中层管理干劲不足？这所学校提出9点方法架起学校的主心骨！
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❑ 薛晨红
上海市青溪中学校长
教育界有句名言：“一个好校长等于一所好学校。”可我认为，一个好的管理团队才能造就一所好的学校。管理者不能仅是某一方面的专家，更要突出管理者的专业性和全面性，他们必须精通学校管理工作的各个层面，只有这样学校管理才能更加精细。作为一所年轻的学校，如何培养中层干部，使他们能够做、愿意做、做得好呢？这是六年来我始终在思考并实践着的问题。
提升精细管理系统性
关注指导管理全覆盖，确保常规检查对存在问题的精准解决。中层一学期的听课量为至少 30 节，并要确保对其分管的教研组及年级组的教师普听一次。通过课堂观察更深入了解教师的教学常态，进而基于现场，了解分管组室的教育教学现状，发现问题，及时解决。
加大不同课型指导力，确保常规检查对课堂教学的全面提升。无论是听课、备课检查还是教学巡视，我们都要求对不同课型进行督查，加大除新授课之外不同课型的听课指导力度，倒逼学科教师研究复习课、评讲课等各类课型，促使他们系统梳理分析学科知识结构，加强对练习和试卷命题设计质效的研究。
预设备课检查观测点，确保常规检查对教师备课的指导效能。固定检查是开学前、期中前与期末后，随机检查包括听课过程中的备课本抽查，专项督导时的备课本检查等。每次大型检查都确定主题和专项观测点，如教学目标表达的规范性，重难点的适切性，课后反思的有效性等。不同课型的检查时间也各有侧重，如开学前着重开学第一课及新授课的检查，期中期末着重复习、练习课的检查等。
提升精细管理针对性
关注学生的“学”，提升中层对学生学习状态的关注与研究。中层听课主要关注学生的“学”，如师生的互动，教师的“教”是否面向全体学生，学生的参与度，学困生的表现等。备课检查也有三个着重点：集体备课，个性彰显；面向全体学生与分层教学的环节设计；课堂的预设与生成设计。
关注教师的“教”，提升中层对教师成长需求的关注与研究。针对不同教龄的教师，在巡课中也有不同侧重点。针对一年内新教师，进教室听约 10 分钟的片段，观察教师控班能力、组织能力等基本情况；针对二至五年的职初教师，进课堂听约 8 分钟，观察师生互动，关注教师的应变能力、处理预设与生成的关系等；针对成熟教师一般在教室外驻留约 5 分钟，关注教师对学生高阶思维品质的培养。
由表及里，明确轮岗的重要性
从全面育人角度看，只有将德育和教学有机融合，才能成就学生的全面发展；从学校整体发展来看，轮岗打破了部门间的“壁垒”，使中层在不同岗位的历练中掌握教育教学管理的基本规律，在德育管理中思考教学，在教学管理中渗透德育，推动学校工作质效的全面提升；从中层的成长规律看，通过岗位的轮换，中层能积累不同岗位的管理经验，不仅有了基于本岗位的工作视野，还有了居高临下、承前启后的高站位大格局。
由点到面，开展 AB 角制度和轮岗制度的探索
我校在创办三年后，启动了 AB 角制度和轮岗制度，如德育部主任与教学部主任、大队部与团支部的 AB 角设置，AB 角同时参与部门工作，能更客观全面地了解学校各条线的推进情况，也免去了后续执行中再协调的麻烦。
我们又将轮岗制度广而用之，推广到四大部门的正副职。根据轮岗人员的能力素质和个性特点，在工作性质相关的岗位间进行轮岗。如侧重统筹协调的办公室主任和总务主任进行轮岗，侧重管理技能的教学部与德育部进行轮岗。当然，轮岗也要遵循自主自愿原则，轮岗后更要强化在职辅导与互相协作。
基于大数据统计，做好学业质量的全面分析
每次调研测试后，教学部负责统计梳理各年级、班级、学科、学生的成绩数据，分别以教师和班级为单位进行划分，包括平均分、及格率、优秀率、各分数段人数等。期末，教学部还要关注学生对教师满意度的测评数据统计，从中分析师生关系，梳理出课堂教学存在的问题。我们还要求分管教学的中层跟踪关注变量的动态发展。
基于大数据运用，做好年级管理的整体推进
各中层深入分管年级组参与质量分析，质量分析流程为：年级组长组织会议（定主题、定时间、定地点并主持）；备课组长和班主任进行各自层面质量分析；其他任课教师补充交流；分管中层总结反馈。中层基于大数据并结合该年级阶段性情况及整体情况，进行三个层面的反馈，即行政会、家长会、年级组大会。尤其是家长会上，中层要制作 PPT，进行 30 分钟的反馈，用专业的数据分析，使家长直观了解孩子的学业水平状况，推进家校协作。
基于“学分制”成长平台，做好学生综合素质评价
为整体反映学生德智体美劳全面发展情况和个性特长，引导学生践行社会主义核心价值观，弘扬中华优秀传统文化、革命文化和社会主义先进文化，增强学生社会责任感，培养创新精神和实践能力，让每一位学生都能健康和谐发展，成为与奉贤新城发展相匹配的具有“中国灵魂、国际视野”的青溪“绅士”“淑女”，学校特开发“学生综合素质评价的‘学分制’成长平台”，各中层深入分管年级组参与“学分制”成长平台的运用与管理。由学生对自己在每一个阶段的表现根据“五有学子”的 20 多项指标进行自评，接着学生互评，再是家长评价，最后是班主任评价。在整个项目运作过程中，中层要对于学分指标进行诊断，增补并修改，所有的执行都要源于对数据的分析与判断，保证项目平台功能不断完善。
后续跟进，推动学习的转化与再创造
学习心得分享。借助学校“青溪源”教师工作室和校本培训平台，中层将培训收获总结提炼，在全校教师面前进行专题讲座，让全校教师见证成长。
阶段总结反思。每次培训考察，中层都是带着问题，带着任务前往，培训结束后，及时梳理资料、分析他人工作经验，联系自我工作现状，进行阶段性总结反思，形成学习报告，向校长室进行汇报。
提供平台实践。学校大胆放手，不断创造机会给中层，让他们将培训学习所得的好的工作思路化为可借鉴、可操作的实践项目。
纵向储备，让更多教师具备中层素质
跟岗制度。运用跟岗制度做好纵向储备，储备中层后备人才，如从优秀的青年教师中通过意愿调查、群众推荐，选出优秀的后备人才进入四大部门进行跟岗学习，各教研组选拔出优秀的青年教师进行教研组长的跟岗学习。跟岗学习的内容由部门主管和教研组长负责，跟岗教师不减少本身的工作量，不予绩效考虑，期限为一学期。
扁平化管理模式。基于我校扁平化管理模式，注重权利下移，通过具体实践让基层领导者，如教研组长、年级组长，逐步成为具有领导力的后备中层力量。我们让每个教研组长承担学校的“每月一节”，方案、具体任务安排等都由组长全权负责；年级组长负责年级组质量分析、家长会等的方案制定、主持、统筹协调等一系列工作。基层领导在活动中实践，在实践中提升自我的领导力。