“我第一次创业的时候，每当问题出现，我们就会制定一个流程来防止同样的问题再次发生。事实证明，这种方式确实可以减少错误发生，但也会限制创造力。创造力丰富的人不喜欢按部就班，而是喜欢在有序与无序的临界状态下工作（working on the edge of chaos）。”“作为创业者，如果你能够向人们阐明你想要开创的事业对这个世界来说有怎样的影响，就很有可能打动那些人才，激发他们去完成你勾勒出的“英雄壮举”。因为从本质上说，创业就是带动变革，影响世界。”“我把心理的成长比作体育锻炼，就好像你强撑着做完最后一个俯卧撑，会感觉很痛苦，但你知道这样的痛苦会让你更强大。如果能让员工乐于接受批评所带来的心理不适那再好不过，当然前提是这种批评是为了让他们变得更好，而不是折磨人。这就运动一样，如果锻炼过量，肌肉也会拉伤。批评也是一样，受到批评的人一定希望批评是有理有据、可以执行且实际的。因此巧妙的批评也是一门艺术，它需要越过我们固有的心理防线的抵触”“工业革命之后出现的工厂模式对人类文明的进程起到了巨大作用，它是如此富有成效，以至于工厂的管理模式延伸到许多其他领域，然而创造性的工作与工厂模式完全不同，老板自上而下指挥工人该做什么的方式并不奏效。”“一个由天才管理的公司，其余人只要开会讨论天才提出的指示就可以了。公司的兴衰完全取决于这个天才的状态，它会变得过于依赖某个人。但如果你想让公司长久保持健康，不断拓宽未来的道路，你就需要学会放权，公司其他人的能力越来越强的时候，你对公司的控制就可以越来越少。”“放权不是简单地交出权力，让公司陷入“无政府状态”。相反，你要做的是引领价值观，激励大家，创造一个高效的工作情境。”“我认为最激动人心的工作是全球性的工作，像腾讯就是全球企业，我是腾讯全球化发展的粉丝，它让世界更加紧密连接。”以上是1月6日晚，网飞创始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）与奇绩创坛创始人陆奇的对话中分享的有关创业、有关企业管理的精彩观点。2020年全年都笼罩在前所未有的疫情之下，各行各业的商业生态都被极大影响，线上流媒体的优势也前所未有地凸显出来。在影院纷纷停业，电影息影之时，线上流媒体平台网飞迎来前所未有的发展机遇，股价也一路飙涨，2020年再涨超67%，屡创历史新高。在2009—2018的十年间 ，它是美股涨幅最高的个股。如果从它2002年上市开始算起，其股价累计涨幅高达687倍。在刚刚公布的《财富》杂志2020年度商业人物中，网飞的创始人兼CEO里德·哈斯廷斯位列第四，和埃隆·马斯克一起二度霸榜。中信出版集团邀请到陆奇博士作为嘉宾主持，对话哈斯廷斯。陆奇博士2008年加入微软，任全球执行副总裁，而2007年哈斯廷斯开始担任微软董事，二人就此结缘。对话中，哈斯廷斯从初创企业、创意型企业的管理方法聊到网飞的“4A反馈法则”以及放权的真实含义。三十分钟不到的对话干货满满，相信能为正在创业或想要创业的朋友带来不少启发。聪明投资者整理精校了对话的精彩内容，与大家分享——主持人：网飞是一家不拘一格的公司，在这里，你不用取悦老板，有话可以直说，不用担心有人给你穿小鞋；在网飞，没有休假制度，你喜欢休假就飞去热带的岛屿游泳，沉迷工作就全年无休，只要你能安排好工作。网飞还给员工提供行业最高工资，让你的理想和荷包同步丰满。今天，我们很荣幸请到哈斯廷斯先生和陆奇博士，请他们一起对话网飞的企业文化和哈斯廷斯的新书《不拘一格》。创意密集型的工作寻求的是有序与无序的临界状态
创业的本质就是带动变革，影响世界
陆奇：大家好，我是奇绩创坛创始人陆奇，今天非常高兴有机会跟我的朋友里德·哈斯廷斯交流，他是杰出的创业、创新者。他在网飞的骄人成就大家有目共睹，今天与他的交流会主要围绕他关于网飞的新书，“No Rules Rules”,中文翻译为《不拘一格》。书中阐述了网飞是如何建立一个非常创新，同时高效的企业文化，让员工有充分发挥他们创造力的空间。希望今天和里德的对话能够为中国的读者更好的理解这本书有所帮助。哈斯廷斯： 今天很荣幸能够在这里跟陆奇以及广大中国读者们一起分享我的新书。陆奇：在网飞文化中，你提到了三个关键因素：人才密度、坦诚沟通、减少管控。关于人才密度，你是如何在一开始就意识到人才在企业文化建设中的关键性作用呢？哈斯廷斯：一般在创业初期，公司可能就只有5到10人，此时真的就只有人才密度，没有所谓的流程、规章，有的只是人才。随着公司规模增长，挑战性也随之而来，对于一些公司来说可能是成长为百人规模，而有些公司会发展到上千，甚至上万人。这时你会意识到，公司是时候“长大”了，因为业务线增加，事情变得错综复杂，开始需要更加系统的流程管理。事实上，我第一次创业的时候就是这么做的——每当问题出现，我们就会制定一个流程来防止同样的问题再次发生。当时我把企业管理看成是软件迭代优化的过程，如此往复，我们逐渐形成了一个基础的管理模型。事实证明，这种方式确实可以减少错误发生，但也会限制创造力。对于一般的工作来说，遵守规矩不出错就可以了，然而创造性工作则不然，循规蹈矩是不够的。创造力丰富的人不喜欢按部就班，而是喜欢在有序与无序的临界状态下工作（working on the edge of chaos）。《不拘一格》这本书的内容就是关于如何让员工最大程度发挥创造性，如何在有序与无序的边缘进行管理的同时避免陷入混乱。陆奇：你谈到在有序与无序的临界点进行管理，释放员工创造力。但对于刚刚起步的初创企业来说，如何招揽一流的人才一直是最大的难题。对于那些希望找到最优秀的工程师和产品经理的初创企业，你有什么建议、经验和教训？哈斯廷斯：每个人心底里都有一种改变世界的愿望，想让自己从事的工作有意义。我认为作为创业者，如果你能够向人们阐明你想要开创的事业对这个世界来说有怎样的影响，就很有可能打动那些人才，激发他们去完成你勾勒出的“英雄壮举”。巧妙的批评是一门艺术
它要能够越过人固有的心理防线
网飞的“4A反馈原则”要求员工之间有超越一般社会契约的许可
陆奇： 好，说回到在有序和无序的临界点管理，我非常喜欢这个表述，我的下一个问题也跟这一点有关。网飞的企业文化中有一个关键点是坦诚的沟通交流，根据你的经验，你认为这种坦诚到什么程度最合适？因为如果超过一定的临界值，也许就会造成不可收拾的混乱状况；反之，如果坦诚地沟通，创造力又有可能受到限制。哈斯廷斯：纵观人类的进化史，我们在演化的过程中逐渐变得委婉，有礼貌，因为人是社会性的动物，我们时刻与他人保持相处，百分百的诚实想想是很可怕的。我们的内心对于来自他人的批评和批判非常敏感。但我们必须意识到并承认：如果人人都能坦诚相对，我们会成长得更快、更多。而大家都承认，成长是一件好事，它可以让我们更加从容地面对痛苦。即便像我这么成功的人，每当听到有人批评我，我也会心跳加速，面红耳赤，心烦意乱。我必须学会放下。我把这种心理成长比作体育锻炼，就好像你强撑着做完最后一个俯卧撑，会感觉很痛苦，但你知道这样的痛苦会让你更强大。所以，肌肉的成长和心灵的成长是十分相似的，痛苦并不是坏事，它会使你成长，变得更强。如果能让员工乐于接受批评所带来的心理不适那再好不过，当然前提是这种批评是为了让他们变得更好，而不是折磨人。这就运动一样，如果锻炼过量，肌肉也会拉伤。批评也是一样，受到批评的人一定希望批评是有理有据、可以执行且实际的。因此巧妙的批评也是一门艺术，它需要越过我们固有的心理防线的抵触——这种心理防线是不利于成长和学习的。陆奇：确实，你所说的情况我也经历过，之后也得到了锻炼和成长。我的下一个问题是关于反馈。网飞特别制定了一套“4A反馈法则”。中国的读者对此格外感兴趣， 4A法则的关键核心是什么？根据你管理网飞的经验，如何才能有效地实施这个法则呢？注：4A反馈法则是指，以帮助为目的（Aim to assist）；可执行性（Actionable）；感激和理解反馈（Appreciate）；被反馈者决定接受或拒绝（Accept or discard）。哈斯廷斯：4A反馈法则的关键是同事之间相互给予对方不同于常规社会契约的“许可”——在日常生活中，我们要尊重他人，对人有礼貌；但在工作中，我们需要打破常规，互相批评，这样才能学到更多东西。一开始这会让人很不舒服,但是就像锻炼肌肉力量，每天听到人们说“请给我一些建议”，潜移默化之下，相互提出建议反馈就显得自然而然了。提批评建议不是抗拒或不尊重，反而是善良和诚实的体现。如果我们能够做到直言不讳，更加坦诚，公司会朝着更好的方向发展。当然，我们讨论的是与工作相关的坦诚，不是对别人说我不喜欢你的穿着，或者被你吸引等等，这些是与工作无关的坦诚。只有工作上的坦诚会让我们的公司、产品和服务更上一层楼 。放权就是从管理员工向激励员工转变
工厂模式的自上而下管理不适合创造性工作
陆奇：回顾网飞企业文化创立和实施的历程，你一直努力给员工提供更多的自由，让员工承担更多的企业责任。我和别人谈到这一点时，大家都觉得这种做法很有趣，但当他们想要效仿的时候，都会对其中潜在的问题存在焦虑。你能否和我们分享，你在赋予员工更多自由时遇到的问题以及应对的经验？我想这会对读者很有帮助。哈斯廷斯：存在这种焦虑是人之常情，因为企业是一个复杂的系统，各种方面因素盘根错节互相关联，所以只有具备了很高的人才密度，才能给员工高度的自由，否则只会导致更多错误的决策。你需要定一个方向，它需要高度统一又足够松散，要足以让员工都知道该以何种标准服务客户。由于每个决策背后都有很多相互关联的复杂因素，你不能单独拎出其中一个说它能奏效，因为脱离特定的情境它可能不会起作用。对于管理者来说，给员工赋权需要一点一点建立起信心，要明白你的目的不是管理员工，而是去激励他们，你可以把这个过程看作是一点一点学习如何通过激励来领导，而不是通过管理来告诉员工该做什么。众所周知，工业革命之后出现的工厂模式对人类文明的进程起到了巨大作用，它是如此富有成效，以至于工厂的管理模式延伸到许多其他领域，然而创造性的工作与工厂模式完全不同，老板自上而下指挥工人该做什么的方式并不奏效。所以企业管理者一定要重新审视这个问题：如何从管理员工转变为激励员工。天才领导不一定有利于公司长远发展
发展到一定规模之后一定要学会放权
让大家都能独立思考
陆奇：关于放权的问题，我想谈谈中国的企业。由于种种原因，中国的企业管理在传统上就是“一言堂”的模式。但随着中国越来越与国际接轨，大家接触到了不同的管理模式，看到了“放”与“管”的新思路，但对于真正的放权，中国的企业家往往存在很多疑虑。网飞从成立到发展壮大，再到今天在全球取得领先，这个过程中可能也面临过类似的问题。你是如何通过情景管理实现逐步放权的呢？哈斯廷斯：美国近几十年涌现出一批卓越的企业家，如比尔·盖茨、埃隆·马斯克、史蒂夫·乔布斯等等，他们都非常杰出，在粉丝眼中甚至比肩神明。他们追求极致，每一个细枝末节都要亲手掌控，这当然是企业成功的途径之一。然而，一个由天才管理的公司，其余人只要开会讨论天才提出的指示就可以了。公司的兴衰完全取决于这个天才的状态，它会变得过于依赖某个人。但如果你想让公司长久保持健康，不断拓宽未来的道路，你就需要学会放权，公司其他人的能力越来越强的时候，你对公司的控制就可以越来越少。刚开始，公司会遇到很多难题，很多决定还是需要由杰出的领导作出。但随着公司的发展，更多的有才华的人会加入，员工数会多达几万，这时就需要所有人共同进步成长，学会独立思考。要用企业价值观抑制官僚主义
全球性的工作是最令人兴奋的
陆奇：通常情况下，随着公司发展壮大，官僚主义会越来越严重。在这种情况下，决策速度会变慢，公司运行效率成了问题。员工拥有更多的自由之后，怎样在公司发展中能减少官僚主义的产生？哈斯廷斯：官僚主义的产生需要用企业价值观来中和，包括员工之间如何互动；公司的愿景和目标；在哪些领域有所创新；要解决用户的何种需求等等。如果公司愿意拥抱挑战，团队成员对彼此有清楚的期望，那么大家最终都可以独当一面。这和典型的工厂思维模式是截然不同的。所以这不是简单地交出权力，让公司陷入“无政府状态”。相反，你要做的是引领价值观，激励大家，创造一个高效的工作情境。陆奇：最后一个问题：中国有很多人视你为创业创新的榜样。你有什么秘诀想要传授给中国的年青一代企业家吗？哈斯廷斯：我认为最激动人心的工作是全球性的工作，像腾讯就是全球企业，我是腾讯全球化发展的粉丝，它让世界更加紧密连接。我希望今天的对话能够激发出大家创造的渴望，创造出在全国乃至全球引以为傲的事业。陆奇：非常感谢你今天抽出时间接受采访，你分享的智慧和思想对中国企业家来说意义重大。主持人：感谢陆奇博士和哈斯廷斯精彩的对话，相信今天的对话，会给很多中国朋友们带来全新的启发。今天的对话，让我想到陆奇在《如何解构一家企业》一文中发表了他的观点：要做好一个产品，最关键的是文化，而不是人才。举个例子，苹果的产品经理、设计师到了微软做移动产品一样没效果。因为内部文化和价值观从根本上决定了这家公司怎么定义和设计产品。我们正处在一个充满变革的时代，一个波澜壮阔的时代，我们正在从工业时代走向智能时代——新时代需要新企业，也需要新方法、新理念。网飞让我们看到一个更加灵活、灵动的新时代方法论，更让我们感受到，一种不拘一格的企业文化和精神。
