【荐读】海外工程大项目、大挑战的战略应对
前 言
海外超大型项目不仅具有投资金额大、建设周期长的特点,更面临着设计、进度、质量、安保、资源、劳务、商务及团队等众多巨大挑战。对此，基业长青国际工程与投资研究院院长吴之昕，以中信建设在安哥拉社会住房项目K.K.一期工程（以下简称“K.K.一期工程”）的成功实践，阐述了海外超大型项目的战略应对思路。
本文节选自《丝路起点 跨越发展——“走出去”企业高峰论坛》主题分享之《大项目、大挑战的战略应对》
海外超大型项目从它的孕育、产生、实施直至完成，必然经历一系列的重大挑战，经过一系列的“十字路口”，必须有效地做出一系列具有方向性、全局性、系统性、战略性的应对。
海外超大型项目面临的挑战是全方位的，本文不可能一应俱全予以介绍。结合安哥拉超大型社会住房项目KK新城的建设，本文从市场、设计、资源、质量、进度、劳务、安保、成本资金、合同商务、建设团队十大方面介绍相应的战略应对思路。
1. 市场应对
市场的进退抉择是海外超大型项目面临的第一个挑战。面对海外工程市场风云变幻，笔者觉得可以用到本人20多年之前写的一副对联“取势于将明未明之时，得道于有意无意之间”，该进时要抓得住，该退时也舍得下。
结合KK新城这一超大型项目成功实例，可以说“准确定位特殊国家（地区）、机敏捕捉特殊发展时期、体悟顺应客户特殊需求、发现策划特殊项目”是对外工程承包企业获得海外超大型工程项目的四个关键环节。
2. 设计应对
“先房建”还是“先市政”？对当地传统是“遵从”还是“排斥”？以什么准则来判定设计“优劣”？选用什么样的设计单位、建立什么样的体系保证不出“劣质设计”？这些都是项目设计需要面对的战略性议题。本文仅就以下三个方面作简单介绍。
▼ 规划先导 市政先行
当时安哥拉几乎所有其他社会住房项目为了“图形象、求销售”，都甩下市政管线和水电设施，首先设计与建造住宅建筑。笔者所在企业努力说服安哥拉业主方，坚持“规划先导、市政先行”的原则，首先做区域经济宏观规划，进而针对区域空间发展战略来做项目规划设计。进而贯彻“先市政、后房建”的设计与建造合理次序。
▼ 规范标准 融合落地
项目设计采用的规范标准在条件允许的情况下，尽量说服客户接受采用中国规范，但同时需要融合项目所在国的强制性要求，切忌反客为主。
▼ 设计施工 紧密结合
EPC总承包商是设计责任的承担者，是设计单位的委托者，是设计成果的决策者，是设计施工的协调者。总承包商不能对设计“一包了之”，必须加强对设计的管理和指导。设计必须充分考虑后期施工，确保设计的可施工性、材料可获得性、功能完备性、进度可达性以及经济性。运用价值工程实施成本优化均为项目设计工作需要重点考虑的问题。
3. 资源应对
K.K.一期工程项目签约、启动时，在安哥拉可以用于新城建设的物资只有“水、土、砂、石”，除此之外，任何建筑材料和设备只能靠进口。资源应对面对的就是资源的“源流抉择”问题，“源”从何方来？“流”如何组织？
“源”的问题确定两个原则，一是重量与体积大而价值低的物资最大程度本地化，反之，重量与体积小而价值高的物资从国内进口；二是本地化物资一律集约化自营生产。K.K.一期工程项目实施过程中采石场、砂场、黏土砖厂、混凝土管厂、涂料厂、铝合金门窗厂均实现了本地化自营生产。
“流”的问题，涉及物流是“专业化集中组织”还是“自行分散组织”的抉择，最后决定“专业化集中物流”方案，委托专业物流公司实施“全程大物流”。整个项目一共运送了250万计费吨建筑物资，动用了近100艘远洋货轮，单程航行超过11000海里。因为采取了“集约化”、“专业化”大型物流方案，极大地提高了物流水平、确保工程进展、降低物流成本。
4. 质量应对
K.K.一期工程项目现场有18000人同时施工，确立什么样的质量目标、采用什么样的质量管控模式是总承包商面临的又一重大课题。当时在总承包团队里一部分人看到安哥拉90%的居民都住在用树枝、茅草和铁皮围成的贫民窟里，认为不管盖出什么样房子对当地居民来说都是好房子，主张 “质量监控”闪出一条路，让分包商“甩开膀子大干快上”。
K.K.一期项目开工半年，两个有关工程质量的事件给我们极大的触动。第一件是中国援建的中安友好医院大范围墙体开裂，外媒报道震动胡锦涛总书记；另一件是一家西方国家的住宅开发商在其项目大门口树了一个大牌子赫然写着“我们的房子不是中国人建的”，作为标榜他们项目质量的广告。我们抓住这一实例，在项目上强力开展质量意识教育，确定“建安国人民放心工程、树中国建造质量形象”的质量目标，喊出“把KK建成非洲最佳新城”的口号，并在质量管理工作中坚持贯彻既定方针：
高举中国建造质量形象的旗帜，确立境外鲁班奖的质量目标；
委托设计单位承担质量监控责任；
编制双语化质量监控规程与表单体系；
推行八十类材料、设备管控体系；
健全工程试验检测体系。
5. 进度应对
海外超大型项目在项目进度管控上生搬硬套P6软件，还是从项目实际出发自行开发进度管控体系？K.K.一期工程项目针对项目实际情况开发出了三级工程进度管理体系：
总项目部负责资源保障监控（人、材、机、图等）及里程碑进度监控等；
分项目部负责资源到位及单位工程形象进度监控等；
单位工程进行工序进度监控等内容。
同时K.K.一期工程项目设置了进度考核激励机制。实践证明这样的三级工程进度管理体系是切实有效的。
6. 劳务应对
海外工程，成也劳务，败也劳务。
海外超大型项目应坚定推进劳务本地化；
坚定推进施工装配化、机械化、自动化；
坚持善待严管和筛除“工闹”。
7. 安保应对
海外工程人员安全高于一切。面临持枪绑架、拦路抢劫等非传统安全风险，是“全线撤人”还是“全方位防控”？面对安保挑战我们应实行双保险安保体系，即被动安全+主动安全。
被动安全安保体系包括军警武装护卫，覆盖范围包括工地、营地及陆运线路，同时设置军警沟通、协调、奖励机制。
主动安全安保体系包括五位一体安防硬件（壕沟、围墙、电网、监测、警报）、安防巡逻、紧急状况演习等。
8. 成本、资金应对
海外超大型项目资金成本应对应坚持向内优化成本，向外增加收入。
向内优化成本措施包括设计优化、集约化错时段采购、劳务本地化、集约物流化等。
向外增收措施包括物价调整、汇率调整等。
KK新城开工不到一年，就遭遇了又一次全球性金融危机，石油价格跌至低谷，项目业主停止付款。不管是西方承包商还是中国承包商几乎全部从安哥拉撤出施工队伍。笔者所在企业的最高领导高瞻远瞩、审时度势，决策KK新城的施工队伍一人不撤。由于有上述成本和资金的应对措施，保证了工程在业主方中止付款的条件下仍然大干快上。一年之后，安哥拉总统视察KK新城，看到710栋住宅的结构工程已经全面完工，既震撼、又感动，当即在现场召集内阁会议，要求政府把KK新城的中国承包商作为安哥拉今后十年经济发展的引擎；并指示由安哥拉石油公司接手KK新城业主的角色，付清欠付的工程款。安哥拉石油公司随即又与笔者所在企业签订了价值近60亿美金的五个新城建设项目的EPC合同。
9. 合同商务应对
签订一个好合同是海外超大型项目成功的土壤。好合同应该是合同双方各自承担自己最有能力、最擅长的工作，为对方最大程度地发挥其优势创造良好条件，以实现项目成功的共同目标。
K.K.一期工程项目合同签订过程中就以全面、系统的项目实施策划和详实的预测数据，向东道国政府和业主说明顺利实施该项目所必需的条件，争取到了设计规范、汇率物价调整、海运泊位、资源特许、被动安全等诸多方面的特殊政策与合同条件，为项目的成功实施奠定了良好的基础。
10. 建设团队应对
海外超大型项目流动资金占用量大，专业技术类型多，经营风险大，K.K.一期工程项目总承包商通过对管理模式创新，整合国内外优质资源，创造性地提出了“联合舰队”的概念。
联合舰队坚持“海纳百川、和而不同”的理念；制定“优势互补、各取所长、风险共担、利益共享”的合作则；总承包商充分发挥联合舰队各成员的专业作用，贯彻“有所为、有所不为”，自身集中精力负责“高端对接，商务运筹，大单签约，特许申办，资源获取，物流组织，海外党建，旗舰文化”等工作，切实发挥好旗舰作用。
对于新形势下海外超大型项目的战略应对，吴院长做出了如下思考：应在条件许可的情况下，坚持大项目战略；在当前相当一部分项目所在国债务水平高企、建设投资短缺的情况下，推行大项目战略则须作相应的灵活变通，贯彻：
大型项目小型化；
长期项目阶段化；
投资主体多元化。