小新书院｜如何培养战略思维？这三本书里有答案
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战略是企业经营的顶层设计，是决定企业成败的根本。
企业的战略方向错了，做的越多，可能错的越多，甚至导致企业失败或破产。因此，对于经营管理而言，首要且关键的问题就是制订清晰、正确的战略，为企业未来发展明确大的方向。
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本期【小新书院】将详细解读
上期获票最高的3本书
《企业成长战略》
《战略历程》
《第二曲线》
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对于企业或个人发展，战略的最大价值是什么？
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01
《企业成长战略》
稻盛和夫
//作者简介
稻盛和夫，被誉为日本的“经营之圣”“人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年的时间创建了两家《财富》500强企业——京瓷和KDDI。
//干货提炼
《企业成长战略》是一本系统讲述“日本经营之圣”稻盛和夫经营理念中的经营战略问题的书。在这本书的扉页，有稻盛先生本人书写的“至诚”二字。这也寄托了他对于企业发展战略和成长目标、愿景的期望——至诚至真，敬天爱人。
翻开本书的目录，分成七大篇章，分别是“京瓷发展与经营的口号”、“企业家的思维方式是企业经营战略的基础”、“京瓷的国际并购战略”、“中小微型企业如何成长为大企业”、“创业的才智”、“为何必须追求高收益”、“全球化下的企业经营与公司治理”。
稻盛和夫对于战略的思考是非常简单的，然而可能不易照搬模仿。自京瓷创立起的几十年，作为创始人和掌舵者的稻盛和夫其实并没有怎么制定战略。在他担任社长一职期间，从不制订中长期的经营计划，而只是制订短期的年度计划而已。原因很简单，即便制订了中长期计划，也会被不以自己的意志为转移的各种变数（譬如经济环境的波动）所影响、所打乱。碰到这种情况，如果依然故我地强推计划，只会导致各种异常的出现。
可以说，用四个字形容就是——“活在当下”，以这样的态度来制订公司的发展计划，从而使京瓷从一家地方性小企业成长为国际化的大集团。详细来说，这种“活在当下”的态度，就是“今天全力以赴，就能看清明天；当月全力以赴，就能看清下月；今年努力奋斗，明年就会豁然开朗。但2年后、3年后，甚至5年后的事情，只能是‘凡人不得知，唯有天晓得’了”。换言之，细数京瓷的发展历程，其实并没有什么长远战略规划。
但在旁人眼中，这或许是“有勇无谋”之举，用围棋来比喻的话，就好像是“三间跳”或“四间跳”，为了不让自己的落子被孤立，在“跳”完之后，就得想办法在它们的周围落子，从而化点为线，但这样一来，自己的意图反而完全暴露在了对手的眼中，可谓险棋，于是如履薄冰、全神贯注地步步落子，可在高手眼中，这种拍脑袋的战术完全就是以卵击石，可由于没有什么像样的战略，因此只能硬着头皮上，结果愈发险象环生。
在实施新计划时，稻盛先生首先会自问是否“动机至善”，然后思考“天时、地利、人和”这三要素是否到位；同时还会尊重对方的立场，为对方着想，即必须坚持以“利他之心”来判断和处理各种情况。
时刻把“作为人，何谓正确”视为判断基准，遵循正义、公平、勇气、博爱、努力、谦虚、诚实等人类最基本的伦理观和道德观，在企业经营战略中贯彻这种共同的价值观。在企业的发展战略中，只有基于这些人类社会的共同价值观，才能真正让企业治理的机制和制度发挥作用。
//逻辑框架
//精彩选段
○
在实施新计划时，我首先会自问是否“动机至善”，然后思考“天时、地利、人和”这三要素是否到位；同时还会尊重对方的立场，为对方着想，即必须坚持以“利他之心”来判断和处理各种情况。
*选段摘编自《企业成长战略》，P76
○
数字报表只是企业经营状况的表象，好比冰山一角。真正能够体现企业价值并支撑企业的本质要素是趋于感性的，包括管理者的思想、哲学以及情感特质。
所以在实际评估企业时，除了分析各种数据外，还应该对企业经营活动中难以量化的“基础性因子”予以研究和讨论。这点至关重要。
*选段摘编自《企业成长战略》，P76
○
倘若一味地计较利益得失，那么生意就不可能顺利。在我看来，此乃商道之精髓。
*选段摘编自《企业成长战略》，P121
02
《战略历程》
亨利.明茨伯格
//作者简介
亨利·明茨伯格，当今世界杰出的管理思想家，经理角色学派的创始人。加拿大麦吉尔大学（McGill）管理学院教授，战略管理学会主席，加拿大皇家协会会员。他最知名的著作《管理工作的本质》奠定了他管理大师的地位。除此之外，他的代表作还包括《战略历程》《战略计划的兴衰》《管理者而非MBA》等。
//干货提炼
《战略历程》展现了横跨半个多世纪的战略发展全景图，引领每一位读者去全方位的体味启人智慧的战略思想精髓。
在本书中，明茨伯格把战略分为十大学派：设计学派，计划学派，定位学派，企业家学派，认知学派，学习学派，权力学派，文化学派，环境学派和结构学派。
作者对每一个学派的概述，每个概述都能抓住该学派的观点：
设计学派—战略形成是一个孕育过程。
计划学派—战略形成是一个程序化过程。
定位学派—战略形成是一个分析过程。
企业家学派—战略形成是一个构筑愿景的过程。
认知学派—战略形成是一个心智过程。
学习学派—战略形成是一个涌现过程。
权力学派—战略形成是一个协商过程。
文化学派—战略形成是一个集体思维过程。
环境学派—战略形成是一个适应性过程。
结构学派—战略形成是一个变革过程。
明茨伯格将其所阐述的十大学派归纳为三个大类。第一类中的学派从战略本质的视角进行说明，包括设计学派、计划学派和定位学派，它们重点关注战略应如何表述。
第二类的学者对战略形成的过程进行了思考，其侧重于表述战略的制定和执行过程，这个大类中的学派包括企业家学派、认知学派、权力学派、文化学派、环境学派。
第三类的学派只包含有结构学派一个学派，该类学派崇尚整合，它将其他各个学派的精华加以聚类，归结成清晰的组织战略变革过程。
作者同时也在每一个章节中，给出了这个学派的成功或失败案例。能够帮助读者全面地了解战略，同时，也为在现实世界中对战略理论加以实践提供了综合性指南。
//逻辑框架
//精彩选段
○
好的战略应该具有怎样的独特性或新颖性？合适的战略是无穷多还是存在一系列组织必须选取的“一般”战略？
相应地，组织是依靠遵守这些规则还是破坏这些规则来取得成功？
定位学派告诉我们，战略是一般性的，并且这些战略存在一个前提条件。战略定位就像梨子一样，需要从环境这棵树上摘下来。
毫无疑问，行业秘诀有很多，也不缺乏“主流”战略和“跟随”战略。
但企业家学派和文化学派却告诉我们战略是独特的，是一个人对心中的愿景或一个组织对文化的独特展望。没有两个战略是完全相同的。
进而学习学派认为所有的战略都是适应过程中的特色产物。而设计学派认为战略之所以独特，是因为它由个性化的设计过程创造的。
所以问题不仅仅是战略在何时何地是新颖的还是一般性的，还有这两者是如何相互关联的，新颖的战略在何时以及如何变成了一般性的战略，战略集团又是怎样形成的。
*本文摘编自《战略历程》，P286