一线城市经理：渠道是基础，选品是关键，决胜在响应
新零售时代下，几乎每个快消品牌商都在谈创新，谈变革，谈转型。每个企业也都在基于自己的经营特性和组织特性中积极求变。
每一个一线城市销售组织（即每一个地级市销售团队），作为中国快消品营销里最基层的营销单位，在新零售新全域时代里，也是求变的主体。如果前端一线城市销售组织不变，企业谈再多的变革，最终也落地不了，生意也不会发生明显的改观。
因此，本篇就来谈谈新形势下，一线城市销售组织的“变与不变”。站在一线城市经理的角度，谈一下我们到底要变哪些，不变哪些？
1） 一线全域团队重构四个原则
2） 一线销售组织，哪些不能变？
3） 一线销售组织，哪些必须变？
在阐述一线城市销售组织的重构和升级之前，首先一点要明确就是一线生意最终的底层逻辑是动销和分销。这两件事不会因为新业态、新事物的出现，而有所变化。
当确定了不变的部分，接下来我们再看要改变的部分。全域分销时代，一线城市经理一切要以全域渠道的核心算法，即以该城市市场客户和平台的需求为最大满足，基于此匹配和重构销售团队。
比如说本地的KC超市连锁，他们的需求是毛利要求更高，自有品牌占比更高，那我们是否可以和他们的自有品牌做一些联合促销来推动业绩？如果他们的需求是引流，那我们是否可以考虑如何帮助他做好引流工作。
如果所有的一线组织团队仍然是停留在过往的分销、助销和执行上，没有和当地主要客户共创共建，或者真正去解决他们的痛点，那整体的团队方向是迷失的，效率也会非常低。
一切以消费者为中心，这是对企业总部，或市场部、品牌部、研发部来说的。对我们的一线营销组织来说，我们的客户是谁？是渠道。没有渠道，渠道不帮你，你根本没有机会做好销售，实现销量增长。
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一线全域团队重构的四个原则
1. 以渠道全域需求出发匹配团队
2. 培养明星人才，平庸没有增量
3. 敢于重仓，播种期容忍低人效
4. 老中青三个年龄段，不同定位
1. 以渠道全域需求出发匹配团队
过去我们的口号是“品牌是基础，分销是关键，决胜在终端”，这是相对渠道固定的说法，但现在不行了，现在我们的口号要变为“渠道是基础，选品是关键，决胜在响应”。
为什么这么说？对一线城市经理来说，品牌离得太远了！消费者的确重要，但也几乎是碰不到。每天99%的时间都是与客户，与渠道相关。虽然新零售能直接连接到消费者，但是与新零售的接触，最终体现的形式仍然是渠道。因此对于一线城市经理，渠道依然是生意的基础。
选品是关键，现在涌现的新渠道，很多都是在卖爆品或新奇特品，也是因为他们能直连消费者，能够与消费者对话，基于渠道的场景，匹配目标消费者。此时如何基于渠道的不同，对应布局不同的产品线是当务之急。
决胜在响应，以前是决胜在终端，但现在终端变了，有的是有形的，有的是无形的云终端。如果终端在微信里，怎么去决胜终端。因此，渠道一直变，关键是响应。新渠道的出现，能不能抢赛道比守赛道更加迫切，比如社区团购赛道，你不抢别人抢了，没有话语权就没有主动权。
当前的快消新常态传导到每一个城市市场，感受到的最大变化是新旧渠道的强烈分化，渠道销量的重新分配和渠道形态的迭代创新是不可逆转的趋势。
一切都是渠道。
渠道在快速变化和重构中，一线城市经理不仅仅要关注渠道的变化，并且要时刻响应渠道的需求，基于他们的需求，结合我们生意增长的目标，设计策略打法，匹配团队的能力。而非像过去一样，简单的根据拜访网点来构建我们分销动销的能力。
2. 培养明星人才，平庸没有增量
任何一个一线销售团队里面都有这5种类型的人：明星，小白兔，牛，野狗和狗。
毋庸置疑，野狗和狗，肯定是要淘汰的，是恶性肿瘤，不除容易扩散。特别是到了岁末年初，要有进有出。
小白兔，价值观很正，但就是不出业绩。这类人我们要逐步转变和适当汰换，为的是一方面保证团队更加有活力，更加有战斗力，同时也是保证团队的新陈代谢。
还有处在中间的“牛”。这帮人永远是在观望，他会在团队中观察是明星员工得势，还是混日子混资历的小白兔得势。明星得势，就往明星上靠；跟小白兔近了，就会变成了勤勤恳恳的低绩效员工。
作为一名城市经理，很多时候管理的都是本土本乡的人，甚至都会有亲戚或朋友关系，低头不见抬头见，往往就很难做客观的淘汰和调整。长此以往，便会导致庸才太多。
面对全域新零售新形势，坦率地说，一线组织的人才梯队建设更加重要，因为要求更高，学习能力和适应能力都必须跟的上行业升级和迭代的速度和专业度。
现在的市场环境，必须要大力培养优秀人才梯队！只有明星人才才能引领增长和抢夺份额。因为当前的业绩增量来自两个方面：第一，存量抢份额；第二，增量抢身位。
但这两个路径都是90分的思维才行。存量抢份额，为什么能抢到别人的份额？肯定是要比别人做得更好。
比如跟随品牌要抢领先品牌的份额，前者必须要做得比后者更好，但是如果你团队普遍是60分的人，或者70分的人，你根本抢不到份额，因为别人本身就已经做到了85分了。
3. 敢于重仓，播种期容忍低人效
敢于重仓，相信新渠道、新平台的增长确定性。千万别因为社区团购等新兴渠道现在体量不大，一个月可能几万，十几万块钱，就不去重视。
新渠道的出现，对品牌商而言往往是播种期，要容忍低人效比。因为平台的效率乘以时间，它的潜力将会是巨大的。很多人只想着收获，而不愿意播种，不播种不耕耘，哪有不劳而获的可能性。
要重仓新渠道，专项跟进，主动拥抱。虽然现在量小，但也要看到平台未来发展的潜力。我们一直再说抢赛道，如何抢赛道，当新渠道小的时候，第一时间进入，才有可能实现抢赛道的可能性。否则，一旦新渠道成熟，再想进入收获销量，它所对应的投入和代价，也是巨大的。
4. 老中青三个年龄段，不同定位
用每个阶段员工的长处，忽视不足，聚焦优点和特点。不是说老人就不好用，老人有老人的长处，中坚力量有中坚力量的用处，年轻小伙有年轻小伙的活力。
对应不同渠道和不同打法，要因渠道配置老中青三代，用好的前提用活，而用活的根本在于用准。
在新零售渠道上，要敢于用年轻人。新渠道对口的一般是创业公司或互联网公司，背后的沟通对接人也是90后。如果用老人，对接的平台窗口可能凌晨加班还在找品牌商交流，而此时越夜越精神的年轻人显然更能快速响应。
在传统商超和批发渠道，要用老人或者有经验的中坚，因为不仅仅需要情商，还需要有社交关系。传统渠道的客户要面子，会来套路。这个时候如果一个年轻人上去沟通，很容易被“欺负”，但资深对资深，都有阅历和城府，都有深厚的行业和社会经验，做起事有里有面一来二去就很容易顺畅。
因此，老人不是一竿子打死，老人有老人的优势。存量抢份额，让他们去抢，经销商有困难，让他们去谈判；批发商捣乱，让他们去摆平。
新老要结合，不能让新人做老渠道，老人做新渠道，那就会发生神经错乱。千万不要说因为老人以前做得特别好，城市经理就要自始至终重用他，他做什么事我都放心，现在社区团购等新渠道这事他做肯定没问题。
然而很有可能，他的“一世英名”都毁在了你对他的“盲目自信”上，最终两边渠道都丢了。而同时错配的年轻人在老渠道被客户欺负和打压，不到两个月就要提离职……但如果将两中类型的下属都配置在了正确的渠道，也许就是双赢的效果。
这也是我们一线市场的实践总结。过去新入职的年轻人离职率很高，核心原因是他待不下去，天天跟经销商或二批商周旋，毫无成就感。
但现在不一样，跟新零售渠道合作，哪怕生意再小，但至少他会认为，我是在跟阿里合作，跟美团合作，跟京东合作，沟通的人也都是高学历的同龄人，多少还有一些创业的感觉，这种成就感往往是无法用薪资来衡量的。
-02-
一线销售组织，哪些不能变？
1. 团队价值观和底线不能变
2. 团队指标的严肃性不能变
3. 团队终端每日检核不能变
4. 团队常规复盘会议不能变
5. 团队末位淘汰制度不能变
1. 团队价值观和底线不能变
不管新零售怎么发展，新渠道怎么涌现，团队的价值观和底线不能变，不能徇私舞弊，很多底线不能丢。坚持做正确的事，以及始终带领团队保持积极向上的价值观是根本。
无论形势怎么发展，一线营销组织作为前线指挥部，作为一线的城市经理，要带领团队传播正能量，这是任何城市经理都必须提倡和经营的。
2. 团队指标的严肃性不能变
这一点非常关键，无论是做新零售还是传统销售，线上还是线下，任何一个厂家的前线销售团队的天职是每个月按时完成销量指标！这是天经地义，没得商量的事。
一旦销量没完成，即使你新零售做得再厉害再优秀，都不能称得上是称职！也许你和团队可以有一百个客观理由来解释指标没有按时完成的原因，然而对于任何一家公司而言都是徒劳的，毕竟越是变革时代，每一个公司越要保证运营的可持续，达成指标的严肃性就是每一位前线城市经理的红线。
3. 团队终端每日检核不能变
有人说新零售渠道很多在线上，为什么还要每日检核？事实上，新零售只是用互联网的技术让快消行业的生意更加高效，并不是纯线上，是线上和线下的融合。
例如一线城市经理接触的ERTM、社区团购、O2O到家等线上渠道，都是和线下终端完全捆绑的，线下门店利用互联网平台的先进算法，形成效率优势和平台优势，而最终的执行结果离不开销售团队的例行检核，“销售靠紧盯”这个傻办法即使在现在依然行的通。
当然这些新渠道不会像以往的渠道，每天有固定的拜访路线，生意的好坏在于每天的拜访质量，还有主管的协同拜访，城市经理复查。新零售渠道如何做到每日检核？
比如ERTM就需要各地销售紧盯每日执行，如果平台规定本月活动分销8个SKU，但追踪报告显示只有4个SKU，少了4个，那么一线团队每天的晨夕会必须解释清楚，是货没到还是平台漏单了，必须要有结果和快速响应的动作。
社区团购亦是如此，如果终端团长奖励6%佣金，但你去终端门店发现，只有3%，其他3%哪里去了，这些不断的检核和追问都离不开每天的例行拜访和高频检核。所谓“答案在现场，现场有神灵”，只有在战壕，才能闻到硝烟。
4. 团队常规复盘会议不能变
早会、周会和月会，这是确保所有执行是可控的有效管理工具。在新零售渠道越来越多的情况下，更是要开早会，因为总结的东西太多了，要响应的东西也太多了。
以往每天早会，就那么几件事，销量达成进度和门店拜访的追踪，开着开着也容易开疲了，因为每天都一样。但现在不一样，新零售新渠道新平台每周甚至每天都在变化。
开会特别是周会，还担负着培训的作用，一线销售组织没那么富裕可以经常去大区和总部参与课堂培训。只能以赛代练，以周会和月会代替培训的功能，培养一线团队的即战力和新认知。
5. 团队末位淘汰机制不能变
这跟指标的严肃性不能变一样必须上纲上线，总是完不成销售或者总是最后一名，就要末尾淘汰。当然，新零售来了以后，很多一线城市经理的组织内还是以老销售居多，可以通过末位淘汰的机制进行更快速的更迭，也是为了让更多的年轻一代新陈代谢。
现在90后已经30岁了，做一线销售代表最黄金的年龄就是在22岁-33岁前后，90后都快要离开黄金10年，不仅是90后要进来，95后也加入进来。
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一线销售组织，哪些必须变？
1. 团队的渠道打法要变
2. 团队的精力分配要变
3. 团队的协同方式要变
4. 团队的学习方式要变
1. 团队的渠道打法要变
渠道打法为什么要变？同样是大卖场，过去的组织配置是主要是线下，现在要加上O2O线下协同配置。线下不但不会加人甚至还会减人，站桩理货的促销员同样不需要那么多了，大卖场的生意有10%-20%已经转移到到了线上，线下是存量，增量在O2O到家。
类似大卖场渠道的打法改变后，线上的分流和蚕食每年都在高速增长，这会进一步导致线下的人员投入会变得更加精简。精兵战术将取代以往的人海战术，曾经每到周末各条货架被各厂家促销阿姨塞满的壮观场景已经一去不复。
2. 团队的精力分配要变
生意在被不断重构，销量也在被重新分配，以前花了很多精力在传统渠道精耕细作，但现在要逐步分配越来越多的精力到新渠道新零售。当然，这不是意味着忽略或不再重视以前的渠道，毕竟目前传统渠道既有的存量还是生意的主体和大头，然而新渠道在未来一定会成为主流。
精力就那么多，怎么有效协调和分配？以往的渠道，为了做到80分，你可能花了90%的精力。但现在老渠道相对整盘生意只占到70%，此时你可能要抽出30%的精力去做新渠道。
此时传统渠道怎么办？不要追求80分，做到60分就行了。不要追求完美，因为你追求完美的渠道生意正在下跌。你完美执行做到了85分，但销量在跌意味着你的完美是多余的无意义。
3. 团队的协同方式要变
以往一线的销售组织内都是各管各的，最多也就是批发会影响各渠道的生意。但现在渠道触网后，每个渠道都有可能相互影响，互相之间小磕小碰自然会有很多冲突。
尤其体现在价格上，渠道多了价格更乱了，这就导致如果没有协同，或者组织之间把握不好，就容易产生内耗。
几乎每一年快消行业都会有新渠道的出现，同时必然伴随着一轮阵痛，新格局对老格局的重新分配。这时处于老业态的所有人都会受到影响，而新业态的销售与老业态的老资格们在协同上很容易遇到配合和协作的问题。
此时，解决问题要就事论事，而且要快速响应，精简流程，开诚布公。比如3L食用油，在社区团购每桶便宜了3元，面对这个问题团队之间要摊开来说，什么原因导致，城市经理要带领大家一起探究，协调下一步方案，第一时间解决问题，不让问题过夜。
同时在处理过程中，城市经理也要界定一些原则，比如是否合规，是否在公司规范的框架内操作。前提是确保整个市场利益和集体利益最大化，通过客观公正的态度去解决新老渠道冲突产生的每一个细节问题。
比如很多时候城市经理会让年轻人做新渠道，往往会受到老资格的质疑和挑战，此时城市经理不能护短，要公开透明，奖优罚劣。
4. 团队的学习方式要变
在以往传统深度分销时代，一线销售组织长时间规律性运转，销售知识和技能体系已然成型并驾轻就熟。
但当新零售和新全域时代到来，既往的销售知识和技能体系已经无法适应，尽管很多一线城市经理对于新知识新技能的学习非常饥渴，然而不够系统和不够深入的片段式学习使得大多数团队的学习呈现离散状态。
此时该怎么办？答案是转变成为学习型组织。群体学习！通过群体共创共鸣实现团队能力共同升级，而不是靠过去的个体学习模式。
如何做到群体学习，需要在一定时段之中通过团队战役来实现个体和团队的共同提升。个人学习意愿再强烈但是要全面和专业的搞明白新零售太难了，要和公司团队一起互动一起实战中学习。
例如针对社区团购这类新渠道，大家要一起打会战，一起沉浸实践。这样的话，团队中没有涉及新零售的同事也可以利用周末时间参与到社区团购的战役中来。
亲身参与之后才能互相理解，做传统零售的同事就会逐步意识到原来社区团购低价不是销售想低价，而是平台太难掌控需要更精准管理。如果传统渠道的人没有参与进来，就很容易形成内耗。
以上便是一线销售组织重构的变与不变。任何一个城市经理都应该具备清晰的变革推进思路，并且要把所有的动作以客户和平台的需求为根本，以此重构每个城市销售团队的核心能力体系，顺势而为，稳步增长。
带着老李小张走了一天社区团购的社区，拜访完好几位团长，老王意识到老李的态度在积极的转变中，毕竟老李通过实地走访和沟通，也意识到不是小张故意搞乱价格，很多事情需要团队内部一起合作共同解决。
作者简介：许翔，现任联合利华华南区销售总监，快消日化、乳品、调味品从业二十年，深耕区域市场管理和客户营销，愿和同行交流切磋共同进步。以上所撰文章仅代表个人观点。