“对标研究”的1、2、3、4、5，您都知道吗？

前段时间，拜读了吴春波老师的一篇文章，文章指出坚持“开放、自我批判、持续对标”是华为发展的内在驱动力，三者闭合循环，驱动华为由小到大，越做越大。吴老师1996年参与《华为公司基本法》的撰写工作，并兼任华为技术有限公司高级管理顾问。我相信他的总结是正确的。我也曾和一些企业家朋友交流这篇文章的观点，感觉相当一部分人对于“对标”不太了解，或者说理解得不够到位。

“对标研究”其实不是什么新概念，记得我在2000年参加为其3周的 “精益倡导者”培训班时，老师就讲过这门课程。结合过去的经验，我把“对标研究”概括为1、2、3、4、5这五个数字。下面分别介绍一下：

1个目的

对标的目的就是要提升组织绩效。它是组织在追求卓越绩效之旅上的一个强大工具，通过和行业内外的“对标对象”相比较，了解自己是处于什么位置，识别出“对标对象”的领先实践，制定绩效提升方案并执行，进而提升组织绩效水平。对标的目的也可细分为2个：业务战略对标和业务执行对标。

业务战略对标，主要是聚焦在“伐谋”上，在远见和业务发展的方向上不输给竞争对手。典型的例子，就是在杰克·韦尔奇执掌通用电气时，非常注重拷问下属以下五个问题：

1)    放眼全球，在每个地区或国家，最主要的前三个竞争对手是谁？

2)    未来3-5年，你计划做什么以提升竞争能力使公司业务不断壮大？

3)    未来3-5年，每个竞争对手计划做什么以使其不断壮大？

4)    我们的“行动策略”与竞争对手的“行动策略”之间的差别是什么？

5)    我们如何调整自己的“行动策略”以确保竞争中处于优势地位？

业务执行对标，主要是聚焦在“伐兵”和“攻城”上，在执行速度、执行效果、执行效率上，超越竞争对手。通常会确定一些对标指标，一般有4种类型：

1)    周期时间  执行业务流程的周期时间

2)    质量       一次通过率，或报废成本/件成品，或质保成本

3)    成本       成本占比数据，例如占收入之比，或占COGS之比

4)    工作效率 每人每天的产出量是多少

对标指标的结果数据会展示为最小值、第一个四分位数、中位数、平均值、第三个四分位数和最大值。这将便于组织更好地认清业绩差距。

配合对标目的选好“对标对象”也是非常重要的。所谓对标对象就是由1个或多个组织组成的研究样本。确定研究样本时，通常要考虑到：

1)    从发起组织角度看，研究样本中的每家企业都有领先之处，值得学习。

2)    相关的数据和信息是可以得到的。

3)    相关的领先实践，对发起组织有参考价值。

2个层面

第1个层面是结果层面：业绩指标方面的对比分析，具体是什么指标，这要根据具体情况而定。比如，某公司财务职能在做“对标研究”时，选择了如下指标：

第2个层面是过程层面：领先实践是什么？同样的事情，别人是如何做的？独到之处在哪里？彼威达认为，领先实践最好以“运作流程”的形式来表达和描述，这样，更利于对比，看到方法上或工具上的差距。

3类对标团队

在进行对标研究时，通常会建立对标研究团队，一般可分为三种类型：

1)    内部对标团队：由组织内部的跨职能团队组成，一般3-7人左右的兼职对标团队。这类团队比较适合做绩效结果层面的对标研究。

2)    专业研究机构：聘请外部的专业研究机构或咨询机构作为对标研究团队，一般3-5人，组织会派1名专职人员参与其中。这类团队比较适合复杂的，范围比较广泛的对标研究，既要看结果，又要看领先实践。

3)    直接交换信息：一般指要对标的职能部门负责人牵头或企业高管牵头，直接与被对标的企业交换信息或到对方工作现场实地参观考察。这种情况常见于行业外对标。

4大对标收益

成功的对标研究，会给企业带来四大好处：

1)    规范业务语言，提升沟通效率：在对标的过程中，会就公司相应业务流程的运作建立统一的、规范的定义和术语，用来交流公司的业务运作，提升员工之间的沟通效果和工作效率

2)    评估当前状况：基于事实和数据，了解对标领域的当前表现：成本、质量、和响应速度等指标，看清业绩差距和业绩驱动因素。

3)    夯实企业转型项目的基础：一个有效的对标研究，可让组织更容易识别多种改善机会并确定优先次序，根据广泛而又深入的信息和数据确定改善目标，完成一个更有说服力的业务案例，说服各级别管理者支持转型，参与转型，进而加速转型项目进程。

4)    推动持续改进：对标是基于流程的评估，能帮助组织建立或升级“用指标管理业务”的工作文化，以对标结果为基线，将定期（例如：每月或每周）的结果持续和基线相比较，持续和上一期的数据表现，看趋势是改进了还是恶化了。借此加速持续改进步伐。

5步对标流程

经过彼威达顾问多年的项目经验，彼威达总结了一个行之有效的“对标流程”，帮助企业做好“对标”。

成功的对标，必须牢牢抓住下面5项关键成功因素，并贯穿到整个对标流程。

1)    高层管理层必须支持。

2)    基准比对必须是企业战略的一部分。

3)    必须是团队的活动。

4)    必须精心计划、组织或管理。

5)    必须了解自己的流程和在评估比对的其他流程。

有一个不言自明的结论：闭关锁国是不行的，企业亦是如此。想生存下来或者求快速发展的企业，必须从封闭走向开放，从开放走向学习，从学习走向模仿，从模仿走向创新。对标就是你开始的第一步，迈出这第一步的关键就是要有自我批判的精神，唯有如此才能看到差距，才能做到“空杯心态”，对标才可能取得预期的结果。

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