阿里铁军培养销售新人的4个核心(附3个月完整成长计划)

“入职公司,遇到一个特别不爱带人的领导怎么办??安排的工作都是新的,领导问一句说一句,新人撞来撞去的也是可怜。”

“有的领导不会带人,也不给新人定发展方向,只会定kpi。不懂的只能各种问同事。非常痛苦...”

你有过这样的经历吗?你的下属会发出这样的吐槽吗?

*本文作者王建和,来源公众号:i王建和

对于管理者来说,新人的培养是非常大的挑战。一个员工的最大危机是当他不会的时候没有人教他,而对于一个新人来说,更是如此。对于新人培训,我们首先应该明确两点:

新人不会,是理所应当的

不教而杀谓之虐

当271考核中,很多员工面临淘汰的时候,我建议管理者问自己一句话,我们在员工的成长过程中做了什么?须知不教而杀谓之虐。

如果我们说不出来,其实该杀的是管理者自己,尤其对于新人的培养更是如此。

在阿里铁军,如何培养新人才叫做得好?有两个指标:

3个月新人能不能活下来?

6个月内新人能不能挣到钱?

这是对管理者非常大的考验。以下和大家分享阿里中供铁军培养新人的核心。

1

新人入职培训两个核心原则

培训应该是什么?应该是军队演习。但是我们往往把演习变得像演戏,很多公司把培训做的像员工度假。培训放在周五。还提前下课,员工非常舒服,这根本就没戏,所以我们一定要记得培训要像军队演习一定要重视起来。

新人培训,有两个核心的原则:

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高强度

很多时候新人的培训我们做的特别嗨皮,要么团建,要么聚餐,新人特别开心。但上岗之后,他发现工作无比艰辛。996、007层出不穷,员工会非常痛苦。

所以培训新人时,一定要用工作量的1.5到2倍的强度去培训他们,上岗之后,他会发现反而没有培训时那么苦。

所以第一方面,新人的培训要做到高强度。

2

高淘汰率

有培训必有考核,有考核必有淘汰。我宁可让员工倒在演习场上,这是对他的一种负责,更早地发现自己不适合这个岗位,同时也是对公司、对客户的负责。

我在阿里的时候,凡新人的培训都有10%到15%的淘汰率,有培训必考核,有考核必淘汰,淘汰会加速团队的优化。而且其他成员也会有危机感,激发潜力,通过具有高淘汰率的培训,来打造铁军。

2

新人入职培训两个核心重点

新人培训方面有两个重点:

1

解决意愿问题

我也是从阿里“百年大计”走过来的。27天的培训,首先就是解决意愿的问题。

意愿是什么?就是愿不愿意认不认同?主要有五个认同要去解决:

为什么选择互联网行业;

为什么选择阿里巴巴;

形成对公司的高度认同;

形成对产品的认同;

形成对自我的认同,自我的超越。

不断地帮助伙伴自我认知,清晰目标是什么,以终为始。今天的我们,是由三年前确定的;三年后的我们是由今天决定的。我究竟想要什么?我有什么?我能付出什么?

充分解决意愿的问题,让员工发自内心地愿意做这份工作,从愿意到喜欢与热爱,要让工作成为工作的奖赏。

2

提升能力问题

阿里的16字辅导方针:我说你听,我做你看,你说我听,你做我看。

口传心授,言传身教,师傅带徒弟式的手把手的去教。

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新人培养需要打造长期培养机制

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新人培养,短期靠培训,长期要靠机制

一定要清楚,一场培训影响不了结果,更不要说改变结果。我们要做的是搭建培训的机制,通过长期的机制去确保员工的成长。

培训演练不断的进行,不是靠一次搞定,而是靠持续。看上去高大上的东西,将它简单化,重复做到极致。每天别的公司6点下班,但阿里6点才开始,把技能的问题,一遍一遍的培训,辅导演练,拆分到极致,落到每一个动作。

第二天马上去市场,见客户进行实际应用。你会发现,在外人看来极其简单重复性的东西,只有长期沉浸之中,并把每一个动作用到极致的人,才能感到它的力量。

所以大家想做好新人成长,需要搭机制。每周有几次固定的培训,不是简简单单的开培训课程,而是要一整套的学练,甚至包括后面的单,借助各样的东西去把培训落实,确保每一个伙伴对产品熟悉,对技能专业。

我们在阿里的机制包括:

培训、分享机制

陪访机制

演练机制

REVIEW机制

机制的重点是什么呢?重点要有机制的负责人,要有人来对这些机制负责。当然了管理者是第一负责人,管理者要对每一项机制负责。

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分享机制——新人培养的重中之重

我总喜欢用稻盛和夫的一句话,现场有神灵。只有真正接触过一线的业务,接触过客户,去过现场的伙伴才是最有发言权的!

在阿里的重中之重,是搭建分享机制:经验的分享、签单的分享。员工签完订单回来:一定要去分享订单是怎么开发的,怎么跟进的,签的过程中,一些重点是如何突破的,如何收的款?把过程中的精髓内容全部分享出来。

分享过程中,他会不断的去完善美化,把过程说的活色生香,没关系,沉浸其中才最好。一、让他有成就感;二、让所有伙伴,都最真实地感受场景。

慢慢的我们会沉淀下大量的客户案例。这种实战案例给对业务促进非常大。我们那时有个销售手册,里面全都是案例。

去见客户,不用多说,给老板挨个看一看。张总,这是旁边的王总,这是李总,这是周总。把每个案例的故事讲出来,他们是如何做的,后期的团队怎么样,成交后什么状况,不用多,五六个,客户就崩溃了。

还是那句话,“教”是最好的“学”

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真实还原现场,将演练机制贯彻到底

我们一直在说,所有的神枪手,都是子弹喂出来的。卖油翁,无他,唯手熟尔。员工每天跑完客户回到公司,一定要进行演练,role play。过程中你当老板,我当sales,实战场景的演练,然后我当老板,你当sales,最真实的还原现场。

明天要签大单,前一晚一定要进行详细的客户分析。老板是谁?老板娘是谁?同行怎么样?有什么反对意见?他的需求是什么?明天如何抛促销,如何收款?

所有都要实际地分析准备,和伙伴反复演练。第二天拿着合同,胸有成竹地上门签单,这就是演练机制。

4

管理者陪访,要管理好自己,把握好度

对于新员工尤其重要,但是陪访机制里面,管理者更多的是把握好度,管理好自己。该说的时候说,不该说的时候不说。尤其新做管理者的,很容易去剥夺员工的成长。

有时新人刚上去说了几句话。师傅直接“我的妈呀,你会不会讲话,后面去。”  这样肯定没戏,我们要给员工成长的机会,大家一定要注意。

原始森林中,大树底下是没有草的,有的是青苔。为什么?树根扎的太深,把水分和养料都吸收了,枝叶太过繁茂,把阳光雨露都遮挡了,员工是成长不起来的。所以在陪访里面,秉持的是新人成长的16字方针:我说你听,我做你看,你说我听,你做我看。

我们在直线管理新人的过程中需要的是手把手的教,口传心授,言传身教。这是陪访机制。

管理者要持续地推动机制的运转,搭机制需要有1.0版本的基础,机制体系是在过程中不断迭代出来的。

4

阿里中供铁军的销售新人成长计划

阿里带新人方面是做的很完善的,这里有一些阿里的新人辅导路线可以和大家分享。

首先要明确,能力的掌握要循序渐进。辅导的动作,时间的安排,新人的感受,在培训中要全面兼顾。过程中,我们会有清晰的时间、负责人。

阿里的新人的成长周期是三个月,如下表所示。期间主管、师傅在什么时候,应该做什么一目了然。新人到岗第一周做什么?第二周做什么?第二个月,第三个月要做什么?阿里铁军的打造是靠这些机制和流程去保障的。

在整个周期内,管理者绝对是新人培养的关键责任人。就如开头所说,管理者要做的,就是确保新员工3个月以内能够活下来,6个月以内能够挣到钱。这些实战演练、产品培训、客户运营、心态辅导、销售技能、check内容等等,都是需要管理者扎扎实实做下去的。

培训只是表象,我们一定要把每一场培训都落到提升员工技能,提升专业度上面。如果再深入,就要通过培训不断去营造公司学习成长的氛围,不断去激发一个员工对于成长的渴求。

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新人辅导实例

以下是我个人实施新人辅导的时间里,仅供参考,建议大家根据自己公司的体制机制,在过程中不断去磨练,慢慢的形成自己的新人培养机制和体系。

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文化的融入、关系的融入

第一天新员工来了,我一定要让他做的是什么?

1.我会座谈,介绍团队情况、文化,消除陌生感。最重要的是,你要让他文化融入。

2.然后指定师傅,安排基础类的培训,在哪租房在哪吃饭,全部让师傅来协助他。这是一个非常重要的点,要让他关系的融入。

所以你要关注新员工的两方面:团队文化的融入,团队关系的融入。阿里的师徒制不是制度,而是文化的传承。

3.开了会,指定了师傅后。我会给新员工留两个作业:

第一个作业——①下周一在周会上,要分享阿里巴巴所有的产品。卖点是什么?客户的需求点是什么?这些东西要详详细细分享的,不准低于一小时。

这是我自己独特的经验。上来先给员工留作业,让他做,看他的状况。细节方面是16字方针,但整体的东西先让他去探索。

②第三周,再做一个PPT分享。详细地分享每天的工作安排、时间规划、流程效率。

这个非常重要,有时候员工一天工作10个小时,但很多时间都是低效的,真正有效的只有2-3小时。只有流程才能保证效率。

一个新人只要他技能到位,再确保他的效率过程,团队氛围没有问题,新员工必定成活。在阿里,我带新人的时候,三个月,基本没有一个死掉的。因为我抓的东西极其核心。

第二个作业——每周要跟区域指定的三个人进行电话交流,学习和沟通。

这是新人第一天的内容。

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透过现象看本质

第二天安排拎包!三天的拎包,和三个不同类型的同事,后面两天他再去拜访。你放心,这个周末,新人一定不会闲着。他要大量的找资料,学东西,准备下周一的分享。

到了下周一,就要在管理者的视角看他的分享:

1.先看PPT做得认不认真,态度如何?如果连细节都不认真,300杀威棒先打上,一顿臭骂少不了。要把态度从一开始就纠正过来。今天在这方面不认真,后天就敢在你的周会、周报、月报方面不认真。

2.要去看,员工产品学习的怎么样?听他分享,你就知道他是真学会了还是不会,学会了如何安排工作,没学会如何安排后续的学习和培训。

3.看他的学习过程中都用了哪些资料,用了哪些方式方法,跟哪些人沟通的。看他的学习力如何。

我们一定要用管理的视角去看,既确保员工技能的学习,又要透过现象看本质,这是第一周的总结和分享。

在第一周中,每天晚上,新人都要和拎包师傅实战演练。团队的前辈站在旁边听,演练完,每人会给到他优点是什么,改正的地方是什么?要给他实际的方式和方法。在实战的过程中不断的锤炼他的技能。

第一周让他先去整体的学习,同时在技能细节方面要手把手的教育。

第二周我会安排陪访,16字方针:我说你听,我做你看,你说我听,你做我看。然后就是第二周效率方面的总结,我们要有流程,要有效率的保障,总结分享。

以上就是我新人辅导的一个案例,虽然是业务场景,但借助举一反三,相信能对各位有所帮助。

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