高阶的HR=HRBP的思维+OD的手法

你好，我是吴不懂（LEO），和你一起坚持终身学习的88后创业者

• 采访人：吴不懂，HR新逻辑创始人&CEO

• 对话嘉宾：张琳，前阿里巴巴集团组织发展专家

以下正文第一人称为张琳老师对话分享：

我研究生毕业后第一份工作就进入咨询公司，从事人力资源规划和组织人才发展项目的咨询，主要负责为世界五百强和行业TOP10企业做咨询项目的交付。

期间做过管理岗位，主要职责是带业务团队实现营收，所以管理和HR都有接触，转甲方后既有HR的专业度，也有业务的视角和系统性解决问题的实战。

在我看来，OD是业务和HR两个因素双轮驱动的，业务负责人对管理的认知，他们认知到组织发展的重要性有时比HR专业来的更重要。

  01  

OD是核心，到底是什么？

在我看来，OD有两个比较显著作用：

第一个，是高瞻远瞩

组织发展的视角不是单纯的人力资源管理的视角，如果你只有HR的视角，你基本上是干不好OD的，甚至干不了OD。

OD需要有战略的视角，从老板的角度去思考企业经营的问题，回归到组织端如何支持和落地。

第二个，是激励人心

OD在企业中担任教练的角色，OD不是给业务答案，而是通过高质量的场域搭建和引发思考，让业务负责人自己去寻找答案。

同时，作为OD，需要考虑组织中相关的六件事，这也是OD的六项基本功：

1）组织诊断：知道组织的问题在哪里，为组织做好全面的体检是OD的起点；

2）组织规划：站在老板的角度去理解战略的意义，去思考组织经营的问题；

3）组织赋能：提升组织的能力，同时为组织搭建有温度的场域，提升组织能量；

4）组织激励：建立组织的激励体系，让有情有义有结果的人有回报；

5）组织设计：架构选择、小前端大中台的架构背后不是赶时髦，而是体现战略意图；

6）组织变革：小到组织的变化，大到组织的革新，变革需要遵循组织的底层逻辑才能成功。

掌握6个基本功，你才算是跳出了传统HR的思维，不再只是以过去选用育留的工具去解决复杂问题，可以站在组织的层面思考更战略性的决策。

OD是一个技术活，有非常多的专业技能、工具和模型，都需要去专门学习、可以修炼，没有什么便捷通道，就是学习、学习，才能在组织中真正应用见效。

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OD如何与HRBP协同？

二者之间最和谐的关系是：OD负责高瞻远瞩的设计，BP负责脚踏实地的交付。

OD如果架构是在HR部门，通常都是COE的职责，负责体系的建构，负责战略和组织端的链接，需要是绝对的领域专家。

组织诊断什么情况下适合用哪类诊断工具，组织架构到底是矩阵制还是事业部制，团队士气不好时候如何提升组织能量，组织变革的方法论这些都是专业技术，需要OD实际的掌握，并能赋能BP做好各业务端的落地工作，这就是OD的定位。

而BP是最贴近业务段的HR最小单位，好的BP一定跟业务是战友关系，业务有问题都会想到你。

但你如何帮业务解决问题，一方面是感性的关系链接，另一部分还是靠专业度。

除了选育用留外，如何做组织诊断、如何设计组织架构、如何推动组织变革，这些都是还要学的技能，只有掌握这些技能，才能真的成为业务的合作伙伴，而不是名称叫BP，实际却还是“招聘专员”或者“打杂小妹”。

另外，我一直在帮助更多的HR伙伴意识到一个道理：不管你的岗位叫什么，今天所有HR都应该是HRBP。

因为，站在业务的角度去思考组织和人才的问题是今天对所有HR的要求，只有这样才能从“我做了什么”的过程视角转换为“我做对了什么”的价值视角，才能真正解决业务的问题，才能做厚岗位价值。

所以HRBP不是一个岗位名称，而是一种思维模式。

所以，高阶的HR=BP的思维+OD的手法。

  03  

不同阶段的企业，OD的侧重点如何？

不同发展阶段的企业，重心也是不一样的，但组织发展的本源在所有的企业都是不变的，那就是从大OD的角度去思考组织的问题。既考虑OD在组织方面的建构，也考虑在人才方面的建构，从组织和人才两个端口去发力。

初创期的公司，最重要是做好后勤保障，帮业务快速招到人，发对工资，做好社保五险一金的发放。

不要觉得这些事情没技术含量，初创期的企业HR就是先做好业务的大管家，让业务能安心在前线打仗，这个是最大的价值。

成长期的公司，最重要是做好体系搭建。成长期需要开始认真的做体系，体系是为了向上千上万人的公司过度的必由阶段，可以先从三大体系入手：职级体系、薪酬体系、绩效体系。

成熟期的公司，最重要落实组织发展，这个阶段的公司才有条件和有机会去做真正的组织发展，或者说HR才有机会有更大的话语权，参与到企业真正的经营战略中，担任教练和顾问的角色。

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给OD从业者的建议有哪些？

如果你选择的职业赛道和我一样，建议你参考这三个需要重点关注的阶段：

第一个阶段: 夯实HR基本功。

刚入行1-3年的HR应该对六大模块都有了解，你不能有明显的短板，比如你只懂薪酬，你连基本的培训效果如何评估都不知道是不行的，因为你后面遇到的高阶问题，都是考验你系统性解决问题的能力；

第二阶段：加强对业务的感知。

OD不仅要懂业务，还要懂经营、懂行业，甚至是懂战略；

第三阶段：运用组织发展的手法去综合性的解决问题。

如果在这个阶段OD的一些常规手法不会，上面我们提到的OD的六大基本功，都需要去单独学习。

另外，想要成为优秀的OD管理者，你必须具备以下三个技能：

1）业务敏锐度：好的OD一定是懂业务、懂战略，能理论结合企业实际的；

2）人际敏锐度：OD需要关注组织中人和人的链接，致力于组织士气、组织感知的加深；

3）专业敏锐度：OD是技术活，要想做的好，OD的专业知识部分是要刻意学习的，需要学什么就是下一道问题的答案：OD必备的六大基本功。

管理企业除了专业度的要求，更强调对人的敏锐度和温度的部分，OD不仅是专业的设计，更需要有温度的洞察和能量场的激发。

高阶的HR=BP的思维+OD的手法

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