销售总监，敢去挑战SFE对代表的考核要求吗？

 专栏作者/刘唐

专注医药营销。

管理销售团队是世界难题。

过程管理≠管理过程。

如果认为把销售人员的每一个行为都记录下来，有助于提升销量，是不现实的。SFE一直期望建立销售行为和销售结果之间的数据闭环。在现实工作中，对销售行为的记录主要是拜访和会议记录。

考虑到中国医疗机构运营实际情况，医药代表预约拜访医生能做到50%以上，已属凤毛菱角。

而实际上CRM系统要求几乎100%的匹配水平，且有每日基数的要求，必然滋生各种数据造假。这是数据总是倾向于确定性的必然结果。

举个不恰当的例子。

笔者办公楼下曾经长期游荡着一个捡瓶子的人，虽衣衫褴褛却对来往的人和蔼可亲。

这个人每天扛一个大包，每天中午包的大小总是不一致的。

如果恰好有大型会议，连周边垃圾桶都不用巡游，守在那里就能收到好多矿泉水瓶。而如果有政要莅临而安保升级，这个人连捡瓶子的机会都没有。

如果我们开发一个CRM系统，考核这个人每天必须捡到120个瓶子，其中有40个必须是易拉罐，否则换不回来钱吃饭（不发奖金）。可能的结果是：这个人瓶子捡到120个以后就不再继续捡了，或者再聪明一点就是达标之后的瓶子先藏起来，以备青黄不接时使用。

如果这天因为各种原因捡不到120个瓶子，为了避免饿肚子，或是想尽一切办法凑够数量，或是直接跑到别处寻找食物。

人性如此，期望医药代表在数据方面无欲无求、真实记录，是做不到的。这有违销售的本性：竞争。最坏的结果便是，一线人员想尽一切办法甚至不惜踏足灰色地带，以获得尽可能多的资源和机会。

二战时美军解决跳伞包失灵的方法是，请跳伞包生产厂家负责人不定期去跳伞。

我想解决SFE考核医药代表一天工作量有一个十分简单的工作方法：

请该公司销售和SFE负责人；

按照考核标准去工作一个星期；

（有条件的可以工作一个月）

如果这位销售总监能够连续5个工作日，每日见到12个以上客户有效拜访，且每个客户用CRM系统中的多媒体展示均超过2分钟，其中A、B类客户占比超过80%，那么这家公司按照这个标准考核应该是没有问题的。

销售总监跑市场有很多好处，因为不敢有人找其填日报和周报，也不敢有人临时打电话让其回去改账单，还不敢有人说十分钟内必须交某个表，更不敢要求其必须在某个时间回去参加周会。而且还有一大堆支持力量帮助其规划和安排客户会见。

如果扪心自问，理想状态都做不到这一点，为何还要求自己的战士们必须做到？

当然，欢迎各位销售总监或SFE总监前来挑战不可能。

那么，医药代表一天的工作量应当如何考核呢？

这让我们从销售管理的本质开始讲起。

销售管理的日常工作，在于对资源投送的管理，使资源集中而快速地投放到既定主要目标上。广义的资源，包括了资金等利益资源，还包括了时间资源。时间资源甚至很多时候比钱更重要。

一个季度过去两个月了，再多的钱也买不回来了。对医药代表的管理也一样，现有以会议和拜访为中心的资源管理模式，实际上忽略了时间管理的重要性。

时间管理，进一步讲，和精力管理是一致的。一个医药代表的精力总是有限的，我们管理医药代表，应当是引导其每日将主要精力放在客户身上。

有的经理在辅导代表时有比较好的工作方法，即要求代表每日列出其最重要的三件事情，然后去办这三件事情。日积月累，这个代表逐渐养成了良好的工作习惯，成为一名优秀的医药代表。

作为一名地区经理，应当帮助医药代表想清楚一年的市场发展规划。作为一名医药代表，至少对自己一个季度的主要目标是清晰的。我们应当围绕着目标、资源和时间这三点，引导医药代表去完成既定的工作。

现有SFE考核体系繁琐的填写和记录规则，实际上是在过度消耗医药代表的精力，从而有损销售力量的发展。

在当下，记录拜访与会议，实际上已与工作目标有所脱节。或许，在未来，我们应当关注的是以工作目标为核心的、对资源和时间予以综合管理的销售管理体系的探索。

未来的路还很长，这也给国内很多医药企业带来了机会。

后起之秀，可能没有既往的包袱，从而生长出更优秀的SFE闭环。

那么问题来了：