解码IDSO齿科联盟：塑造中国本土化DSO，为口腔诊所提供全生命周期解决方案
19万执业牙医、20万口腔门诊，1398亿美元市场规模……在口腔领域，美国领跑全球。
美国的口腔市场体系不仅是行业标杆，其衍生出的独有的运营管理组织模式也受到全球口腔行业追捧和借鉴。其中，最受关注的莫过于为牙医提供非临床业务支持的DSO组织模式（Dental Service Organizations）。
有意思的是，DSO组织不是美国牙医所发明的，而是华尔街的投资者与律师发明的。最早可以追溯到上世纪70年代，历经数十年发展，如今DSO几乎成为了美国牙医开诊所的“标配”。
反观国内市场，至今尚未形成真正意义上的成规模的全国性口腔连锁品牌。
少则几家、多则聚集上千家口腔诊所，DSO模式的强势增长，吸引着一批又一批中国口腔行业玩家的探索。
“IDSO齿科联盟是基于美国DSO模式的一次全新构建，致力于帮助中国牙医解决创业过程中的所有问题，提供牙科门诊全生命周期解决方案。”IDSO齿科联盟创始人、欢乐口腔集团总裁孙延介绍道。
深入结合中国口腔市场实际，从to B 的角度为口腔诊所赋能，作为DSO本土化的第一批践行者，IDSO齿科联盟的出现，将有望成为助推中国口腔行业发展的一股重要力量。
千亿规模的口腔行业，DSO如何解决美国牙医的痛点
谈及DSO，首先要谈谈美国的口腔市场环境。
在美国，大众对口腔健康极其重视，一口好牙不仅是健康的标志，还是社交利器。美国人平均每年花在牙齿保健上的费用折合人民币上万元，50%的美国人平均一年会见两次到四次牙医。
庞大的市场需求促进了供给端的发展。据美国口腔协会（ADA）的数据，2010年至2018年，美国牙科专业人员数量已从18.3212万人增加到19.9486万人。截至2016年，美国口腔诊所总数已接近20万。
在此背景下，开办诊所的牙医们，面临着诸多挑战。
首先是来自资金方面的压力。由于牙科学习成本十分高昂，美国一名普通的牙科学生在毕业后通常要背负30万-40万美元的债务。选择开口腔诊所，不仅要背负巨额债务、还面临着承担开诊所的各种成本压力。
其次是诊所开办后面临的经营管理难题。在美国，法律禁止资本方（非口腔医生）开设口腔医疗机构，因此，开设口腔诊所的多为执业牙医。对于牙医而言，运营管理是他们所不擅长的，而想要经营好诊所、为诊所谋求更好的发展，离不开成熟的运营管理体系的建立。
DSO组织的出现，正好可以解决这些问题。它不仅可以帮助牙医们解决最“头痛”的资金问题，还能有效解决其在会计、法律、采购、人力资源服务等运营管理方面的问题，让牙医更专注。
举例而言，一个独立执业医生40%的时间花在了非医疗事务上，DSO刚好把这些非医疗事务接了过来，让医生的时间能够100%花在为病人看病上——即医生最能创造价值的环节。
据美国口腔医疗协会的统计，截至2016年，隶属DSO的诊所占到全美口腔诊所数量的8.3%，而在2015年这一比例仅为7.4%；2010年—2015年间，DSO市场规模的年复合增长率达17.6%。《the COKER 2019 Market Summary》披露的数据显示，美国的DSO行业正在高速增长，市场规模达1350亿美元，并将持续以每年5％-6％的速度增长。
目前，美国超过200家连锁的DSO已有10家以上。其中，DSO全美排名第一的Heartland Dental在2019年已拥有超1000家诊所、服务超1600名医生。第二名的Aspen Dental拥有超过600家的连锁机构，第三名的Paciftc Services 拥有超过500家的机构。
图注：美国排名前十的DSO机构
Heartland Dental于1997年创立，总部位于伊利诺斯，Heartland Dental为其旗下的牙医提供全面的行政支持服务，包括知识共享、构建专业人脉、推广技术创新、提高医生医疗水平等，解决诊所在市场营销、会计、法律咨询及其他方面的业务问题，让牙医可以专注于医疗水平的提高。
Heartland Dental能成为行业领头羊，不得不提几个关键节点。
2000年，Heartland Denta收购第一家诊所集团Mid South Dental Partners，并购了8家牙科诊所；2011年，收购了拥有26家诊所的Neibauer Dental Care，员工达到3000名；2015年，Heartland Dental诊所规模超500家；2016年，其已经排名全美DSO前5；2017年9月，诊所数量已经超过800家；2018年，顶级投资机构Kohlberg Kravis Roberts & Co. L.P.（简称“KKR”）入局，收购安大略教师养老基金在Heartland Dental的大部分股权，从资本层面加速推动了其发展。
Heartland Dental的发展除了资本的注入，核心离不开他在内功上的打磨，例如其特有的继续教育和业务支持：选定Patterson Dental 公司（美国牙科产品公司）为销售合作伙伴，贝尔领导学院（公认的高管教育与发展授课机构）为企业中长期规划及战略部署咨询提供伙伴，不仅为牙科人士提供进修教育（专业教育和非临床培训）的机会，还提供各种非临床管理支持。
通过对Heartland Dental的深入了解，我们认为，美国DSO被认可，并逐步形成体系，其核心价值主要有以下三点：
一、解决了诊所的资金难题；
二、从运营端入手，提升诊所经营效率；
三、释放牙医的专业能力，让牙医工作更专注。
Heartland Dental的成功范例只是DSO体系中的冰山一角。迈过历史长河，可以明显看到，DSO不仅是美国口腔行业发展中的重要一环，同时也是“必要”一环。
IDSO齿科联盟：探索DSO的中国“本土化”
相比较于美国成熟的DSO体系，中国虽然起步较晚，但机遇同样存在。
截止到2018年年底，我国民营口腔医疗机构数量约为9.9万家，占据我国口腔医疗机构的78%，太平洋证券的一份报告中指出，2018年我国口腔医疗行业规模约1000亿元，在过去十年中翻了5倍。市场规模虽大，但总体呈现小、散、乱的市场格局。
在追求“运营管理效能提升”的需求上，中美殊途同归。
与美国相似，中国的口腔诊所大多也是牙科医生创办的，这些口腔诊所都是牙医自营，自己看诊、自己管理，在运营上通常依赖于医生的治疗技术和常年积累的客户网络来维持诊所经营。
这种“小作坊式”的管理给牙医们提出了不少难题，例如如何提高管理效能、实现高效运转、提升效益、品牌扩张等。
事实上，近年来，口腔诊所的创业者们也在积极寻求管理上的突破。尤其是随着资本近年来对口腔行业积极的关注和介入，口腔诊所开始普遍追求运营管理效能的提高，追求规范化。但其面临的管理痛点同样突出，许多门诊在发展过程中既要做好内部培训、又要做好医疗、以及市场宣传、供应链管理、人员结构管理、财务分析管理等。在这样多重管理问题上，牙医们很难全部兼顾做好。
而在过去几年，口腔医疗领域处于疯狂扩张期，在资本加持下，行业机构纷纷跑马圈地，从一地到多地，从诊所到口腔医院，口腔连锁化在2018年达到高潮。然而，扩张风口过后，不少连锁品牌出现经营不善、难以持续，甚至陆续关店等问题，战略规划也变得更加谨慎。
总体来看，口腔诊所“管理难”是中国口腔行业的普遍现象，这为本土化DSO的出现，建立了“前提条件”。
而基于中美医疗体质、市场发展阶段等不同，DSO的本土化落地注定要走出“中国特色”。
图注：孙延（右二）与Heartland Dental CEO（左二）
2017年，在美国访问的孙延发现美国DSO模式非常值得学习借鉴，回国后，结合中国国情，历经三年打磨，孙延和团队创立了IDSO齿科联盟。IDSO齿科联盟是中国首家口腔门诊专业管理服务联盟，核心团队由国内拥有多家门诊管理经验的团队构成，目前已有百余家成员单位。
“我们了解到，相对于国外诊所信息化服务、环保、合规咨询等需求，国内中小型口腔诊所对于DSO机构的需求更偏经营实务——如何聘留及培养医生、患者诊疗效果跟踪、采购更加集约等。这也使得他们更期待有真正管理实践验证过，更成熟更完善的运营经验的输出。”孙延指出。
为此，IDSO齿科联盟尝试重新为DSO模式在国内做出一个本地化的定义，即：口腔连锁机构在建立成熟标准化管理体系后，对外输出赋能诊所经营管理的业务组织形态。
简而言之，IDSO齿科联盟运营体系整合了美国DSO的先进理念和欢乐口腔集团的10余年管理经验，实现了DSO的本土化。通过全球化的齿科网络平台和优质服务，IDSO齿科联盟为联盟会员单位提供专业的口腔诊疗运营管理解决方案，在管理层面，为会员诊所提供包括新店筹备、服务人员及医疗人员培训、集团采购、门店管理运营、市场营销、信息管理系统搭建、人力资源、财务分析、法律咨询等服务；在业务层面为会员诊所在病例远程会诊、个性化患者沟通方案、患者端app管理、甚至于一些病例复杂诊疗项目的全程数字化实施方案的赋能，是一个集诊疗业务、流程监控、集约采购、诊所管理的多元口腔诊所服务平台。
图注：IDSO齿科联盟业务模式图
以信任为根基、六大模块赋能牙科诊所，打造口腔诊所新坐标
最初IDSO模式是在欢乐口腔集团体系内进行打磨，为欢乐口腔旗下诊所提供系列服务。从找到客户的根目录需求，到建立标准化诊疗流程，三年时间，为欢乐口腔顺利完成了一个标准店模型的打磨和输出，以及全部门店运营的标准线上化，实现了欢乐口腔在北京地区的稳健成长。
对于欢乐口腔集团，IDSO的尝试取得了阶段性成功。当下，中国的口腔门诊正处于一个新老模式交互点。IDSO模式融合了美国DSO的先进理念和模式，再加上本土品牌欢乐口腔的10年成功运营管理经验，孙延认为，这套标准化的流程、系统平台和门诊管理培训体系，将为中小口腔医疗机构在经营管理上持续赋能。
“我认为我们核心挑战的不是消费端，而是供给端。”孙延表示。
在IDSO齿科联盟，孙延团队从诊所经营理念/价值观、诊所经营方式/方法为口腔诊所进行了全方位的赋能。
众所周知，口腔行业的市场化程度较高，布局口腔领域的投资者也大多会将关注点放到如何刺激C端消费增长等方面，而IDSO齿科联盟则提出口腔行业应该承担如何让中国人过上美好生活，拥有更好的生活品质的使命，这才是患者的根本需求。
“如果诊所仅仅关注患者主诉的那颗问题牙，最后就只能实现‘一颗牙’的价值，而如果诊所能建立与患者间的信任，才能彻底解决患者全部的口腔问题，同时诊所获得更大的回报。例如被信赖的三甲口腔医院，从来不担心自己的客源问题和收入问题。”孙延说道。
如果只关注短期价值而忽视患者的长期信任，显然没法做大。IDSO齿科联盟提出坚持“信任”为根基，把患者的每颗牙当做自己的责任，作为牙科医生赖以生存的因素就是客户对你的授信是多少，不是靠包装和宣传。
当下许多口腔门诊的理念是选择更多高净值、高客单价的客户，聚焦在消费频率低的几类客户群体。IDSO齿科联盟则与之大不相同，IDSO齿科联盟提倡与客户建立终身关系，为客户牙齿终身不出问题付出努力。中国核心的消费群体是中产阶级家庭，以一个完整的七口之家为例，七人共计有244颗牙。IDSO齿科联盟希望供给端的口腔诊所转变观念，为这244颗牙的终生不出问题而奋斗。
基于此，IDSO齿科联盟提供的诊所业务管理解决方案主要包含六大模块：口腔商学院、 口腔医学院、门诊管理系统、远程会诊中心、患者CRM小程序和门诊经营管理模块。
口腔商学院主要通过线上+线下相结合，为牙科诊所的创业者们提供课程服务。课程培训有高管班、场景课程、岗位课程、SUP课程、落地实战班等等，覆盖门诊管理、营销策划、服务流程培训、数据分析等，将口腔门诊发展的全周期服务环节一网打尽。
口腔医学院是基于欢乐口腔集团强大的专家网，定期推出学术方面的培训课程。例如正畸美学颌学、种植修复等课程。
门诊管理系统则是将标准化的流程、表单封装为一个信息管理平台系统，提供给其他中小口腔医疗机构，帮助其提升业务管理水平。
值得一提的是，在门诊管理的标准化流程中，还包括标准化的诊疗流程、标准化的服务分类信息甚至于完全能于国际口腔行业标准对接的编码体系，这是IDSO齿科联盟完全区别于国外DSO模式的创新点。
“我们提出做标准化诊疗流程，做了很多跨行业头部企业的研究。我们发现，当实现了标准化的流程后，企业运作会更加高效，效益大大提升。目前的口腔诊所很难并购，关键‘难’在业务流程难以标准化，当其实现了标准化，许多问题将迎刃而解。”孙延介绍。
医疗不同于其他行业，医疗场景的诊疗通常很难流程标准化。那IDSO是怎么实现的？
孙延介绍，IDSO齿科联盟先是自行研发了一套基于AI技术的诊疗系统。“这套系统的亮点在于，我们有能力实时地处理每天海量的患者病例信息，生成病例分析结果，并相应得到的终生治疗方案。”孙延介绍。
在这套系统中，顾客不仅能够知道自己的口腔状况，部分非健康状态的口腔患者可以进一步进入治疗环节。目前这套模式已经在欢乐口腔得到很好的落地实践，下一步将同步提供给IDSO会员单位。
在诊疗标准化环节中，IDSO齿科联盟还打造了“中央厨房”概念的专家会诊数据中台。这意味着，不论是哪个地区的患者，都可以享受到专家级高水平的诊断。诊疗流程标准化可以帮助跨越技术限制和地域限制、满足品牌对外扩张。
除了AI系统，IDSO齿科联盟还推出了一款智能牙刷，通过实体产品赋能B端诊所与C端用户。“这款智能牙刷可链接患者CRM小程序，通过手机就可以实时全方位看到口腔情况，并且做出健康预警，从日常刷牙的场景介入，帮助口腔诊所为患者做好口腔健康护理，从源头帮助每位患者实现口腔“治未病”的目的。对于关注口腔健康日常管理的群体，尤其是有孩子的宝妈，这款产品具有很强的吸引力。”孙延介绍。
在门诊经营管理模块中，IDSO齿科联盟还为口腔诊所集中解决了诊所管理者最关心的问题。如：管理者如何实时掌握诊所里每位患者的诊疗方案是否全面、治疗步骤是否顺利推进等。
整体而言，从经营理念到产品、技术、服务等架构设计方面，IDSO齿科联盟能解决的问题是全面且精准的。
图注：孙延与团队在IDSO会员门诊进行落地实施指导
美国的DSO机构会与多家产品服务供应商进行合作，共同构建综合的资源体系。“IDSO是一个联盟，联盟中的成员会在分享、学习中进步与成长。”孙延也在这样描绘IDSO齿科联盟的开放性。
目前，IDSO齿科联盟和国内多家耗材、服务供应商签订了合作协议，其研发的诊所管理系统平台也分别与微信、钉钉进行了绑定，无论联盟中的组织和人员在哪个平台，都可以实现门诊管理与即时通信系统的对接，同时还打通了HIS、加工单、人力系统、财务系统等端口。
新冠疫情对口腔行业带来巨大影响，疫情期间，IDSO齿科联盟不仅为欢乐口腔提供了全面支持，帮助其在业务停摆的同时，依旧保持健康地发展，打造核心竞争力，更加有力地面对疫情后的复苏；同时，IDSO齿科联盟的营销策划及实施服务也为一个开业仅4个月的牙科诊所，单次活动实现了超20万元营收；IDSO齿科联盟口腔商学院的线上圆桌会议也已为数百位口腔门诊管理者提供了全方位的管理思路。
值得一提的是，美国DSO发展的时期较早，在其初期的数字化程度是不够的。而在今天，数字化+DSO模式才是构建未来核心竞争力的基础。借鉴美国DSO的成功经验，DSO模式在中国的前景也是被看好的，甚至诞生出Heartland这样的巨头。
“我们的目标就是成为中国的Heartland。”孙延表示，“我们不止是面向口腔诊所提供简单的一两项业务支持，而是从诊疗标准化、专家会诊、客户管理、医护培训、CRM、集中招采、营销方案、薪酬绩效、财务管理、法律服务等方面全面帮助中小型口腔医疗机构，让天下没有难开的口腔诊所。”
图注：IDSO齿科联盟创始人、欢乐口腔集团总裁孙延
当下，IDSO齿科联盟作为DSO本土化的先行者，短短一年就得到了全国超百家口腔机构的认可，大多都是所在县市的龙头诊所/医院。
最后，当谈到IDSO齿科联盟的“I”时，孙延表示：这个“I”可以是“我”，也可以理解它为“internet”。即是我们自己的DSO，也是超出国际化标准的DSO。我们也期待IDSO齿科联盟能走出自有的模式，成为引领国际化标准的一天。
文 | 徐文娟
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