管理幅度，真正重要的不是看有多少下属，而是看这个！

在关于管理岗位应该多大的讨论中，教科书往往从下述观察开始：一个人只能对少数几个人进行监督管理，即所谓的管理幅度。这进而导致了管理上的暴行：管理层次一级压一级，阻碍组织内部的合作与沟通，扼杀未来管理者的发展，侵蚀管理岗位的意义。

首先，关于管理幅度的原则很少得到恰当的引述。实际上，真正重要的不是有多少下级人员向管理者汇报工作，而是有多少必须合作共事之人向管理者汇报工作。换言之，重要的是关系的数量而不是人的数量。

若一家企业的总裁有许多高管向其汇报工作，每位高管负责一个重要的职能部门，那么该总裁的直接下级人数确实应该保持在相当低的水平，可能最多12人。首席财务官、制造部门主管、营销部门主管等高管人员每天必须彼此协调，并与总裁一起开展工作。如果他们不合作共事，就根本无法工作。因此，即便总裁的直接下级人数可能很少，但他参与的关系的数量非常多。

相比之下，西尔斯公司的区域副总裁能够有且确实有数百名商店经理向其汇报工作。西尔斯公司的商店彼此相互独立，不同商店之间几乎不需要任何互动。所有商店都从事相同的工作，设有相同的岗位，适用同样的评估和衡量标准。从理论上讲，西尔斯公司的区域副总裁能够监督和管理的商店经理人数没有上限。现实中的限制来自地理因素而不是管理幅度。

关于管理幅度的讨论中，第二个缺陷是假设管理者的主要关系是下行关系，但下行关系只是其中的一个维度。毫无疑问，在传统观念中管理者是对其他人的工作负责之人，以下行关系为主，但每位管理者和每位专业人员都有一位上级领导。事实上，无论组织结构图的内容如何，许多管理者都有不止一位上级领导。管理者与上级领导之间的上行关系，和管理者与下级之间的下行关系，二者起码同等重要。然而，最重要的是，管理者和专业人员总是与既非下属又非上级领导之人存在横向关系，实际上，横向关系的双方之间没有任何权力和责任关系。然而，对于管理者完成自身工作的能力，以及工作的效果来讲，这些横向关系至关重要。

因此，管理幅度概念需要替换为另一个更贴切的概念，即管理关系的幅度。

我们不知道该幅度能有多大，不过显然会存在上限。然而，我们确实知道，管理关系的幅度在管理岗位的设计过程中至关重要。

首先，这些关系确定了管理者在管理结构中的地位。

其次，由于这些关系是管理岗位内容中至关重要的、本质性的部分，所以在很大程度上确定了岗位是什么。

最后，由于只有“关系”而没有“工作”的岗位，根本不是一个工作岗位，所以这些关系也有一定的限度。

设计管理岗位时，同样重要的是仔细考察管理关系，并确保这些关系不会超出个人的掌控范围，这如同需要彻底思考特定职能一样。

同样，管理责任的幅度宁愿过大也不要过小。这一点适用于与管理者合作共事的下级人数以及组成部门和团队的人数，当然也适用于上行关系。我强烈建议对管理关系的幅度唯一保持严格限制的领域是横向关系。

在理想情况下，管理岗位应该只有少量横向关系，且其中每种无论对整个组织的职能还是管理者自身的目标和职能都必须是极其重要的，这是因为横向关系不仅会耗费时间，而且如果过多的话将会流于表面，不会被认真考虑，也不会被细心经营。大体而言，许多组织普遍存在的缺陷是，对横向关系缺乏足够的关注，没有认真地经营。

来源：本文节选自“现代管理学之父”彼得·德鲁克写给步入管理殿堂者的通识入门书：《认识管理》，经机械工业出版社授权原创发布。