数字化时代，保险业人才的变革之道
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埃森哲针对保险业高管的最新调研证实，数字技术正掀起一场行业新风暴。逾80%的保险业管理者认为，数字化颠覆力量将改变的，不仅是保险公司与客户的互动方式，而且还包括保险公司如何管理传统流程与运营。
对于数字化投资的未来收益，这些管理者也同样持乐观态度。产险企业希望通过数字化举措，提升平均收入5个百分点。寿险企业的期望值更是高达7%。
遗憾的是，许多保险企业在实现梦寐以求的优势时，遇到各种困难。他们关注技术，视其为变革的催化剂，但却未能给予人才同样的重视——实际上，后者亦是将愿景化为现实不可或缺的要素。
着眼未来发展，保险公司不仅需要捍卫自己的核心业务，更应利用精明能干、行动敏捷、且乐于变革的员工团队，积极开拓新的业务领域。要想充分实现数字化流程、大数据与算法、以及实时分析的潜力，理学、技术、工程和数学（STEM）技能至关重要。而就顺利适应快速变化的政策框架和监管规则来说，创造性和灵活性同样必不可少。此外，企业还需要加强从问题解决到沟通交流的各种软性能力，推动销售增长、加强协作，同时提供个性化客户体验。
许多保险公司开始意识到，开创未来需要人才变革。例如，数据分析软件能使众多承保、理赔、决策流程无需人工参与，便能自动完成。评估风险时，实时提供的大数据将补充或替代传统的数据模式。而通过被保人提交的损坏证明视频，评估人员就无需每次都查勘现场。
这些进步可能会导致传统保险员工团队的规模缩减。许多现有员工的工作性质面临改变，并且他们还需增加新技能或强化已有技能。例如：
· 核保员将与数据科学家搭档，利用来自企业内外更广泛的新数据集
借助新型工具和改善分析技术，他们不仅能实现数据可视化，而且可以产生更多有深度的洞见，藉此完成复杂的风险评估。
· 理赔员将成为在客户体验核心圈的服务倡导者
除了配备最新工具并实时掌握数据外，他们还应被授权去解决一线问题，即利用正确的评判力、新工具和数据源，通过多渠道去解决问题。他们不再一味遵循固定流程降低成本，而是更专注于理解、评估、并提供个性化解决方案满足客户需求，进而提升客户忠诚度、净推荐值（NPS）及长期经济效益。
· 产品研发人员将会是价值主张的设计者，专注于开发和交付对客户有价值的成果。
他们可以与客户体验专家和外部合作机构携手开发新产品和新服务，设计具有吸引力的客户互动方式，并将新的业务模式推向市场。
· 创新拥护者将建立有助新概念快速试错的环境，从聚焦内部产品与流程的传统创新方式，转向寻求外部机遇
尤其创新拥护者需要识别、建立并管理各种机制与关系，由此激发创意，实验和尝试创新，以使之成为企业切实可行的商业利益。例如，保险业巨头安盛（AXA）3和安联（Allianz）4均已设立了这类创新实验室。
· 生态系统架构师也将日渐兴起
保险商亟需建立或加入跨界合作伙伴关系，从而为客户提供更好的成果和更具相关性的产品与服务。生态系统架构师将协助保险公司识别与其他伙伴合作的机会，协调双方的行动，共同开拓“超越传统保险”的新市场。
利用正确的技能吸引并再培训员工，已成为一项战略优先任务。不过，保险企业尚需克服一个迫在眉睫的难题，根据埃森哲2015年的调查显示，应届生中只有2%的人愿意从事保险工作。更为棘手的是，对于理、技、工、数（STEM）人才的争夺正日趋激烈。从传媒业到制造业的一系列非保险业也在纷纷拥抱数字化机遇，它们设立了比保险业更为诱人的工作岗位。
为了迎合员工学习的热情和期望，保险企业需要明确员工所需的技能，并且决定是内部自行开发课程还是购买外部课程。将自身重塑为具有高度相关性的企业，致力于交付高质量的创新解决方案，以帮助保险客户提升生活水平，这将成为保险机构吸引顶级人才的有效方式。保险商要充分展示自身所提供的独特员工体验，即鼓励创造性的方案，公司的灵活性和创新性是成功关键因素。
尽管目前保险商在人才争夺战中尚不具备优势，但在不久的将来其有望脱颖而出。秘诀就是，在人才招募、发展、培养和留存等方面，采取更为积极主动、甚至是更具竞争性的方法。以下三大举措将在保险商打造领先员工团队时产生立竿见影的效果：
1.重塑员工体验
各行业的客户都在无缝化地通过各种渠道，与供应商展开互动、获取信息，得到所需的产品与服务。同样，企业员工期待在工作中获得相似体验。因此，保险企业可以从客户服务手册中吸取经验，利用全新技术和创新方式，吸引、鼓励和留存现有员工。
现在保险企业有望做身先士卒的践行者，在人才的生命周期中率先创建更具吸引力的员工体验。例如，他们能够利用招聘应用软件、以及游戏化的评估与选拔工具，完成招募与绩效管理工作。他们能够搭建各类平台，支持员工使用多种设备、在不同物理位置，管理自身任务。
他们能够采纳受消费者欢迎的线上方式，如通过同事评论和个性化推荐，让员工在工作中学习各种课程。他们还能够挖掘员工数据，通过数据分析来了解员工真正看重的因素——就如同他们在了解客户偏好方面所做的种种努力。这些收集到的洞见将帮助他们完善薪酬福利体系，为企业带来切实经济意义，同时满足员工预期。
2.重新设计在职培训
保险企业可以利用数字技术挖掘年轻员工的学习需求，并在他们需要的时候给予定制化的培训。通过线上、虚拟或移动渠道，提供简洁而快速地培训，其能达到的效果与传统方法一样，甚至更优。不仅如此，采用游戏化方式对现实世界进行在线模拟，必定可以在这群初入职场的员工中引发共鸣——因为伴随他们成长的，正是无处不在、永远在线的游戏化应用程序。这类能够根据学习者的决定提供实时反馈的课程，不仅适用于新员工，也能满足老员工需求，帮助他们在快节奏、多样化的世界中重新提高技能，实现更高的绩效水平。
3.重塑人才供应链
保险企业需要从源头反思其吸引、招募和留存人才的战略。通过开展新型教育合作，保险企业能够在更广阔的人才生态系统中占据有利位置。而与监管方合作开办认证项目，与职业学校和社区大学开展实习生项目，均有助于培养后备人才，且不必再强制要求具有四年本科学历。
例如，苏黎世保险集团正与其北美总部周边的社区大学开展合作，联合推出“学徒计划”。该计划不仅向参与者提供报酬，而且工作经历还能记作学分。本次北美项目借鉴已于瑞士成功举办的同类计划，旨在打造实习转成全职工作的通道。
此外，保险企业还应当挖掘非常规的人才资源。例如，与技术型创业公司建立合作关系，可以帮助保险企业获取新的技能组合。而与创新型公司合作，还能帮助承保商消除对保险业的负面看法。行业组织、在线交流，Kaggle之类的技能平台，以及众包平台，都是获取人才的潜在来源。
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