活动优化与责任管理
第五章 活动优化与责任管理
生产物流现场中的任何活动，总是在追求尽善尽美的过程中，不断地进行优化改进 （善）而步入最佳境界。任何一项活动的优化，都是针对存在的问题而进行的整改活动。 为了提高优化效果，就必须加强优化与责任管理。
第5-1节 活动优化与效果衡量
一、活动优化
1、 优化
优化，就是人们常说的“改进”或“改善”。它的作法，就是针对活动运行过程中存 在的“不足或缺陷”或“不令人满意的地方”（这二者统称为“问题”）而采取的纠正（偏） 措施。所以优化是有针对性的活动。
优化的目的，一是增强活动的功能，二是降低活动的投入成本。具体地说，就是消除活动中存在的“不足或缺陷”、“不令人满意的地方”及其危害和影响，让人满意，使活动在原有基础有所提高，并步入最佳状态，获得人们对活动的预期目标。
由上可知，针对性和收益性是优化的主要特点。
2、 优化关注的对象
1） 、优化对象
优化对象，简单地说，就是存在的“问题”。它主要是指活动运行过程中表现出的“不足或缺陷”，以及“不令人满意的地方”。
2） 、优化关注的主要对象
“不足或缺陷”，主要发生在活动中的“人、物、场、方法”等诸方面。对它们的优化——改善（进），主要是指：
一是通过组织机构的改善，提高企业适应市场变化的能力；
二是通过人的业务素质改善，提高员工适应工作变化的能力；
三是通过产品结构的改善，提高满足市场用户需要的能力；
四是通过产品生产工艺的改善，提高产品生产质量，降低生产成本；
五是通过生产物流的改善，提高物流效率，降低物流成本，提高现场的厨窗作用等。 企业在改善的过程中能获得进步，能获得某些突破和专利，还能降低资源消耗，获得满意的经济和社会效果。
3、 问题产生的原因
现场中发生或出现的许多不足或缺陷，表现在“人、物、场、方法”上，根子是人的差错，其次是活动“条件”。
人的差错，根子在“认识"。活动中“人、物、场、方法”的行动就是人对它们认识 的结果。因为它们的一切作法，都是人的意志体现。
“条件”，简单地说，就是满足活动正常、顺利运行的保证能力。它主要是指活动资源及其相关要求的满足程度。如果活动运行需要的“条件”无法有效、及时保证，就会出 现“不足或缺陷”，或“不令人满意的地方”
4、 优化产生的方式
优化,是人对活动运行现状不满或追求尽善尽美的结果或行为。它的提出或产生方式, 主要有：
1） 、暴露式
暴露，就是活动运行过程中产生或出现了问题，展现在大家眼前，无法遮掩，很容易被发现。在生产物流现场中出现的问题，不整改，是不行的。这就产生了因问题的暴露而进行的优化活动。
2） 、比较式
有些问题，虽然呈现在大家面前，但是不容易被发现，或不容易引起重视，因而也不会立即整改。因为还没有认识到它的严重性和危害性。
有些问题，只有通过比较，才能发现它。比较，就是对比。这类对比，一是与同类比较，二是与先进过去相比。通过比较，就能发现问题存在的严重性和危害性。这就是认识水平的提高。同时也就产生了因“比较”发现问题而进行的优化活动。
3） 、感觉式
感觉式，又称直觉式。它主要是凭人的感觉或直觉或理性（书本）认知发现“问题”。它的主要表现，就是人的“不满意”。这类问题的一个特点，就是难以用比较准确的语言或文字表述出来， 是人的感官反映。它不象“暴露式”和“比较式”问题具有比较大的严重性和危害性，因而导致了被忽视的结果，或者说，更难引起一般人的髙度注意和重视。所以，它的优化就更难。
“不满意”，就是问题存在的现实反映和结果。或者说，不满足现状，希望更好。实际上，“不满意”就是创新的起点，尽善尽美追求的反映。
在不满意的问题上，下功夫，进行不断的优化，就会出现惊人的变化，获得喜出望外的效果。凭感觉而对“不满”所进行的优化活动，在提高产品和服务质量等方面，屡见不鲜。它已成为满足用户需要、追求尽善尽美质量的重要途径。
5、 优化方法
一个项目要进行整改，首先要通过一定的优化方法找到产生的原因及其整改的途径。 整改的优化方法很多，例如比较法、0.618法、价值工程分析法、AEC重点分析法、为什 么提问法、结合分析法、简化分析法······。太多了，可以说是举不胜举。通过优化方法, 找到问题存在的真正原因，才能制定具有针对性、效果良好的改进或改善措施。
6、 整体优化
从企业生产物流现场中各项活动运行的实践来看，整体优化，就是对影响或牵涉活动 全局的要素或项目或活动运作的过程所进行的改进（善九它的收益大，但风险也大。由于它牵涉面广、影响范围大，所以要谨慎从事。整体优化，主要是指：
1）、工艺技术优化
工艺技术优化包括两个方面，一是工艺技术及其方法的优化。它涉及到产品生产物流全过程的改变。二是作业手段（装置）的优化。它涉及到局部或个别工位作业的改变。这是企业提高产品质量与生产效率的主要途径。它的具体作法，一是新技术成果的采用，二 是现实技术的改造与提高等。
新技术成果的采用，主要是当前出现的新工艺、新方法、新材料、新产品、新能源等新科技在企业生产经营活动中的应用。这是企业获取增值的有效方法和途径。
现实技术的改造与提高，主要是对现行产品制造技术水平的改善或优化。其目的在于提高产品制造质量、降低成本；或对环境的改善，以符合环保的要求。
2）、活动管理优化
活动优化，就是改进（善）活动运行过程，使其符合其客观运行规律所期望的最佳状 态，达到提高活动运行效率，降低运行周期和成本的目的。过程优化，实则就是活动方法 的改善、提高或更新，使其成本最低、效果最好。活动过程优化的结（效）果，必须保持 或提高活动原有的效果——既定的目标，否则就失去优化的意义。它主要是通过活动企业制度的改善来实现的。
管理优化，就是改善现场活动的管理方法，提高管理水平，使活动达到最佳状态。俗话说，“三份技术，七份管理 ”。这就是说通过管理优化，就能收到事半功倍的效果，使活动的浪费与损失减少或避免，达到降低成本、提高效益的目的。例如生产组织方式、物流方法的优化，激励机制的健全、完善，管理思维或方法的更新，新管理方法的采用。
7、 局部优化
局部，是整体中的一部分或个体。局部优化，主要是针对牵涉面不大、影响范围小的局部或个体（要素或项目）进行的改进（善）活动。在局部优化时，一定要注意与其整体 或其它个体关系的协调，不能顾此失彼，影响全局，或导致其它局部（个体）产生新的不足或缺陷。它的优化，只能对整体功能起到提升或补充（增强）的作用。这就是局部优化的原则和要求。
1） 、个体优化
“个体”，主要是指活动中相对独立的要素或实体。它的优化范围、影响都较小，也容易实话和兑现，效果也会很明显。例如A产品设计的改进，某工位作业方法的改善， 设备操作规程的更新。又如员工技能水平提高的培训——“人"要素的优化，消除现场“脏 乱差”的定置洁净管理——"环”要素的优化。这些个体优化的效果，一般都比较显著。
2） 、区域优化
“区域”，是整体或局部不可分割的一部分。它与整体相似，也有许多或少许的相对独立的小活动或项目。例如生产物流现场中的“作业工位区域”、''产品周转存放区域”、生产部门、工艺技术部门。
区域优化，就比个体优化的难度、影响、投入等大得多的，因而见效就比较慢。同时它也常常影响到活动的整体。
例如部门机构的“精干”优化。按精益管理要求，它应达到的目标，一是要实现多功能性的综合部门；二是要员工具有多门技（功）能且高度熟练，又有解决实际问题的本事; 三是要部门及岗位最少；四是要满负荷工作状态；五是没有资源（人、物、场）浪费等。这样的局部优化，就比较费力、费时。
8、 优化的基础
优化，是在一定的信息基础上产生的。企业要搞好优化工作，就必须加强信息管理, 搞好信息的记录、统计与分析工作。通过科学合理的信息数理统计分析方法，对优化对象 的实际状态进行针对性、求实性、合理性的分析研究，就能为改进（善）提供科学的依据 和事实，为优化创造条件。所以，信息是优化的基础和条件。
二、领导作用
企业的实践证明，任何一项活动，特别是一项优化活动（项目），如果没有领导的重视或参与是难以成功或难以获得最佳效果的。一个小活动如此，一项大活动更是如此。例如一个大量生产方式的企业，要转变为真正的精益管理企业，如果没有企业最高级行政领导的高度重视和参与，是难以实现其真正转变的，或者是徒有其表。由此可知，领导重视是优化活动（项目）成功的首要条件。
领导的重视，主要是通过企业行政职务所具有或赋予的职能作用表现出来的。在活动运行过程中，领导，实际上既是活动的组织者、用人者，又是活动的指挥者、控制管理者和决策者，还是活动展开的带头者、支持者和资源的分配者。这些就是领导的职能作用, 也称领导作用。具体表现：
1、 活动组织
活动组织是企业生产活动有序运行，健康、高效、稳步发展，获取成功的重要而基本的条件。任何活动，只要组织得好就会收到事半功倍的效果；反之，就难以成功或效果欠佳，付出多，收益少，甚至亏损。这就是领导者的组织作用。
活动组织，一是参与活动人的组织。它主要表现在机构设置和定岗定员等用人方面。 二是参与活动物的组织。它主要表现在物变和物流过程中的使用方面。例如生产工艺布局设计、现场物品定置物流设计、生产作业手段的选择。三是活动运行（过程）组织等。它主要表现在活动运作程序、参与活动各要素的协调与调度等的规范性方面。例如工艺流程、质量管理程序、生产计划管理程序、物流定置管理程序、调度指挥程序。
这些组织工作，虽然不一定都是行政领导亲自操作，但是没有他的“点头”或“御批”, 就是“白忙”，就不可能实施。
2、 激励用人
除了活动组织功能作用外，领导者的另一大功能作用就是“用人”。
用人，就是充分发挥人（员工）所具有的聪明才智和潜在的功能作用，为企业或活动的成功运行作出最大的贡献。用人，包括五方面的内涵，一是人才使用，二是人才培养, 三是人才激励，四是人才待遇，五是人才环境等。
1）、人才使用
知人善用，就是用人之长，避人之短，即选择最佳人选。选择佳人，就是选择最能适应且能胜任工作的人。为了选择到意中人，应釆用公开、公正、公平的方法，切忌亲情用人。最优秀的人材，一般是指实践工作经验丰富、有一定文化素质、有一定发展前途且能被大家接受的人。在企业中，一般采用逐级提升的方法选用最优秀的人材。这类人材是企业自己培养的。其工作基础牢固、经验丰富、人际关系较好，能很快地胜任工作、打开局面。
责任明确，主要是指工作责任明确。一是领导自己的工作范围、权利和责任明确，搞好本职及其相关的协调工作。二是搞好活动组织与人员安排。在人事安排工作中，一定要以事定人，让其满负荷工作，做到工作范围、责任、权力与义务明确，避免人力资源（功能）的闲置或浪费。下属的工作责任，应在企业制度中明确规定，避免权大于法的“人治”行为。
以德服人，就是领导在正常行使工作权利的过程中，不是靠“权势”压人，而是凭其才能、素养（道德涵养）、理性让人心悦诚服。以高瞻远瞩的才能和高尚德行激励员工，就会使员工感到领导的信任和关心，他们就会心情舒畅地工作，就会尽心、尽职、尽责、尽力（简称“四尽”）地完成领导交待的任务或工作。
2） 、人才培养
对于有发展前途的员工，应给予培养、锻炼的机会。例如送外培训，给予晋升的机会。 其目的，一是提高其工作技能素质，二是让他能承担更重要的工作，三是为企业作出更大的贡献。
3） 、人才激励
激励，能激发员工的聪明才智，能充分发挥员工所具有的功能作用，能促进其精力旺盛、饱满热情地工作。
激励的方式，一是建立健全激励机制，奖惩兑现，让员工认识到“只有努力工作，才能获得较好的收益”。二是兑现福利待遇等的有关承诺，让员工安心工作。三是让员工承担更多的工作，解决更多的问题，给员工展示其才华的机遇……。
4） 、人才待遇
人才的待遇，实际上就是留住人才的问题。“待遇”，主要是指：①工资待遇，②福利待遇，③职务权利与责任，④人格尊重等。
5） 、人才环境
“环境”，主要是指工作、人气和生活等环境条件。这三者欠佳的企业，是很难留住有本事的人才的。
在复杂的生产物流管理活动中，作为一个领导者，要把员工的主观能动积极性充分、 有效地调动、发挥出来，就必须在知人善用、扬长避短和尊才、爱才、用才、育才、护才、 留才（简称“六才”）等用人之道上下功夫。如果用人之道欠佳，就会影响员工的工作热情，就难以形成具有强大凝聚力的团队。缺乏凝聚力的团队，其内耗突出，缺乏战斗力，甚至失误频频，工作成效不显著。
3、行为控制
1）、员工行为
员工行为，既包括一般员工在现场中的表现，又包括领导与管理者的表现。在活动现场中的员工行为，主要分为“活动行为”和“形象行为”两类。
“活动行为”，主要是指参与活动的有关规定和要求。它的行为控制，主要是通过活动的企业制度表现出来的。
“形象行为”，就是活动参与者的语言、动作、精神状态和穿着打扮等行为在活动现场中的表现。这些内涵，在活动企业制度中，很少作出明确的规定。
这两方面的行为，不但直接影响到活动的正常、顺利、有序运行，而且还直接影响
企业的形象和声誉。所以企业领导应高度重视员工行为的控制管理。
2） 、行为控制
行为控制，主要是通过企业制度体现出来的。一方面要建立良好的活动企业制度，另 一方面还应建立员工形象、文明规范的企业制度。在行为规范企业制度中，应把企业的精神文明、理念、追求和员工行为规范等要求,明确地展示在员工面前。让员工自觉地用制度规范自己的行为。例如在生产经营活动中，员工使用什么样的工作语言进行交流，衣帽穿着、行走姿势、精神面貌等，都应在行为规范的企业制度中作出明确的规定和要求。
只有按照行为控制的依据——企业制度运作，才能实现活动展开的目标，创建良好的形象工程。
3） 、领导榜样
在人的行为控制中，领导者的行为控制最重要。因为领导在活动中既是活动的领导者与组织者，又是员工的“榜样”和“排头兵”。俗话说，“村看村，户看户，社员看干部”。可见“榜样”的力量是无穷的。一个好的领导要严人，首先要严已。因为大家看着你，跟着你学。
如果领导兢兢业业地工作，就会带动同仁和下属勤奋工作。如果领导高度重视自己的言行，在员工面前以身作则、身先士卒，树立一个良好的领导工作形象，就会在员工中产 生一个巨大的无形感召力，就会像磁铁一样具有强大的吸引力和凝聚力，形成一股无往不胜的强大工作动力。这就是领导的带头与表率——“火车头”作用。这种动力是企业健康、稳步、高效发展的基础和条件，也是企业领导追求的目标。
反之，如果领导在工作中“松一寸”，下属的工作就会“松一尺”。如果领导“榜样”差，就会凉大家的心，使团队缺乏凝聚力与朝气蓬勃的活力。 "散砂一盘”，内耗增多，难以形成战胜困难的强大斗志和勇气。
4、 活动决策
决策，就是对活动策划的方案或项目等作出选择或决定。决策，在企业和社会中随处可见，小到一个行动或一项改进，大到一个企业或国家发展方向或路子的选择等。
在企业生产经营活动中，决策是领导（管理）者的权利和义务。
在信息化时代的今天，决策的正确性，在激烈竞争的市场经济中就显得尤其突出和重要。它既可使企业起死回生，又可把企业推向死亡的深渊。所以，“决策”是一把双刃剑，既可剌向敌人，又可剌向自己；既可使活动成功，又可使活动失败。
关系到企业生存与发展的重大决策，其影响更深远、更重大。此时的决策者，一定要有科学、清醒的头脑，用数据或事实说话，用科学合理的方法论证“人、物、环”三大要素的成功性和可行性。绝对不能仅凭主观臆断、经验办事或缺乏科学依据。否则将会导致大意失荆州或一时不慎千古恨的结果。
决策的目的，既要使活动成功、收获最大，又要使投入与风险最小、客观可行。为此， 企业应建立健全一套科学合理的决策监控管理机制——制度。以此避免“英雄”变“狗熊”的恶果。
5、 工作支持
一个领导或管理者在企业内部常会与三类人员有密切的工作关系，一是自己的上级， 二是自己的同级，三是自己的下级（属）等。如果对这三类人员的工作支持不够，不但影响兄弟单位工作的顺利运行，而且反过来还会影响自己（本单位）工作的顺利运行，最终导致企业按期交货能力和经济效益的降低。所以“工作支持”是领导的重要责任，其主要表现为：
1） 、认真执行上级和会议的决定、决议和指示，以及交办的各项工作任务，支持领导宏观控制目标的实现。
2） 、搞好同级工作之间的“接口 ”协调管理，实现有序衔接，保证整体工作的顺利运行。
3） 、对自己下级搞好“六才”管理，支持其工作，充分调动其工作积极性；并创造良好条件，使其全心全意、兢兢业业地干好本职工作，做到“四尽”等。为此，应努力做到：
①、在言行上尊重下级；
②、在事业（工作）上支持下级；
③、在生活上关心下级；
④、在待遇上想到下级；
⑤、在思想上激励、帮助下级；
⑥、在遇到波折或困难时鼓励、支持、爱护下级；
⑦、在用人方面，扬长避短，多给下级一些发挥其才能和晋升的机会；
⑧、在育才方面，多为下级创造提高其才能和水平的条件和机会等。
如果企业领导不重视“六才”管理，不但会流失人才，而且还会浪费人才。其结果, 将会给企业树立潜在的“对手”或创造“掘墓人”。不重视“人才”种下苦果的事例，远在中国二千多年前就存在了。
6、资源分配
任何一项活动，如果没有必要的资源保证，就难以顺利开展起来。企业的生产经营活 动也一样，如果没有必需的人力、物力、财力和信息等资源，就无法有效地运作起来。由此可见，资源是一切活动运行和存在的必备条件，是活动运行成功的必备保证。
在企业生产物流现场中，各项活动所需资源的分配者，是企业的各级领导（管理）者。 在科学、技术、管理现代化的今天，他们往往不一定都是企业资源（产）的主人或所有者。但是，他们却是其代管人，对企业的部分资源具有一定的使用（分配）权力。这是资源的 “主人”或“所有者”赋予给他们的权力和义务。
活动所需资源不是无限的，多了就会导致浪费。把有限资源进行科学合理的分配，并有效地使用于生产经营活动之中，以最小的投入、获取最大的效益，是领导（管理）者不可推卸的责任和义务。这是资源有限性和资源“主人”（所有者）对管理（领导）者的最基本要求。
资源的分配，往往与领导（管理）者对某项工作或改进项目的认识程度有直接的关系。被重视的，所需资源就容易得到保证，活动就能有效运作起来；反之，活动就难以有效运作或中止。所以领导（管理）者应正确认识和对待现场中的各项活动，特别是优化改进活动。只要科学合理、切实可行、对企业有益的改善项目，都应给予资源保证。因为这是企业生存与发展的需要，也是领导的责任。
三、优化条件
1、 领导重视
由领导作用可知，没有他的支持，任何活动或想法，也无法兑现。所以领导重视是优 化的先决条件。只有领导重视了，优化才能合理合法、名正言顺，才会有成功的希望。
2、 资源保证
任何一项改进项目的实现，除了领导的高度重视之外，资源保证就是一个非常重要的 因素。资源保证，一是资源类别——人、物、场需要的保证，二是供给资源的质量、数量和时间的满足。这“三者”缺一，优化就难以正常、有序、准时地运行。所以企业要千方百计地保证优化所需资源的供给。
3、 方案可行
优化方案可行，一是方案具有一定的科学性，符合客观规律，满足相关条件和要求。 二是具有一定的先进性，比整改前有很大的进步。三是可行性、操作性强，能办得到。四是干扰性少，对其它的影响最小。五是效益性好，例如资源投入减少，成本降低，功能增加（强），效率提高，效果最佳。
4、 控制管理
控制管理，是优化实施与兑现的一个重要条件。没有它，就很难获得理想的效果。如何控制？
一是先期评审——确保改进方案可行且最佳。
二是监督检查——确保优化活动正常进行。
三是运行评审——①当整改项目进行到一定时期后，应进行必要的期中评审，查看项目是否按方案的预定目标运作。发现问题，应立即纠正，避免错误继续。②当整改项目完工后，应进行必要的期末评审。为的是总结经验教训，为其它优化项目的完善性、尽善尽美性创造条件，减少或避免类似错误的再度发生。
控制管理的主要方法，就是按照“五不放过”原则处理发生或出现的问题。
四、优化原则
1、 评审原则
任何一项活动或改进项目，都必须有其明确的目的（标）。为了使优化项目具有一定的科学、合理性，还需对其“目标”进行必要的评审与确认。有了合理的目标，才能选择到最佳、可行的实施方案，才能获得低成本、高效益的良好效果。如果没有目的或目的不明确、模糊，就必然会带来资源的浪费和损失。
所以企业要对优化项目进行必要的评审。评审的内容，一是优化目的（标）与效果的可行性，二是优化项目的可行性，三是优化方案（方法）的可行性，四是优化项目及其方案的影响性，五是投入与收益比较评审等。为了提高评审效果，企业应建立一套科学合理、实际可行、通用性强的管理制度。
2、 整体性原则
这里用一个水桶的故事，说明整体性原则的重要性。在很久以前，水桶是由许多长短不齐的矩形木块组成的。这个水桶盛装的水多少，是由其中最短的那一块决定的。为了提高水桶的盛装容量，需对这一根木块加长。加多长合适？这就岀现了三种情况：
1） 、过短
加的长度不够，即较短。此举，对水桶容量虽有增加，但是增量不理想，目的还未达到。原因就在于它还是其中最短的一块。这就是优化不到位的结果，还需要再优化。多次投入（改进）不是最佳的优化行为。
2） 、过长
对木块增加的量过大，目标虽然达到，但是用料多过，投入较大，形成一定的浪费。 同时，由于它的过长而使其它木块相比之下，又产生新的“最短”要素，出现了新的不平衡。事实证明，过头的“优化”，对于整体而言，不是最佳优化。
3） 、合适
增加的长度与整体相比、与其它木块相比，处于恰当、合适的位置或状态。其结果， 水桶容量增加目的一次达到，用料较省，又未出现新的不平衡现象。这是最佳的整体优化行为，也是企业优化追求的目标。当然，这种平衡是暂时的，不是永恒的。
水桶增量的三种情况，虽然是一种传说，但是它在我们的现实生活中，在企业的生产 经营活动中仍然存在着。它的道理，提示我们在对某个活动或项目进行优化时，必须全面考虑、整体思维，不能片面性地追求某一方面的优化而给整体带来新的不平衡因素。
3、经济性原则
任何活动的开展与运行都必须有投入。没有投入或无本万利的活动是不存在的。在生 产物流现场中，有投入就应有回报，没有回报的投入是资源的一种浪费和损失。这种回报, 一般是指活动的经济、社会效益和目标结果的获得。
企业是一个生产经营性的获利团体。它的任何一项活动，都是为着获取较大的经济（社 会）效益而展开的，不会开展一项没有一定价值或浪费、损失较大的活动。这就是优化的经济性原则，也是活动优化与评审的基本出发点。只有这样才能有效、充分地发挥出有限资源的价值和作用，才能为企业健康、稳步、高效发展提供必要的经济保证。
经济性，一是指优化目标的实现程度——结果，二是指优化的经济、社会效益获得程度——效果。这两者均好的优化，是比较满意的改善。
4、可行性原则
可行性，就是优化方案（项目）不但先进合理，而且具有现实的可操作性。只有办得到的优化活动，对企业才具有真正的作用、价值和现实意义。
可行性，主要是指企业实现优化项目的能力和相关条件。例如经济能力、生产条件、 法律法规的要求等。
有的优化方案，看起来很先进合理，具有世界一流水平。但是它根本无法实现——企业无条件或能力办到，或是受到法律法规限制。如果进行这样的“优化”活动，只能是徒劳无益、“捞命伤财”。所以，可行性也是优化活动评审与实施的基本出发点。
五、优化效果衡量
只有投入而无回报的活动，就会因经济动力（来源）不足而无法长久运行下去。即是说，没有利益的回报，任何经法活动是不可能持久运行的。客观地说，只有“减法”（投入）而无“加法”（收益）的游戏，不是企业家的心愿。
衡量优化效果的方法，一般有三：
1、 效益增长值
效益增长，就是优化项目投入使用后，经济效益比改进前得到了提高——增长。它可用一个如（5—1）所示的简单公式表示。
J增 = J 后—J前 （5一1）
式中：J增——效益增长值，单位：元或万元；
J前——实施前的经济状态；
J后——实施后的经济状态。
从（5—1）公式可知：
1） 、当J增≤ 0时，说明优化活动不理想，投入大于收益。为了使活动有价值可图， 就必须对其重新评审，按“五不放过”原则中的有关要求查找不成功的根本原因，采取有效方法和手段，使其J增值大于0。如果这一点实现不了，就应中止这样的活动或项目。 同时也证明这项活动或项目的可行性较差。
2） 、当J增＞ 0时，说明活动较为满意，能实现预计的收益目标。企业只有在确认 的优化J增之后，才能将活动的运作纳入企业制度之中，形成正常的规范性活动。
如果增值不理想或偏低时，可对优化项目的实施方法或运行程序或其中的某个局部进行再改进。如果再不理想时，就应对该项目的实施打上问号——值不值得？
效益增长值的计算方法除此之外，还有其它的方法。例如产量提高的数量乘以单价， 就是改进后的经济增长值。
2、 效益成本比
一个优化项目的可行性，除了从“经济增长法”来看之外，还应采用“效益成本比” 的方法给予评价。通过这两者的评审，才能比较全面、正确地衡量一个优化项目的可行程度。
效益成本比，就是优化项目产生的经济效果（有效利润）与投入费用之比，如（5—2）计算公式所示：
B比=（J 增—C） /C X 100% 式中： ………………（5—2）
式中： B比——效益成本比，
J增 —— 优化项目产生的经济效益——效益增长值,
C——优化项目投入的成本费用。
此计算方法又可改写为，如（5—3）所示：
B比=（J 后—J前—C ） /C X 100% （5—3）
优化项目产生的经济效益，应包括两个方面的内涵：一是优化项目本身产生的经济效 益，例如投入成本的降低。二是给活动整体带来的经济效益，例如因优化项目的实施，活动的经济效益由亏变盈，或有大幅度增长。
如果优化项目实施后产生的经济效益比实施前好得多，但优化项目投入的成本比较高时，就应对优化项目进行再分析和改进，尽最大努力降低投入成本，提高J増值。
3、社会效果显著
有的优化项目虽然不会产生直接的经济效益，但是它能产生比较显著的社会效果。这种效果，主要体现在两个方面：一是企业形象或信誉度的提高，二是员工状态的改变等。 它会给企业带来较大的经济效益。因而有人把这种效果称为“无形资产”。由此可见，“社会效果显著”也可作为某些优化项目的评价标准。
例如改变生产物流现场“脏乱差”的定置、整洁方法的实施，就能给企业带来显著的社会效果。它的影响不仅仅是社会信誉度的提髙，而且还改变着员工的心理状态和素养。 此种效果，无疑地会给企业带来巨大的经济效益。这是企业的实践所证实了的事实。
4、计算例题 .
某作业工位加工A产品，班产量为400件，但它无法满足下工序的需要。经过工装改进后，产量增长了 20%,基本法满足了下工序的需要。该产品的单价为2.5元，工装改进的成本费用为150元。请问该班此次的经济增长值、效益成本比各是多少？
解：1）、'该班此次的经济增长值，可通过单价计算的方法获得，
J 增=400X20%X2.5
= 200 （元）
2）、该班此次的效益成本比，可按（5—2）公式计算，
B比 = （200-150） / 150X100%
= 33.3%
答：该班此次的经济增长值为200元，效益成本比是33.3%o
第5-2节 优化思维方法
为了使优化成功，我们应认识、了解、掌握一定的思维方法。思维方法很多，前人总结得也不少。这里将现场中常用的一些思维方法简汇于此，仅供使用参考。
一、优化思维
1、三思而行
俗话说“三思而行”，就是告诉人们在做事——行动之前，一定要再三思考，想好了再做。“三思”，主要是指：
一要想到或认识到活动——做事的目标是什么，是不是最佳目标。这是对目标的确认。
二要想到或认识到活动——做事的方法，采用什么样的方法能实现目标。对于方法的选择，首先要想到此方法能否实现目标——行动的后果是什么，其次是该方法能否获得最佳效果——投入成本最低、效益最佳。这就是方法的选择。
三是想到或认识到活动——做事的方法，在实施过程中会受到哪些因素的影响和危 害，怎样消除或避免。这就是满足方法所需“条件”的对策。
2、思维方法
怎样才能做到“三思而后行”呢？除了日常的经验之外，更重要的是应了解和认识一 些常用的优化思维方法。实践证明，优化思维方法不对，也难以得到“三思而行”的良好效果。
从对优化活动的认识（思维）、方案的制定，再到评审、实施、文件化的五个主要阶段来看，人们对客观事物认识的正确性，将直接影响或决定着优化活动的成功与否。认识 错误必然导致行动错误，进而使优化失败。为了提高对客观事物认识的正确性，掌握一些思维分析方法，很有必要。
思维是导致变革管理、优化活动的唯一途径和起点。有了科学而正确的思维方法就会产生客观、正确、实际可行的科学管理行为。思维分析是人们对客观事物认识与了解的反 映，是活动优化的条件和基础。没有思维分析，就不可能有优化方法与管理变革行为的产生。
思维科学合理，在处理问题时，就能站得高、看得远、看得深、看得透，就会有较高的预见和洞察能力；在活动中就能做到快速反映，就能很快地査找到问题产生的根源，提出解决问题的有效措施和办法，就能确保活动运行成功。
思维方法科学合理且选择得当，就会产生符合实际、客观正确的认识和行为；在竞争的市场经济中就会比别人棋高一着、快一步，发展的机遇就会比别人多一些。认识一旦正确，才能使优化活动步入正常状态，收到事半功倍的效果。
二、居安思危
1、 含义
俗话说，“成功于发奋，失败于满足”。孟子曰：“生于忧患，死于安乐”。在逆境中“站起来”，在顺境中“倒下”，已成为社会发展的一个客观现实。
居安思危，简单地说，就是要求人们在处于平安的环境中时，一定要想到或查找到可能会出现或存在的困难和危险对自己（工作）安全的危害和影响，并采取有效措施加以根除，确保生命力旺盛，青春永存。
“居安思危”，包括两个方面的含义：
一是在活动顺利运行或取得成功时，不能松懈、麻痹大意，要保持高度的警惕；加强对活动全过程信息的掌握、分析、研究和控制，从中发现并找到危及活动顺利进行或成功的不利因素；釆取相应的预防措施，消除和防止异常或紧急状态的出现，确保活动天天成 功。
二是企业在“逆境”或困难的时候，不畏惧困难，要有“死地而后生”的求生欲望和不屈不挠的奋斗精神；要有战胜困难的决心和勇气，要有必胜的信念、看到胜利的曙光; 要坚持尽善尽美的不断追求和优化改进，脚踏实地地干好每一件事，才能获得成功。这就是“成功看到失败”、“失败看到成功”的追求哲理。
具有这样思维的企业，才能避免平安现状的“满足”而勤于发奋；才能具有强大的生命力和旺盛的斗志；才能防患于未然，行走在成功的道路上，在激烈的市场竞争中站稳脚跟，立于不败之地；才能寻找到新的方法，开拓新的市场，克服困难，走出困境，迎来胜利的曙光，确保自身的健康和发展。
2、 如何思危
1） 、面对现实
当处于“安全”或平安无事的时候，一定要具有“危机感”或“危机意识”，想到“危机”或“困难”的存在。
2） 主动寻找
通过科学、合理的思维分析方法，把潜在的“危机”或“困难”找出来，并制定优化改进对策。
3）、求生改进
用逆境状态下“求生”欲望的拼搏精神去战胜“危机”或“困难”，不让任何一个（哪怕是一个很小的）问题存在。
4）、追求完美
在处理或解决问题时，一定要坚持尽善尽美（简称“双尽”）的原则。
三、逆向思维
1、 逻辑思维
逻辑思维，简单地说它是一种按照活动运行规律而进行的正向、有序、全过程、全面的思维方法。它要求人们按照活动运行的规律，从起点到终点的正向有序过程，科学、求实、客观地认识、反映事物，并从中寻找到活动步入最佳运行状态的方法与途径。
在进行逻辑分析思维之前，一定要了解、掌握活动运行的顺序及全过程，以及影响活动运行的相关条件和因素。如果对这些了解甚微、不十分清楚，就会出现“瞎子摸象”的现象，一知半解。这对活动优化或处理问题，都不会有任何益处。
2、 逆向思维
逆向思维，简单地说它是一种按照活动运行规律进行的正向、有序、全过程的反向倒推思维方法，它与逻辑思维的顺序相反。逻辑思维是按照活动运行规律及过程，从头至尾、逐步按序进行推理思维分析的；而逆向思维却是从活动运行的“尾部”（结果）——目标 （效果）的获得开始，逐步地向活动运行的“始点”进行逆向而有序的推理思维分析。这就是逆向思维与逻辑思维的根本区别（如图5—1所示）。
从图示中可看出，逆向思维也不能违反活动（事物）的运行规律。所以活动（事物） 的运行规律是逆向和逻辑思维的共同点，都必须遵循的原则。
逻辑思维： ① ② ③ ④ ⑤
逆向思维： ① ② ③ ④ ⑤
注： 1）、①②……：表示活动运行过程（程序），
2）、 :表示“思维”分析的方向。
图5—1逆向思维与逻辑思维的顺序区别图示
3、逆向思维步骤
逆向思维，不仅是顺序“颠倒”的思维，更重要的是，它的每一步思维都要进行优化分析（如图5—2所示），而且各个思维环节之间还存在着某种依托关系。即第一步思维是第二步思维的起点和输入条件——“第一步”应实现的目标。从图示中可以看出逆向思维与活动一样，存在三个环节与运行步骤。
第一步，“目标”（产出）优化思维
对产生出的目标优化思维（分析），就是要寻找到最佳目标（效果），即对目标的确认。 如果目标不被确认或存在不足，就必须通过优化分析进行修正或补充，直到被确认为止。
第二步，“程序”（过程）优化思维
目标一需要被确认之后，应对实现目标的活动“运作程序”进行优化分析，寻找实现目标的最佳运作程序（过程）或方法，即对现实“程序”进行确认。如果现实程序被否定或不足，就应对程序进行优化，直到被确认为止。
图5-2 逆向优化思维“三过程”图示
第三步，“投（输）入”优化思维
活动目标与运作程序被确认或完善之后，才能对“投（输）入”进行优化思维。“投 （输）入”思维，主要是对活动运作所需要的资源与“投（输）入”程序、相关条件和因素等进行科学合理的分析，确认“投（输）入”整个状态是否处于最佳（满意）状态，或有无改进的必要，直至寻找到最佳的“投（输）入”方法或途径。
通过上述“三步”优化确认之后，就能使活动整体运行步入良性状态，从而能获取最佳的经济或社会效益。
4、逆向思维的出发点
从用户的角度来看待活动的运行过程，“需要”就是“用户”。从活动运行环节的“输 入、处理、输出”三步曲来看，下一个环节的需要，既是本环节的输入，又是上一个环节的输出。逆向思维正是抓住了活动运行过程的“需要”及其双重性特点，展开了从后向前的优化思维活动。由此可见，“需要”——“目标”就是逆向思维的出发点。
四、尽善尽美思维
1、不断追求
尽善尽美，就是完美无缺之意。
尽善尽美思维，就是向尽善尽美的最高境界不断地、无止境地追求，千方百计地为实现理想——尽善尽美状态（成果或目标）所进行的思维优化活动。或者说，尽善尽美思维就是一种具有超前性的思维追求。
这种思维所确定的追求目标，往往超出人们的一般想象和要求，是一个影响、并能改变活动全局的、理想的大目标。所以，它所具有非常大的魅力和诱惑力。这样的目标，如果没有坚强的意志和决心，不经过艰苦卓绝的奋斗和持久的努力，是很难达到的。
这种追求，具有“不断性”的特点：一是不断地对活动客观实际运行状态进行问题或不足的查找，直至找不到问题或不足。二是不断地进行探索和深入分析研究，找到解决、克服问题或不足的有效举措或优化方法，直至问题或不足不再出现。三是不断地努力和奋斗，直至活动接近或实现超前目标或完美状态的最佳境界。四是不断（随时随地）地牢记尽善尽美的大目标，并分解、落实到每个优化改进的项目之中。这就是尽善尽美思维的不断追求原则。
尽善尽美思维，并不在乎其目标能否真正地实现，而是通过向尽善尽美目标不断追求的过程中，使活动会发生惊人的变化，出现意想不到的奇迹和效果，获得丰厚的经济效益。同时，在尽善尽美的追求过程中改变人们的思维境界和认识……。这就是尽善尽美思维的真正用意和追求。
人们就是在这种不断追求的过程中，促进了社会和企业不断地进步、不断地向理想境界方向发展。
2、 提出目标
通过对活动运行的现实过程、目标（结果）和效果进行客观、求实的分析，寻找活动 运行的理想境界——最佳规律，提出努力奋斗的尽善尽美“目标”。这是尽善尽美思维成功与否的关键。
这个目标低了或小了、范围窄小或太具体了，都难以实现尽善尽美思维的真正用意和追求。这就是说，尽善尽美思维是针对大活动而言的，是类似企业生产物流现场的大型活动的思维。
这个“目标”比活动运行的现实目标高出很多，甚至出乎常人的意料。它既有实物目标，又有管理目标。管理目标是为实物目标服务的。例如质量“零缺陷”目标，就是要求设计或制造的产品没有任何不足或缺陷。员工行为“零差错”——管理目标，就是要求员工在参与活动的过程中不发生任何过失或违章行为，为产品质量“零缺陷”目标的实现创造良好的“行为”条件。
这样的目标，具有一定的特点，一是影响范围大且深刻，二是牵涉因素多且层次深， 三是全局性或整体性强，四是科学性与理想性较强，五是需要各方共同努力，六是目标实现的艰巨性与长期性等。这样的目标，才能为尽善尽美思维的应用创造很好条件。
3、 优化改进
尽善尽美思维，目前还没有一套针对事物的分析方法。它只能借用现代化的技术、管理等优化分析方法，对活动目标及其运行等现实情况进行科学、合理、客观、求实的分析， 找到存在的不足或缺陷及其产生的根本原因，并按照提出的尽善尽美大目标之要求，制定优化改进措施。确认的每个优化改进项目及其小目标，一定要符合尽善尽美大目标的规定和要求，并为其服务。成功的优化改进，应纳入企业制度，以便长期保持。
4、 多法结合
在现代化的今天，先进、科学、合理且优秀的思维分析方法很多，没有包治百病的灵丹妙药。要想取得良好的成效，必须善于多学科、多方法的结合。尽善尽美思维，也必须坚持多学科、多方法的结合应用，才能收到事半功倍的效果，获得理想的成果。
5、 正确理解
尽善尽美思维确定的“目标”，往往具有“目标理想，并非现实”的理想性特点，因而它让一般人难以理解和接受。例如质量“零缺陷”、行为“零差错”目标，是多么的动听，多么的吸引人呵！但是，在现实的条件下，影响它们的因素太多了，所以许多企业都难以完全办到。是不是尽善尽美思维确定的目标就错了呢？可以肯定地说，不是！这就产生了一个正确理解、认识尽善尽美思维的课题。
尽善尽美思维的本意，并非一定要得到不能实现的目标，而是在向理想目标的“追求” 过程中，获得意想不到的效果。一是活动结果接近或达到尽善尽美目标；二是使活动及其过程现状发生人的改变，例如人、物、场、管理、方法、思维等发生脱胎换骨的变化。三是获得最佳（理想）的经济、社会效益等。
如果不能正确理解、认识尽善尽美思维及其目标，在活动“结果”与“效果”上就会发生“很大”的差距。例如某企业在采用大量生产方式期间，追求“足够好”的质量，汽车总装质量缺陷每辆平均达13个。而某企业釆用精益管理方式，追求“尽善尽美”的质量，其质量缺陷每辆平均才4.3个。这就是追求目标不同而产生的两种不同管理方式之根本区别和结果。
6、尽善尽美目标追求事例
企业在提高产品质量和管理水平，降低生产成本的尽善尽美的不断追求过程中，管理与意识上就会有惊人的变化，就会制定一些科学合理、实际可行、新颖先进的管理办法。 例如，某企业在推行精益管理的过程中，坚持尽善尽美的不断追求，提出了 “八零”目标。
（“八零”目标管理的实施要求，请详见第六篇《企业精益管理简介与推行》中第26—1 节《降低成本理想化》）。
1） 、设计质量“零缺陷”，
2） 、制造质量“零缺陷”， 这三者属“产品质量零缺陷”的范畴
3） 、保护质量“零缺陷”，
4） 、作业手段“零缺陷”。
5） 、生产物资“零周转”。
6） 、员工行为“零差错”。
7） 、现场管理“零松弛”。
8） 、降低成本“零浪费”。
该企业通过“八零”管理的不断追求和努力，生产经营发生了惊人的变化，生产、质量、现场、成本、效率、效益及员工素养、企业形象等都获得了意想不到的成效……。
五、整体思维
整体思维，又称全局思维。它是从整体（全局）角度去思考、认识、分析被研究的对 象，找准存在的差距或不相符之处，制定整改措施，使其步入最佳状态的思维方法。
整体思维的基本过程是：
1、明确优化目标
单个整体或局部的限定范围，都是相对而言的，没有绝对的概念。但是，必须明确一 点：整体是由若干个具有有机联系的局部或个体构成的。整体的要求和条件是对局部的约 束和限制。局部，始终是整体的一部分；它必须服从、适应于整体。局部消失，不等于整体消失。整体消失，局部则必然不存在。这就是整体与局部的正确关系。
整体优化，实则就是对局部或个体功能的合成优化。局部或个体的优化，实则就是对整体的适应性优化。对局部或个体的“适应性”优化，一定要避免不良的连锁反应：①功能的不平衡，②投入成本或费用上升。
这两类优化的具体目标，一是提高活动的整体功能，二是降低投入成本（费用），三 是使局部或个体之间形成最佳平衡等。与此“目标”不符合的优化，往往会适得其反。
2、 视“局部”为虚拟“整体”
明确整体与局部的关系之后，为了更有效地研究局部，应把研究对象（局部或项目） 从一个大活动或系统（整体）中划分出来，视为一个相对独立的虚拟“整体”。然后从整 体的角度去分析、研究它，使其各要素在满足虚拟整体要求和条件的情况下形成最佳运行 状态。
3、 把“虚拟整体”视为“系统”来研究
这就是说按系统原理研究、分析“虚拟整体”，把它视为一个由众多要素构成的集合。 再把构成“虚拟整体”的各个要素在其活动运行过程中的地位、作用、目的、条件、影响 及运作程序等作为研究的重点，从中找到优化“虚拟整体"的方法和途径。
4、 釆用“三段式”分析方法
任何一个整体或局部或项目（要素）的活动都有一个共同的运作格式：“输入、处理 （运行）和输出”三个过程。
在满足活动的接受条件一一输入信息，保证活动的运作成果——输出信息的情况下， 按科学合理的方法，重点对活动的运行程序（过程）和相关的要素进行科学、求实的分析 研究。通过这种方式，就能找到活动运行的最佳状态及其存在的不足（差距）。针对存在 的不足（差距），再按“五不放过”方法（原则）的要求分析，就会找到整改的措施或改 进方法，就能实现活动运行的最佳状态。这就是人们常说的“三段式”分析方法。
5、 回归分析
回归分析，就是把优化“虚拟整体”的方案及其效果（程序、目标）等“设想”返回到原大环境（大系统——整体）中去进行利弊权衡与适应性分析，查看是否是最佳——“双 赢”状态——既有利于整体，又有利于局部。如果不是，就还要重新继续再优化分析，找出差距和存在的原因，直到“双赢”状态为此。
6、 解决问题
通过科学分析，就能找到活动运行存在的某些不足或可能出现的异常状态等问题，及 其相应的整改对策0这是处理和解决问题的第一步。第二步就是作好整改问题的资源准备。 第三步就是付诸实施。实施，应分两步走：首先试运行，成功后再正式全面运行。
7、 评审
对优化方案应进行必要的“三评”工作。一是方案实施前的确认评审，二是运行评审， 三是运行后的效果评审。这是追求尽善尽美、实现“双赢”状态的需要。
8、 企业制度化
效果良好的可行性优化方案，在正式实施之前，应将其文字化处理，变为能有效实施的文字软件——企业制度。把优化方案变为可行的企业制度之文字化处理的过程，实际上, 就是又一次优化思维与分析的过程。
六、提问思维
在企业生产经营活动中，人们往往通过具有逻辑而科学的提问方法，把较为复杂的问 题变得简单明确，一目了然。提问，是一种有效的学习和求教方式。它往往能直接涉及到 问题的本质，要求对方立即或尽快回答。这有利于疑难问题的尽快解答。
提问，既适用于相互之间对问题的探讨，又适用于个人对问题的深入研究。因而“提
问”就成为了人们常用的思维分析方法。
1、 提问方式——为什么
在分析、优化某一个活动或系统或项目时，往往会提出一系列的“为什么”问题，直到“为什么”得到较为满意的解答为止。所以提问思维又称作“为什么”思维。
按照一定程序和逻辑的提问，可使优化分析更加细致化、深入化和具体化、明确化, 从而也使思维分析更具有科学性、哲理性、逻辑性、可靠性和可行性，使问题更加清晰明白，易于解决。
2、 提问的主体内容
1） 、对象：指活动干什么或是什么。
2） 、目的：指活动运行的目标是什么。
3） 、地点：指活动在何处干或运行。
4） 、时间：在何时干或运行。
5） 、员工（谁）：指谁干或参与这项活动。
6） 、方法：指这项工作怎么干（运行程序）等。
通过对上述内容的提问，以达到确认或改进工作的目的。
3、 提问程序
1） 、明确现状
在生产物流现场中，只有对分析的对象（某项活动）之现状，有一个较为全面而正确的认识，才能提出符合实际而科学、合理、准确的各类问题，才能进入深入细致的优化分析和思维，才能寻找到改进（善）的途径和方法。所以，在进行提问思维之前，必须认识和了解“对象”的现状。
2） 、询问技巧
对事物认识提高了，才能提出“为什么”的疑问。提问，有利于明辨道理与是非，有利于发现事物现状的优劣状态和有无改进的必要性。
①、提问要有针对性
为了提高提问的科学性与准确性，除了明确活动的现状之外，还必须知道从何处提问 最合适。这就是说，提问不是随意性的，也不是见什么就问什么，不分轻重与缓急、一般 与重要、关键与次要；而是有一定针对性、理智性和科学性的行为。针对性，主要是指存 在的“不足或缺陷，或不满意的地方”。
②、提问要涉及本质
在一般情况下，提问，总是针对关键问题询问“为什么”，以求找到原因、根治的办 法，获得满意的答复。只有涉及问题本质的提问，才具有现实意义和真正的价值。本质, 主要是指问题产生的原因。
③、找准回答问题的人
"为什么”提问，其中有的是需要自己解答的，有的是需要别人解答的。解答问题的人，一定要明确。如果不明确或向不能解答问题的人询问，对于双方来说，都是一种浪费或难堪。所以，提问，一定要找准能明确解答问题的人。“能解答问题的人”，往往就是活动的直接参与者或问题的知情人。
3）、提问程序
|
表5—1 |
“为什么"提问优化程序 |
|||||
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项目 |
现状 |
为什么 |
目标确认 |
对策优化 |
方案决策 |
|
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1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||
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对象 |
1 |
干什么 |
为什么是这个 |
应是什么 |
合并重复的 |
现在该干什么 |
|
目的 |
2 |
是什么 |
为什么确定这个 |
应是什么 |
删除不必要的 |
现在该是什么 （干的目标） |
|
地点 |
3 |
何处干 |
为什么在这里干 |
应在何处干 |
重新安排 |
现在该在何处干 |
|
时间 |
4 |
何时干 |
为什么在这时干 |
应在何时干 |
改变顺序 |
现在该在何时干 |
|
员工 |
5 |
谁干 |
为什么由这个人干 |
应由谁去干 |
合适的人选 |
现在该由谁干 |
|
方法 |
6 |
怎样干 |
为什么用这种方法干 |
应怎样干 |
优化方法 |
现在该怎样干 |
为了使“提问”更科学合理，具有一定的理智性和可操作性，得出符合实际的正确结论，还须按照一定的科学程序和要求进行。提问程序详见表5—1。这个表是在前人经验基础上汇编而成的。“为什么”提问表，仅是一种提问优化思维的路子，并非一层不变。 在应用时，一定要根据实际情况灵活应用。通过这种提问的思路或方式，就能明确活动现状中哪些是正确的，哪些是不需要的，哪些是需要改进的，如何去改进等。
4、提问结论的唯一性
询问的结果，必然产生一个结论一一维持或改进现状的“理由”。“理由”是对“现状” 与“理性”（最佳状态标准）认识和比较的结果，是维持与改进现状的基础、依据和条件。 如果整改的“理由”不充分，现状就要被维持。如果现状维持的“理由”不充分，则现状就需要改进。这就是提问的两种不同结果（论），二者必居其一，只能有一种结论。
为了能获得一个准确、二者必居其一的正确结论，一定要客观、准确、求实、全面而不能含糊不清或一知半解地认识和了解事物的“现状”与“理性”状态。因为这种认识直接决定着提问优化思维的成功或失败，决定着活动状态的走向和今后的效果。
七、“结合”思维
人们在优化思维的过程中，为了提高优化项目的改善效果，并降低它的不良影响，常把影响它的相关因素或要求作为优化分析的对象。这就是大家所说的结合思维方法。
在进行优化分析时，注重相关因素或要求的“内外”、“当前与长远”、“局部与整体”、“定量与定性”等结合思维，就能收到良好的效益，起到事半功倍的效果。
1、内外结合
一个系统或活动或集合，它的良好运行不但受其内部因素的影响和制约，而且还受其外部因素（环境）的影响和制约。或者说，一项活动的正常运行，它不但要适应其内部程序的需要，而且还要适应其外部环境的需要，否则是难以进入良好状态的。所以在对系统 或活动优化时，除了对其内部进行优化外，还应注重外部条件的适应性优化。这就是内外结合的思维方法。
例如，要提高黄豆产出豆芽的能力，黄豆的品质是其内部条件，水分和温度等是其外部条件。如果黄豆品质较高，水分和温度等外部条件选择不当，出产豆芽的能力（数量） 就会降低，弄得不好，黄豆还会烂掉。所以，只有内外部结合思维的优化方案才能提高黄豆出产豆芽的能力。
又如，一个优秀的产品表面处理优化方案，它不但要考虑企业自身的经济效益（投入 产出比），而且还要注重方案对社会的影响——符合环保的法律法规等要求。只有把企业 （内部）和社会（外部）效益有效结合起来的方案——内外都满意的方案，才是最佳方案。
2、 当前与长远结合
在企业生产物流现场中所进行的一切优化活动,都是为着一定的经济或社会效益展开的。效益的对象、多少及其获利时间的长短等，往往成为选择优化方案的一个重要条件。
优化效益存在三种状态：
1） 、理想效益
方案的当前效益好，将来（长远）会越来越好。方案不但对企业有益，而且对社会也有益。这类方案称谓理想或最佳方案。
2） 、合理效益
方案效益，当前差一点，但是以后——不久的将来会越来越好。或者说，方案对企业 当前利益有点影响或利润较少，但是对社会有益，并能得到较好的长期回报——定单增加或薄利多销。这类方案称谓合理方案。
3） 、较差效益
方案效益，当前不好，长远（将来）也不好，或当前（一时）好，将来差，对社会构成严重影响等，称谓较差方案。
企业只有把“当前”效益与“长远”效益进行有效结合的思维分析，才能产生理想方案或合理方案。在人类文明高度发达的今天，各国都比较注重社会效益（环境）。如果忽视了这一点的方案，决不是好方案。
3、 局部与整体结合
整体是对一个系统或集合而言的。它是由若干个局部（子系统）或要素构成的。整体功能（效果）不是各个局部功能的简单数量之合，而是各个局部功能相互转换、演变或合成的结果。所以，局部不能替代整体，它只能是整体中不可分割的一部份，并服从于整体, 受整体的约束和影响。反过来，它又影响整体的功能（效果）。所以，整体与局部的影响是相互的。
局部与整体相互的不利影响为“零”，就是最佳结合思维所追求的目标。
在企业生产物流现场中，许多优化方案往往是针对局部而提出来的。为使局部优化方 案适应整体要求，不发生冲撞，就须釆用局部与整体相结合的思维方法。在其优化思维的过程中，既要考虑局部的优化要求，还要注重它对整体功能的不利影响和危害，使其有利于整体功能与作用的提高，整体目标的实现。这就是局部优化的整体性原则。例如前言的“水桶”优化方法，就是一个局部与整体结合思维的典范。
4、 定量与定性结合
定量化是人们用数量（字）来表达或陈述一项活动运行目标或某一项性（功）能指标的方法，例如一次交验合格率为99%, Φ26.8轴的长度为1680.1mm。
思维分析定量化，就是用数字表述目标、分析及说明（陈述）问题的方法。它易懂、 明了，一目了然，准确、可信度高，容易接受。因为它只有一种理解和认识。所以，人 们常用定量思维分析方法优化各种活动或实体。
定性化，也是一种用来表述一项活动或某项实体性（功）能指标的方法。它通常釆用语言文字表达或陈述活动目标或实体性（功）能等指标。例如物品摆放堆码整齐、场地清洁干净、信息标示清晰醒目、发动机性能优良。
这些指标难以或无法用数字准确表述或量化。因而它难以形成“只有一种理解和认识” 的唯一性特点。但是，这并不能因此而减少或降低定性指标（分析）所起的作用和存在的现实意义。
思维分析定性化，就是用文字表述目标、分析及说明（陈述）问题的方法。事实证明，它同样也是人们常用的一种思维分析方法。
事实告诉我们，对于一个较为复杂的优化活动或项目，仅靠定量或定性分析是难以获取较好效果的。在实际优化思维分析过程中，人们往往把定量思维与定性思维结合起来使 用。因为其效果更好、更符合实际、更科学合理、更易操作可行。人们常说，“用数据说话”、“用事实说话”，其实就是定量与定性思维相结合的具体要求和表现。
例如某企业为搞好现场管理，增强市场竞争实力，树立良好企业形象，在企业制度中明确规定了生产物流现场定置、整齐、洁净的“四一六”要求。这些数字与文字，都是企业对生产物流现场管理定量（数字）与定性（文字）要求相结合的、内涵丰富的、简单易记的“缩语”。它是一个典型的定性与定量思维相结合的佳作。数量与文字相结合的顺口溜，含义简捷明了，让人易记、易懂、易执行。
定量与定性相结合的思维是结合思维中的一种特殊类别。这种思维，不仅可以把两种不同的因素进行综合性思维，也可将多种不同的因素进行结合性思维，还可在多种不同因素中进行选择性的结合性思维。
无论何种结合性思维，条件一个，结合思维的要素之间要有一定的内在联系；目标一个，就是找准优化或改进的途径和方法。
八、简化思维
简化思维，就是通过各种科学而有效的方法和手段，理顺活动中各要素相互之间的关 系，找准活动运行的实际过程，再通过删除、合并、调换和精简等方法，把活动中的多余部份去掉，合并重复和雷同部分，调整位置不合理部份，留住实现活动目标的必要部分， 形成符合客观规律的最佳运行状态，实现活动周期短、投入低、产出高的一种思维优化分析方法。
1、删除
删除又称排除，它是通过对活动中的各个要素、环节及其运行过程、步骤和相关条件等的全面分析，找到不合理的部分或不满意的感觉（模糊——拿不准的）认识，再用其它优化思维方法（“为什么”提问思维方法）进行必要的调査、求证，明确或确认不需要或多余的部份。当对活动目标实现无影响或不需要（多余）的部份被确认后，就可将它从活动中清（排）除。
“排除”优化成功的条件，就是找准"多余”（无效或不起作用）的部份。否则，不 但无益反而有害。
“删除”成功的主要标志，就是对“多余”部份排除之后，不但不影响活动目标的实现，而且还会产生良好的效果，例如成本的降低、工效的提高、无效劳动和浪费的减少或消除。
2、 合并
合并，就是将活动中相同或雷同部分进行结合、调整或联合式的重新组合，形成新的工作或项目的思维方法。
合并的目标，就是减少“相同或雷同”的投入，达到降耗增效的目的。
合并的条件，就是“合并”实现后，有利于活动目标的实现。
合并成功的关键，就是找到具有内在联系的相同或雷同部份，或者说，就是找到能重新组合的部分。
在进行合并优化的过程中，还应再进行“排除”优化，以便消除新的“多余”部份。
3、 调换
调换，就是对活动过程中的某些工作、程序或步骤等的先后运作秩序或位置进行科学、合理而恰当的置换或调整，使其运行更科学合理、效果更佳的一种思维方法。
调换成功的条件，首要是寻找到活动中不合理的运行“顺序”或“位置”；第二，要产生有效价值，即有增值效益。例如产品作业顺序调换后，能缩短物流距离和时间。
为此，就必须对活动运行全过程及其相关要求了如指掌，对感觉不太合理的部位，先进行模拟调换。从理性分析（文字游戏）上通过之后，再到实践中试运行和验证。理性和实践都证明可行，才能正式推广实施——调（置）换。
在调换优化思维分析过程中，对可能会产生某些新的“排除”或“合并”之课题，应引起高度重视，不可忽视。因为优化过程的反复性、多样性和结合性，往往会把优化活动推进到尽善尽美的境界。
4、 精简
精简，就是对活动中较为复杂或不十分清楚的部份,通过各种优化方法和手段使繁杂、 臃肿、沉长、罗嗦、模糊不清、难以捉摸等状态的部份变为易于识别、理解，易于操作， 主体突出、精悍，脉络清晰，简明扼要的一种思维分析方法。或者说，它是一种既要主题突出，又要简单明了；既要投入少，又要收益大的二者兼得的思维分析方法。
这种优化主要表现在：
1） 、活动行为与操作的精简；
2） 、活动运行与过程的精简；
3） 、资源投入与使用的精简；
4） 、语言文字与表述的精简等诸方面。
精简，既有删除的意思，又有加强的含义。删除的是无益部分，加强或补充的是薄弱部分，使主题（作用和目标）更加突出，整体更加精干。
简化思维的根本出发点，就是保留必要部份，去掉无效（用）或合并重复部份，降低投入，获取最大经济和社会效益。简化思维不但适用于活动的局部，而且也适用于活动的整体。一句话，适用范围广，价值高。
九、ABC重点思维
这是一个适用于活动整体或局部过程及众多要素集合的思维优化方法。它的主要特 点，一是寻找重点、抓住重点、突破重点、解决重点，二是通过重点优化带动并促进整体或全局优化。
1、重点思维
1） 、基本涵义
在企业生产经营活动现场中，管理者们常采用抓重点带一般、以点带线、以线带面的工作方法，推动产品生产和经营活动有效展开与运行。这就是重点思维的典范。
重点思维，就是通过对活动的科学合理、客观正确的思维与分析，对构成活动的各个要素，按其在活动运作过程中占据的位置或表现的重要程度进行排序（座次），从中找到活动运行的重要部位（要素）或对活动运行发生较大影响的部位（要素），再运用各种科学合理的优化方法和手段，使其处于最佳或恢复到正常状态，把它对活动整体的不良影响 或危害降低到最低点或加以消除的思维方法。
从重点思维的基本涵义可知，管理者一定要抓住、抓准活动运行过程中的重要部位。 只有认真分析、解决了重点难关，才会起到“牽一发而动全身”的作用和效果。活动运作的重点部位处理、解决得好，就能减少或避免重大危害或影响的发生，就能起到重点带动一般的作用。
2） 、重点对象
凡是有活动运行的地方，都存在着影响或制约活动正常、有序运行的重点。活动运作 过程是一个受到众多因素影响、制约的动态过程。这个问题解决了，哪个问题又会冒出来。 因而重点思维的对象——重点部位，不会是一层不变的。它会受到各种因素的影响、制约而发生位移变化。这一点在生产物流活动运行过程中显得尤为突岀。
有了 “重点”对象，才会有重点思维。所以明确或找准重点对象是重点思维启动的首要条件，也是管理者实施活动控制与优化的重要责任。
3） 、寻找重点
重点思维成功的关键，就在于寻找到影响活动正常运行的重要部位（环节、要素）， 并重点解决，否则就难起到“以（重）点带面”的作用。
在现场活动中，采用“ABC”排序分析方法，就能准确、有效、快速地寻找到活动运 行过程中存在的重点或难点部位。因为排在第一 （A）位置的问题，必然就是重点问题。
由于活动运行情况或重点问题解决等因素的变化，又会有新的重点问题出现或发生。 为了能及时、准确地捕捉到它，就必须经常性地使用“ABC”排序方法。
4） 、重点解决
对于存在的重点问题，应全力以赴，及时解决。否则，它对活动（整体）还会继续产生着不良影响和危害。
5） 、适用范围
重点思维，既适应于活动的事前分析，也适应于活动的事中（过程）分析，还适应于活动的事后分析。
事前分析，能起到很好的预防作用。根据事前所掌握的各种信息进行分析，就能釆取有效措施，对可能出现的难点或重点部位进行有效的、有目的的重点跟踪和预防。这对消除活动隐患极为有利。
事中分析，就是通过对活动运行过程中出现的各种情况之分析，就能发现活动运行过程中出现或可能出现的问题，以便实施有效的控制管理。这有利于及时釆取有效的防范举措，减少或避免异常或紧急情况的发生或危害。
事后分析，是对活动运行周期结束之后的信息（结果与效果）分析。通过它能查找到存在或潜在的不足或隐患，对活动下一步的运行之改进或优化极为有利。
由此看来，重点思维方法适用于任何活动及其全过程，是一个常用的优化方法。
2、 ABC重点思维
重点思维与ABC排序方法的结合，就形成了 ABC重点思维方法。
ABC重点思维分析方法的主要过程：
一是把需要分析研究的活动或对象或局部视为一个整体。
二是将活动运行过程中所涉及到的要素及其参与程度或重要性，按ABC方法和要求对其排序和准确分类。
三是采用科学合理的分析方法，确认重点A的准确（真实）性。
四是按重点思维分析方法和“五不放过”原则，对重点部位或难点进行科学分析与研究，找到产生的根源。
五是制定对策，重点解决A问题，避免它在今后的活动中再度出现或发生。
3、 ABC排序
1） 、A类——重点类
管理者常把影响活动（整体或局部）目标实现的主体要素、主体功能、主体环节、主体因素等视为A类，即重点类。它就是管理者首先或优先要解决或优化（改进）的重点类问题。只有把它解决了，影响的原因消除了，活动才能畅通无阻地运行。这就是A类矛盾向B或C类矛盾的转化，也是管理者有效实施活动控制管理的一个重要内容。
2） 、B类——一般类
管理者常把影响活动（整体或局部）目标实现的一般要素、一般功能、一般环节、一般因素或起一般作用的部位或难点视为B类，即“一般类”。这一类问题对活动目标虽然有一 定影响，但是它不会阻碍活动目标的实现。它只是对活动的运行时间或运行量（程度）等有一定影响。虽然它不起决定性的影响作用，但是也不能不管、不解决。因为它始终是一 个影响活动正常、高效运行的问题。虽然不能象解决重点问题那样——大动干戈，但是如果不尽力、及时解决，B类矛盾就有可能转化为A类矛盾，成为影响活动的重要因素。此 时再解决，就会多倍的付出，导致资源的巨大浪费和损失。所以，防止B类矛盾向A类矛盾转化是管理者的一项重要职责。
3） 、C类——正常类
处于正常运作状态的部位（要素、功能、环节、因素或矛盾）列为C类，即“正常类”。 对于这类部位，一般不作额外投入，按正常程序处置。但是也不能忽视不管。否则它也会转化为B类或A类矛盾。矛盾转化后的“纠正”，既是事前控制管理差的结果，又会增大投入。这类“投入”，往往就是资源的损失和浪费。
4） 、ABC排序不是一层不变的
ABC三类别的划分，实际上就是重要程度的排位序。它是按照分析、研究对象或要求 的不同而形成的。它的排位序，并非是固定、一层不变的。相同的对象或要求（同一部位）, 在不同的状态或条件下就有可能列为不同的类别。即是说，ABC三类是根据需要确定的。在划分或处理问题类别时，一定要注意：
①、划分ABC类别的基本目的是解决重点难题，使其向B、C类转化。
②、B、C类是活动中不可缺少的一部份，不能忽视不管。
③、防止B、C类别向不良（A）方向转化。
4、 抓住重点，带动全面
企业在解决好A类矛盾优化的过程中，首先要注重全局性的平衡，避免产生新的矛盾——B、C类矛盾的不良转化，保持系统运作的稳定性和优质、高效性。
第二，要借助A类矛盾向B或C类矛盾转化（优化）的过程中，促进B类矛盾向C 类转化，保持C类的稳定性。
第三，把A类矛盾优化的优良作法向B、C类移植或借用，以促进各个方面和整体的 优化。这就是“消除A类、改进B类、稳定C类、全面优化”的重点思维原则。
5、 注重矛盾转化，坚持持续改进
企业生产物流活动受到人、机、料、法、环及能源、资金、信息、质量、管理等众多因素的影响和制约。各类问题或矛盾，总是在不断地产生、消除和转化。今天这个矛盾是A类，哪个是B类或C类，明天就可能发生转化：A—>B或C, B—► A或C, C—► A 或B。这些矛盾的转化，是受活动运行环境条件或相关因素的变化而产生的。
在企业管理者的细心照看下，B或C类矛盾向不良方向的转化是可以预防的。反之， 稍有疏忽大意，“不良”的转化就会给活动的正常运行带来严重的负面影响。所以，企业管理者在任何时候都应高度重视ABC三类矛盾的转化，努力做到消除A类、改进B类、稳定C类，使活动经常处于永远的正常运行状态。
一个处于运行状态的活动，其ABC三大类矛盾的转化是客观存在的一种正常现象，是社会和企业持续改进的基础和条件。当一个矛盾解决之后，形成了平衡。尔后，又可能会有新的矛盾出现，打破平衡。“产生”与“消除”总是不断地反复呈现，直到活动达到最佳状态，处于新的平衡。这就是矛盾运行的规律性，也是人们常说的持续改进性。只有坚持 不断的优化改进，才能持续地保持新的平衡。
6、 追求一次成功
思维分析是一个极其复杂的、费时的、能量付出最多、消耗最大的脑力劳动。它的主要过程：
一是“看”，是收集信息的基础和条件。
二是“学”，是提高、掌握思维分析方法的根本途径。
三是“分析”，是大脑对收集信息与优化方法的有效应用（结合）与加工，是进行深入研究与探索、深化认识与提高，使活动处于最佳状态的劳动过程。
四是“方案”，是优化分析的结果，是脑力劳动的结晶。
五是“行动”，是把思维的结果——“方案”变为现实的过程等。
所以，思维是行动的第一步。行动，既是思维的结果，又是思维完善的过程。
由此可见，思维是多么的重要！它决定着活动（企业）成败的命运。思维的错误必然导致行动的错误。只有思维回到正确的轨道上来，才能改变已发生的错误行动。
所以，每个管理者，既要深入活动现场，获取丰富的信息资源，为科学而准确的思维了解、掌握第一手资料，又要了解、掌握更多的相关知识与思维分析方法，提高思维分析的能力和水平，才能追求尽善尽美，获得一次成功。
在工作、学习中掌握了各种思维优化方法，就能提高工作、学习效率，并能取得良好的业绩——效果。在优化分析活动时，一要善于各种思维优化方法的综合应用，二要善于思维“记录”等。智慧的“灵感”和“天才”的感知，常常因人的记忆有限而不会永存, 甚至瞬间消失。所以在工作、学习中进行的优化思维或产生的灵感，应及时作好记录。因为记录是优化思维深化、继续、提高的重要手段和必经之路。
第5—3节 全员责任管理法
企业生产物流现场中出现“脏乱差”的诸多原因中，其中最关键的原因之一，就是现场的工作责任未完全落实到每位员工身上，形成无人管理的空档。
例如，生产物流现场中的空盛具回收与摆放，是企业的一项工作。它的基本要求是, 用后按定置管理确定的位置（区域）进行定置摆放并分类、堆码整齐。如果此项工作未落实到具体的人员身上，或者缺乏严格、认真的检查考核办法和管理标准，现场上就会出现空盛具随意性放置而形成的“乱”。
由此例可知，任何活动，不抓责任制管理不行，不抓全员责任制管理更不行。
管理方法的有效性，首先看其方法的科学性，再看其方法的可靠性与操作性，最后看其方法的效果性。全员责任管理方法的有效性，也同样如此。
全员责任管理方法，以人本管理为重点，抓住人的工作责任不松手；釆取“千斤重担人人挑”的科学方法，把现场中所有活动运行及其目标实现的责任都落实到参与者的每个人身上，使其“个个肩上有责任（重担）”，满负荷地工作；运用“需求、责任与激励”等原理和方法，激发每位员工的工作积极性、责任性和创造性，促进其主动、热情地参与现场活动，为活动的良好状态作出最大的努力和贡献。
实施责任全员管理方法，能使现场中的每一项工作，都会有人去做、有人去抓、有人去过问、有人去落实、有人去实现、有人去管理，从而为企业全面展开生产物流现场管理活动，开创全员参与、全过程参与和全面参与的新局面，创造良好条件。
一、全员责任管理的基础和条件
1、全员责任管理的必然性
有关企业生产经营活动的“十大”要素都有汇集、孔根、落实、运行于生产物流现场。 它们的相关活动都以生产物流现场为出发点和落脚点，它们的运行效果与目标也兑现于生产物流现场，它们共同为市场生产出所需要的商品而发挥各自的作用。由此可见，生产物流现场管理是一个由众人参与、众多要素构成且又相互影响、制约的较为复杂的系统工程。
企业生产物流现场管理的复杂性，成为企业制定、实施全员责任管理提供了重要而客观的依据。如果员工在生产物流现场中的工作责任没有落实，就等于通告大家：企业的有些工作可以不做，或你想怎样做都可以。其结果，必然是花样多、碰撞多、内耗多，效果差，资源浪费大，影响企业的生存和发展。
企业的实践也证明，企业要搞好复杂的生产物流现场管理工作，不抓好员工的责任管理是不行的。全员责任管理，既是企业提高市场应变能力和自我发展的需要，又是企业现代化管理发展的必然趋势和结果。
2、人本管理是主体
1） 、人本是管理的主体内容
企业生产物流现场“十要素”中，“人”是第一要素。除了人之外，其它“九大要素” 的活动都是在人的参与或作用下开展的。可以说，生产物流现场中没有人不参与或作用的活动或工作。这些要素的功能与作用发挥得好与不好，决定的首要因素是参与要素活动的员工。所以，以人为中心的人本管理，是企业各要素的首要管理，是企业全员责任管理的主体内容。
2） 、高度重视人本管理
从一些专家对人的个体行为及其基本需求规律（如图5—3所示）的研究来看，企业 的领导（管理）者应高度重视“人本管理”。
影响 决定 支配 指向
产生
回 归
图5—3 员工个体行为与需求规律图示
一要注重员工的心理活动之研究，了解员工的需求特征和行为规律。
二要注重把员工的个人需要与集体（企业）的需要有机地、紧密地结合起来，形成思想一致、目标一致、行为一致的强大动力。
三要有目的、有步骤、有计划、卓有成效地激发每位员工的工作主观能动积极性，充分发挥其所具有的功能作用和聪明才智，为企业作出最大贡献。
3） 、员工也是企业的主人
企业中的人，可分为两部分，一是“老板”，二是员工。前者是少数，后者是多数。 老板手中有“金钱”资本，员工手中有“技能”资本。企业就是由这两个资本的结合而组成的。从这个角度看待企业的参与者，就能得出“员工也是企业主人”的结论。或者说，企业的主人，不仅仅是指老板，还应包括企业的员工。
4） 、主客体要求
人本管理，就是人们常说的以人为本、以人为核心的管理活动。在活动中，人是主体， 活动（物）是客体。活动是在人的作用下运行的。活动的对象——物变也是在人的作用下发生变化而实现其目标的。这就是人在活动中的主体地位和作用。
人在活动中，既有其主体的一面，又有其客体（被管理对象）的另一面。
所谓人的“主体”，就是要求企业的每位员工都要具有主动、积极参与活动的意识， 在工作中高标准、严要求，有追求“尽善尽美”、“一次成功”的决心和毅力，做一个称职、 合格的企业“主人”。
所谓人的“客体”，就是要求员工认识到，自己不仅是企业的“主人”，而且还是被约束和限制——管理的对象。即是说，员工必须遵纪守法，在企业制度的规范内有效地工作， 不能自由放任。这就是人的客体作用要求员工做一个爱祖国、爱企业、爱集体、爱同仁, 为企业尽心、尽职、尽责、尽力(简称“四尽”)的优秀员工。
3、 尽职尽责是员工的责任和义务
在一个众人参与的复杂活动中，如果没有众多员工尽职尽责的参与和相互间的积极配 合与协调，这个活动是难以步入最佳状态、取得良好效果的。这就是说，企业的每位员工 应以主人翁的精神，尽职尽责，遵纪守法，协同配合，共同努力，主动积极地参与生产物 流现场中各项活动。如果哪位员工反其道而行之，不积极参与，甚至违章，就会给活动带来不良影响和损失。这是企业不希望、也是不允许的行为。所以，尽职尽责，既是员工参与企业活动的责任和义务，又是一个优秀员工的美德，主体责任感的要求。
4、 接受管理是员工的责任和义务
人的素质，例如心理素质、文化素质、技能素质、身体素质、思想素质等，对于企业 的每个员工来说，是不可能完全一致的。绝大多数的员工对工作主动积极，遵纪守法，按 章办事。而极个别的员工在这方面就较差懒散、疲塌或行为的规范性较差，随意性较 强等。这两类行为导致员工履行义务和责任——尽职尽责的程度不可能完全一致。这就呈现出了各种形式不同的“内耗”。“内耗"，只能使活动的整体功能减弱，活动成本增加，效果降低。
企业，为了促进和提高所有员工尽职尽责的程度，维持活动的正常运行秩序，减少和 避免“内耗”所带来的负面作用，常采用行政手段、法制手段和经济手段等激励方法，加 强对员工行为的规范管理与培训教育。
员工接受管理，既是企业生存与发展的需要，又是员工个人工作与生活的需要。在一 个群体中，如果有个别员工不接受行为规范的管理，在活动中不受约束、限制，无政府主 义，必然会使整体一大多数人的利益受到损害。损害集体利益，必然要遭到绝大多数人 的反对。所以，为了一个共同的利益和目标，接受管理是每一位员工的又一项重大义务和 责任。这也是客体责任的需要。
5、 全员责任管理的基础和条件
企业要提高适应市场变化的应变能力，及时满足市场用户的需要，就必须建立密切协调、配合的生产经营快速反应机制。全体员工在各自工作岗位“四尽”的过程中，应牢固树立并增强市场观念、信息观念、时间观念、价值观念和效益观念（简称“五大”观念），在各项工作中实现有机配合，企业的快速反应机制才能生效、起作用。
员工“五大”观念的形成、快速反应机制的建立与健全、企业的兴旺发达……，这一切的关键与核心，自然是企业员工全员性的真正参与。
所以，人的管理主体作用——全员性的参与，人的管理客体作用——全员性的责任， 便形成了企业全员责任管理的基础和条件。
二、全员责任管理法的基本原理
1、主客体原理
现场中的一切工作活动都是在人的参与或作用下进行的，没有人不参与或作用的工 作。这就是人参与企业活动的“主体”作用。
俗话说，“人与人不同，花有几样红”。这说明了人的不一致性。不一致的表现，其内 因，主要表现在人的素质方面；其外因，主要表现在人的环境方面。由于人的素养存在的 不一致性，在受到外部环境因素影响的作用下，人的“主体”作用之充分地发挥就会受到 不同程度的影响和制约。这是客观存在的事实。为了把这种不利影响降低到最小程度或消 除，实现最大程度的激励，充分发挥人的“主体”作用，人也就成为管理的对象。
因此，人既是管理的主体，又是管理的客体。这就是管理的主客体原理。
2、 责任原理
生产经营活动中的每一项工作，都有其要实现的目标。为了实现这个目标，企业要按活动的运行规律（程序）和要求付出一定的人力、物力、财力和时间等成本。付出费用的降低，活动目标的实现，就是企业每个员工的义不容辞的责任。现场中没有人不参与的工作，也没有无责任的工作。有工作就有目标，有目标就有付出，有付出就有责任。责任附于工作之中，责任大小由工作性质决定。这就是责任的必然性。在企业现场中，工作是普遍存在的，因而责任也就具有了普遍性。这就是员工参与企业生产经营活动的责任原理。
3、 “三全”原理
企业的每项工作都具有一定的责任性。因而参与企业活动的每位员工都承担着一定的工作责任。这就形成了责任的“全员性”。
每项工作的运行过程，从头到尾的每个环节、程序和步骤都有其相应的分目标。企业要实现工作中的每个过程分目标与活动的最终目标，因而参与活动的每位员工，也必须承担相应的责任。这就是企业现场工作责任的“全过程性”。
责任伴随在活动的运行过程之中。只要活动过程在运行，全过程的责任也就存在。
生产“十大要素,与产品作业的全过程构成了数目众多的活动，从而形成了较为复杂 的现场管理系统工程和企业这个整体。由此可知，“责任”在“十大要素”活动过程中处处存在。如果把这些大小不同的“责任”，按产品作业过程的顺序、层次进行有序排列，就会像“目标树” 一样组成一幅包括所有工作的“责任树”。这幅“责任树”主体图，就是企业工作责任“全面性”的反应、证明和体现。
企业责任管理所具有的全员性、全过程性和全面性，构成了企业全员责任管理的“三 全”原理。
4、 激励原理
激励是对人而言的。它是通过“精神”和“物资”激励的手段，最大限度地、充分、 有效地激发和调动每个员工所具有的功能和作用及其工作的主动性、责任性和积极性。其目的，就是要用最小的投入，获取最好、最大的经济和社会效益。
1）、精神激励
精神激励的表彰作用，主要是对“四尽”最好的员工，工作目标或效果完成最佳的员工，按企业制度考核标准给予一定的荣誉鼓励，例如评优秀员工，发奖状或证书、上光荣榜等。企业对表现优秀的员工给予肯定（确认）与表彰，就能带动更多的员工向他们学习， 努力工作，为企业做出最大贡献。
精神激励的处罚作用，一是对表现较差的个别员工进行谈心或点名批评帮助。二是对于违章严重者，给予行政处分或除名等强化教育。三是起“杀鸡给猴看”的鞭策作用。这对减少浪费和损失，也具有一定的现实意义。
2）、物资激励
物资激励又称作经济激励，它主要表现在按劳取酬、公平竞争、奖勤罚懒等激励方面。 这一点在企业制度中有明确的规定和要求，例如对优秀员工给予一定的物资或金钱奖励。 对于表现太差或影响目标实现的员工，一般本着“谁影响、谁负责、谁受罚”的原则，给 予一定的经济处罚，例如减免奖金或降级降薪。这是企业克服人之行为差错的一种手段和需要，也是鼓励更多员工向企业优秀员工学习、为企业做出更大贡献、形成良好企业文化和素养的一种手段和方法。
激励，一般以精神激励为主，物资激励为辅。二者的结合,其激励作用与效果最佳。 激励的基本目标，就是增强全体员工在活动中的责任感，鼓励他（她）们干好本职工作, 积极上进，有一颗忠于企业的心。
激励，既是管理主体的需要，又是管理客体的需要，也是员工责任实现程度的确认需要。所以激励是全员责任管理的重要内容。
5、需求原理
群体是由众多的个人（体）组合而成的，例如一个企业，一个团体。个体存在需要, 群体同样也存在需要。群体的需要往往是众多个体需要的合成或代表。
群体的需要，在众人共同努力下一般都容易实现。个体的需要，仅靠个人的努力是很难实现的，它只有在企业或社会等群体的作用和帮助下才能获得成功。所以，群体的存在为社会的发展和个体需求的实现创造了良好条件和基础。
个体在群体环境影响下又产生着各种不同的需求，这种个体的需要又为群体的高层次需要和发展创造了条件、形成了新的基础。
如果个体需要不存在的话，群体的需要也将不存在。群体的需要不存在，这个群体也将消失。这就是个体与群体的关系，也是两者共同需要与相互依存的关系。
在科技与生产高度发展的今天，个体与群体之间成了不可分割的有机整体。个体的成功或需要的实现，对群体的依赖程度起来越高，可以说，个体离开了群体，将一事无成。实 践证明，个体需要的满足，只有在完成了社会或企业等群体需要的前提条件下才能实现。 这种需要是在个体服从群体目标的有关规定和要求，把个体需要置于群体需要之中，并承担和完成一定群体责任的过程之中实现的。
所以，个体的需要不可能高于或超越群体的需要，它只能是群体需要中的一小部份。 群体的责任是个体需求满足过程中不可分割的一部份。群体目标实现的过程就是个体需求获得满足的过程。
当个体的基本需要，特别是多数个体需要与群体需要不一致时，内耗就要增加。有的个体甚至会离开这个群体而投向与自己需要一致的群体。当两者矛盾突出时，就会导致实现群体目标（需要）的动力减弱，甚至无法实现群体的需要。为了减少或避免两者需要的不一致，给企业或社会带来的不良影响和后果，企业或社会的管理者——群体需要的代言人或代表应随时、经常性地深入活动现场。了解、掌握众多个体的基本需要，使之与群体需要尽可能协调一致。如果两者需要的分歧产生了很深的“裂痕”时才引起注意，为时已晚，必将带来较大的损失和麻烦。
从群体和个体需要的关系与影响可知，双方的需要，便产生了 “责任”。这种责任又反映在需要满足的过程之中。所以“需要”与“责任”是不可分割的“双胞胎”。
三、全员责任管理法实施的主要步骤
1、 全员责任管理法的含义
全员责任管理法，就是以人本管理为主体，依据于人的主客体原理、责任原理、“三 全”原理、需求原理和系统原理，制定出确保活动目标及其运行程序、步骤实现的、责任落实到每位参与者头上的“三全”责任制，并按照激励原理充分调动每位参与活动员工的主观能动积极性和创造性，以最小的付出，获取最大效益的责任管理方法。
从全员责任管理法的含义和企业实践来看，全员责任管理法实现的关键和核心部份， 就是如何把企业各项工作目标责任与员工个人需要进行有机的结合，使两者需要协调一 致、融为一个整体，成为每个员工奋斗的共同目标。这就是经济利益共享的责任管理。
2、 建立目标责任树
1） 、建立活动目标树
根据“输入——处理——输出”原理，确定活动资源投入、物变过程及产出（结果） 的目标树。
2） 、建立目标责任树
根据确认的活动全过程目标树，建立目标责任树。这就能形成活动运行整体的目标责任体系。
在目标责任树（体系）的建立过程中，结合优化思维分析方法，就能发现责任的遗漏、 重复等弊病，并能找到优化、健全企业责任体系的途径。遗漏，就意味着某作业目标的落空。重复，就意味着资源的浪费、推诿扯皮内耗的发生。
3、 目标责任的落实
1） 、根据部门和员工在活动（例如生产物流活动）中的作用和位置，按产品目标责任体系形成的层次与顺序，把产品作业物流活动的各项目标责任，落实到相应的部门和员工身上。
2） 、合理调配人员，使员工的素质与目标责任一致、相适应，具有承担责任、完成目标的能力，同时切忌资源的浪费或不足。工作有多余的人（任务不饱满）或不足，都会影响责任的落实、产出目标与效果的实现。
3） 、在调配人员、落实目标责任的过程中，一定要注重目标连环、责任连环和人员连环的“三环”接口管理，使企业整体目标与工作能连续、不中断、有序、有节奏地衔接与运行。
4、 建立激励机制
建立的激励机制，一定要科学、合理，具有激励作用。奖励与处罚，应做到精神与物资相结合。如果“缺一”，就难以形成有效的激励机制。在实施过程中，一定要注重奖励与处罚、精神与物资相互之间的平衡或适当。
俗话说“物极必反”。过分强调或注重哪一方面，都会带来不良影响和后果。在奖励 时，以精神激励为主，物资激励为辅。其目的是激励员工充分发挥人的主体作用，为实现自己的目标责任尽职、尽责、尽心、尽力。在处罚时，不能针对多数人，只能针对极少数的“害群之马”，起到“杀鸡给猴看”的警示教育作用，促进全员形成激情工作、遵纪守法的正气。
5、建立企业制度
企业员工在生产物流现场中承担的各项活动责任，都是通过企业各项活动的规章制度 体现或表现出来的。例如产品作业工艺技术文件，对产品加工的程序、步骤、流程、质量 标准等都做出了明确的规定和要求；设备操作规程，对如何正确使用和维护设备做出了明 确的规定和要求；定置整洁管理标准，对场所与物品的有效结合、营造良好现场、树立良 好的企业形象等做出了明确而具体的规定和要求。这些“规定和要求”，就是员工应实现的目标责任。
企业制度中的这些规定和要求，既是员工行为规范的依据、准则和标准，又是活动目标责任的反映和体现，还是企业以法治厂、以法管人、以法育人、依法活动，形成“法治”管理的基础和条件。
在现代化的今天，企业制度已成为企业现代化管理的重要内容，成为企业在市场经济中立于不败之地的重要途径和手段。所以企业必须高度重视企业制度的优化建设。