方法论：企业改革中我们需要重新定义绩效

一、绩效不是什么？

绩效思维要从绩效考核转变为绩效管理，因此绩效不是走形式，也不是人力资源部门的事，更不是为了扣工资或发奖金。

1、绩效是企业利润管理：开源（销售、生产、采购、研发、物流）；节流（财务、人事、行政、办公室、法务）；利润=收入-成本（10-8=2、14-13=1）。

人人都是企业利润的发动机，机制的背后是企业的经营策略，绩效是战略落地的执行系统。

2、竞争导向的机制设计：绩效的本质是员工的盈利模式设计，解决员工积极性地、流失率高、主动性不足等问题。改变公司现有的绩效思维，可以从以下三步着手考虑：

①重新定义岗位价值 ；

②寻找利润增长点；

③把利润增长点变成员工收入增长点。

另外，在定绩效之前，首先要有明确目标系统。目标系统分为高层战略目标、中层运营目标、基层岗位目标，清晰的目标是绩效管理成功的一半。

二、考核法则：

①做事三个维度（我放心、需要盯、不放心）

②做人三个维度（我喜欢、还可以、不喜欢）

③抛物线法则 ：抓两头、带中间（A<奖励、晋升>BC<处罚、开除>）

④四条线管理：物质线、荣誉线、事业线、红线。

真正考核：触动心灵的革命。考核目的是知人者智，自知者明；让员工更好的修行自己，改善自己。最怕的就是暗箱操作，导致彼此猜忌，团队不和。在团队评价中，要守住下面两个原则：①以事为核心：绩效考核（成果导向、数字量化） ；②以人为核心：人才评估（时间法则、大众法则）。

三大工具（方法论）

1、部门：鱼骨图-吸星大法

围绕目标找方法的工具：行动计划表

鱼骨图七步法：

①锁定目标—KPI导航图（增长点、牛鼻子），目标特点：量化、时间、责任人。

②短期聚焦：只讨论一个核心问题（人是逼出来的）。

③头脑风暴：不打击／不否定／不评价。

④由大（点）到小（措施）：业绩提升：进成<人、货、场、销>连回转。降低成本：料、功、机、费、税。品质提升：人、机、料、法、环。

⑤寻根究源：找到魔鬼、一招制胜。

⑥分析归类：删繁就简，从众多的信息数据中，删减的只剩关键。

⑦落实行动：方向、方法、动作鱼骨图；鱼骨图不是目标分解。操作：1、主持人、2、提前准备、3、顺序发言、4、问题原因分析（找到魔鬼）、对策鱼骨图（一招制敌）。

2、个人：时间圆饼图

执行力弱：1、员工根本就没做；2、没时间；3、不愿做

改变思维从改变行为开始；改变行为从改变员工时间分配开始

1）画出本岗位当前时间圆饼图

2）把一招制敌方法反复练

3）找出改善点（与标杆对比）

4）画出新的圆饼图----有效时间提升15%

3、标杆流程图（把标杆变成标准）

优秀是一种状态，而不是方法。管着者的能力就是把优秀的状态总结出方法，并发扬推广。因此，企业需要制定标杆流程，用时间、动作、标准，把简单事情重复做。

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绩效管理不是单一的，是一套系统工程：1、目标系统（干什么）—寻找利润增长点；2、措施系统（怎么干）—寻找一招制敌的方法；3、评估系统（干了没有：过程；干的怎么样：结果）--养成立即执行的习惯； 4、激励系统（干好干坏说法）—组合激励，激活人性（赏罚分明）。因此，我们需要用更系统的眼光和科学的方法论指导企业改革。