专家请不到！学术会议上50%的听众都是销售代表怎么办？

 专栏作者/爱可乐的仓鼠

医药市场部的实践者。

最近，一个在华东做区域推广的朋友陷入了烦恼，公司总部力推的学术会议——某学科全国巡讲项目（杭州站）竟然在邀请客户上遇到了难题。销售们不咸不淡的态度，邀请工作停滞不前的状态，不但让他身心俱疲，更隐怀一丝忧虑。

果不其然，会议当天，与会的四家药企似乎心有灵犀，以至参会客户寥寥，偌大的会场和七零八落的听众，让风尘仆仆、从北京远道而来的专家倍感失落，会议全程弥散着沉默尴尬的气息。

“你知道吗，一共才来了20几个人呀。”虽然远隔千里，但我依然通过微信语音真切地感受到朋友苍白疲惫的无奈。

其实，他的困惑我同样感同身受。笔者今年在区域内也开展了两场巡讲项目的学术会议。相似的序幕，同样波折的过程，只是结局稍好，每场会议尚有五、六十听众支撑，没有让专家怒发冲冠到向总部投诉。

但我与同事们交流后惊奇地发现：大家“同是天涯沦落人”，情况殊途同归。看来这相同现象的背后似乎有着某些共性的原因。

那么下面，我就试着为大家分析一下个中缘由。

一、钱是本质问题

全国巡讲项目的会议，一般遵循着总部搭台、地方唱戏的原则。站在市场总部的角度，通过这种项目的赞助，即维护了核心专家，又给区域提供了学术资源，这真是一个两全其美的故事，销售积极配合似乎理所应当，但实际结果往往大相径庭。

在笔者看来，还是一个“钱”字从中作祟。现在的学术会议有“两难”：请人难，花钱难。

一方面，客户在眼花缭乱的会议中进退维谷，另一方面，干瘪的钱夹熄灭了销售对这类会议的热情。特别是招商模式的区域，很多代理商秉承的就是学术会议“一文不出”的原则。

站在市场总部的角度，我既出专家又出会议，邀请客户参会是区域销售团队份内的工作；但在销售眼中，总部垂直下来的会议，无非是上派下遣，出力尚且腹诽，出钱就几无可能了。所以，作为居中衔接的产品经理，难逃“我本将心向明月，奈何明月照沟渠”的结局。

二、销售团队的能力

“能力”二字虽然表达的含义泛泛，但笔者觉得用在这里还算贴切。举个例子，我今年主导的一场巡讲会议在某省的地级市举行，省代在该地区将产品外包给了当地的一家商业公司。因此，省代与销售之间的联系，只有每月弥散墨香的商业流向，彼此间宛若成了“最熟悉的陌生人”。

这样的区域，即便省代对会议跃跃欲试，终究因为力不从心、败下阵来。所以，笔者这里所谓的能力指的是一种综合实力的体现，包括态度上：对学术营销的认可；执行力：对于工作落地的推进；专业性：如何与客户有效沟通......

只有具备如斯能力的团队，才能承接好这样一场学术会议。相反，如果销售团队的结构如蜂窝般松散、人员似游勇样的存在，那么学术会议终究成为情人节的玫瑰，虽娇艳，却终因没有泥土的濡养而黯然凋零。

三、销售团队的需求

笔者相信:人都不愿被管理，所以社会才有法律的桎梏与道德的约束，军队也把服从命令视作第一天职。但我发现，大多数的巡讲项目，出现了类似三缸发动机的“不平衡”：

医学会处于主导地位，拥有决定专家、确定城市等会议内容的绝对话语权。

药企市场总部也是C位般存在，出钱出物自不必说，还向区域销售团队发号邀请客户的施令。

而销售们却很些郁闷，比如举办巡讲的城市，可能产品覆盖不佳甚至暂无销售，或者内心就认定这样的会议并无用处。诚然，这似乎不是医学会和市场总部需要考量的问题。会议的时间、地点定了，公司的钱也花了，会议通知也下了，销售似乎只有砥砺执行一条路可选。

但实际，上命差遣的施令，常常得到的是身不由已的敷衍。宋朝军队作战讲究的“次结”，即打一次胜仗算一次奖励；康熙帝平定三蕃的时候，对于某些作战勇猛、但滋事扰民的虎狼之师选择视而不见，或许正是出于对基层员工需求的考虑，也是一种对于人性真实的洞察吧。

其实，不仅是巡讲，很多学术会议邀请客户也是一道令人抓狂的难题，所以才会出现某些城市会上过半听众都是销售代表的怪象。这种别人家的自助餐笔者也吃过很多次，偶尔一次的放纵尚可理喻，但如果成为一家企业学术活动的常态，那就必须引起我们的深思和改变。

文章声明：

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完结

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