营的发展模式，建设国内一流的神经医学连锁医疗机构，通过医联体建设，将医疗服务半径进一步扩大，从更高的层面践行“让更多的病人得到更好的服务”的信条，以期实现高端技术服务普通大众,满足人民群众多层次多样化的就医需求。