如何升级你的营销体系，提升组织营销能力？（深度原创）
一个企业的发展运作最核心的是三块工作，分别是营销、研发、服务，我把它们总结成一个模型：“企业发展三驾马车”，营销研发服务三匹马带动着企业往前冲，其中营销是最关键的那一匹马。如果营销马病怏怏的，或吃不饱，或拉稀，即便其他两匹马（研发与销售）再怎么强，那么企业这架马车也终究跑不过别人的马车（企业），而被对手超越，最终在残酷的市场竞争衰落乃至消亡。因此如何改造升级一个企业的营销体系，提升营销组织能力，关乎企业生死！那如何升级改造呢？
先看看，营销体系包含什么呢？我认为，营销体系由三部分组成，分别是营销流程、营销组织、营销IT系统。一个营销体系的战斗力强弱取决于这三部分的建设，以及这三部分有机协同的程度。总结起来，理想状态就是营销流程，是以客户为中心，简单高效的端到端横向拉通的流程，是无数成功项目经验总结出来的包含销售规定动作的规范运作的流程；建立基于流程面向客户贴近客户的高效作战的有活力的销售组织；有良好的IT来支撑运作流程落到实处，使得工作不再是依赖于销售精英个人经验，而是形成组织销售能力，销售订单达成不再是严重依赖个人关系，而是因为客户相信这个品牌这个组织。
可是很多企业的营销体系是不清晰、散乱无序、效率低下的，表现出来就是，项目线索数量不足，即便发现项目线索，也难以有效跟踪培育线索，难以快速响应客户需求，面向客户界面混乱，甚至互相“甩锅、踢皮球”，销售人员更多单兵作战，难以形成战斗力，直接导致的结果就是：项目线索挖掘不足，即便参与一些投标，但市场中标概率小，中标也多以低价中标为主，中标了交付也存在各种各样风险与问题，不得不投入巨大成本去交付项目，回款缓慢甚至最后成为“烂尾工程”应收帐款巨大.......
所以很多企业，很有必要梳理你的营销体系，优化/再造流程，并且基于流程，进行销售能力提升，构建出有执行力、有创造力、有活力的狼性营销组织。并以IT来固化下来。
首先，如何优化/再造营销流程呢？华为LTC销售流程变革项目就是一个典型的案例，其经验值得各企业参考。其基本方法是，梳理并再造端到端横向拉通、以客户为中心的销售流程，并且把合适的销售方法、销售理念等嵌入到流程当中，同时还会组织很多场销售能力赋能培训，并提供相应的工具和模板，使得企业获得的不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标：构建出卓越的销售组织能力，企业项目的成功与否不再严重依赖销售精英个人能力及其运气/偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率，用优秀的流程（含销售方法、规定动作），把项目成功从偶然性变成必然性。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。（不再像过去，如果资深老销售离职，就会严重影响业绩，从而实现“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小）。
我（许浩明）在华为期间，有幸被调入华为总部LTC变革项目组(在华为里要进入变革项目组，一定要具有丰富相关领域经验，达到一定级别的专家和领导才可加入变革项目组。因为很显然，如果自己都不清不楚，进入变革项目组，就变成外行指导内行，怎么可能变革成功？），在LTC变革项目里，我们华为方案组不仅与埃森哲咨询顾问合作讨论梳理并再造销售流程，并且还和其他咨询公司合作，把其他咨询公司合适的销售方法、销售理念（如SPI解决方案销售方法）等嵌入到销售流程当中，同时我们方案组设计或刷新了许许多多华为销售方法、工具与模板，还组织无数场销售能力赋能培训，使得项目组结果不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等）。
所以，后来，我们在给其他公司做营销流程变革时候，我们也是主张，不仅是流程变革，而是要提升整个组织营销能力，一般我们给客户输出件包含不限于如下：
《公司各流程关系总概览图》;《销售流程总概览图》;《线索管理流程V5.1》;《项目立项流程》;《线索跟踪培育流程》;《投标流程》;《合同评审流程》;《需求引导流程》;《合同谈判流程》;《合同签订流程》;《合同履行流程》;《方案设计流程》;《投标价格申请决策流程》;《销售项目策划报告模板》;《痛苦链分析模板》;《销售项目失败总结模板》;《销售引导九格构想模型模板》;《客户决策链分析（客户关系分析）模板》;《关键人物表模板》;《产品KeyMessage模板》;《项目运作checklist模板》;《洞察客户（客户档案）模板》;《全球山头项目模板》;《大客户管理模板》;《如何与CXO（包括CEO/CMO/CTO/CHO/COO等）对话培训材料》;《谈判的道法术培训材料》;《向华为学习狼性营销培训材料》;《项目运作与管理培训材料》;《品牌营销培训材料》;《打造高绩效团队培训材料》;《华为执行力为何很强培训材料》;《狼性渠道管理培训材料》；《塑造卓越的企业文化培训材料》;《谁杀死了合同？》;《以终为始的目标与计划管理》;《战略管理、战略解码与战略执行》;《中层管理领导能力提升》;《跨部门的沟通与协作》;《华为式质量管理体系》......
其次，如何构建基于流程、面向客户、贴近客户的营销组织？这是企业一定要思考琢磨的课题。在给很多企业做咨询时，我们诚易达咨询发现不少的企业里，仍然是一个个垂直烟囱式职能型组织，导致各个部门各有各的心思（小九九）,部门墙厚重，难以真正“以客户为中心”。符合发展趋势，标杆企业做法是，基于横向拉通流程建立角色组织。
例如，华为在整个LTC端到端的主流程里，“铁三角”是核心角色，从头到尾作为面向客户、以客户为中心的核心组织进行紧密合作，确保项目质量。一般来说“铁三角”的其中一角AR（客户经理）担任这个团队的Leader/项目经理，其他两个角色SR（解决方案经理）和FR（交付经理）做辅助。当然，在整个流程运作过程中，三个角色的投入及作用在不同阶段会有所不同，例如在ML（Manage Lead）管理线索阶段，客户经理作用非常关键，Ta要拓展客户关系来培育、启动运作项目。其他两个角色SR和FR进行辅助；到了MO（Manage Oportunity）管理机会点阶段，重点是要拿出有竞争力的解决方案去引导标书并投标等，显然解决方案经理在这阶段工作很多很关键，所以这个阶段往往SR会牵头张罗事情，AR客户经理会继续拓展、夯实客户关系来支撑项目支撑，FR交付经理配合SR输出解决方案；到了MCE（Manage Contract Execution）阶段，合同已经签下，开始交付，这时FR就会变成这个团队的牵头人，AR和SR进行配合。“铁三角”在整个主流程中作为一个团队进行滚动运作，如下图所示：
第三，用IT来固化销售流程与方法。我们诚易达咨询给很多公司做咨询辅导，发现不少公司虽然意识到营销体系要升级、变革，而且做了不少工作，但可惜的是，不少公司很难落到实处，很多流程、方法没有IT来固化牵引，导致形同虚设，即便公司领导重视流程、方法，并做了不少变革工作，可是营销/销售人员仍然是我行我素、惯性地像以前一样开展工作，好的方法、流程、思路，到了一线完全就变形。这显然是不成功的。以华为为例，不仅是拉通了LTC流程，还开发了isales这样的一个IT系统来支撑流程的落地使用，如果不用IT系统，一线销售组织不用这个IT系统，根本就没法开展（例如无法申请商务、无法申请评审等等销售一系列的工作），如此倒逼一线销售使用这个IT系统。而这个IT系统就是LTC流程变革的体现，所以在使用IT中，也就遵从了LTC流程，也就改变了过去不合理的传统的做法与习惯，从而达到了营销变革的目的。
当然了，不见得很多企业都有实力像华为一样自行定制化开发一套IT系统来支撑营销流程变革，这时候也可以考虑采用第三方软件进行定制化修改来匹配流程变革。
营销体系建设及营销组织能力提升，关乎一个企业的生死存亡，值得每个企业好好琢磨，以便在订单、营收不断提高下，在发展中解决企业内部问题，从而成为强大的企业！