“组织仅在其流程有效时才有效”，但如何打造流程型的组织？
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为什么要建立流程型组织？
建立流程型组织会经历哪些坑？
如何建立流程型组织？
很多企业的高管对于流程型组织的认识还停留在比较浅显的层面上，这对于企业发展是非常不利的，一个企业想要做大做强，建立一套完整的流程型组织必不可少，究竟该如何建立？
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彼得·德鲁克曾说过“组织仅在其流程有效时才有效”，认为企业唯一的使命是服务好客户，企业的所有流程都要围绕着客户，一切其他的都是多余的环境。
华为创始人任正非表示“我们一定要按照流程打破所有部门的壁垒，对此我很有信心，只要你阻挠了事情的发展，那么就要把你裁掉”。
几种典型的组织结构
1、职能型：产品单一、产品品类独立（亚马逊、苹果）
2、弱矩阵：盈利性不强的机构需要协调的地方（科研院所）
3、强矩阵：华为、IBM
流程型组织：关注组织内部的各种跨部门的执行机构，捕捉客户的诉求和痛点，转化成价值需求，变成公司的价值链，规划、需求的分析、设计、开发、交付、运维，客户满意并付款，形成价值的创造的一个过程。客户的需求和痛点到客户满意是端到端的一个流程，企业围着这一条线服务。
一句话总结，即流程型组织本质上是打通客户需求到客户满意的端到端的价值链。
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与外界充分交换能量是基业长青的基础。而流程型组织能有效穿透厚厚的部门墙，激活组织活力。
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阻碍流程型组织的四大障碍：认知、利益、能力、毅力
阻碍流程组织的八个关键因素：不理解、装知道、不放权、不放钱、缺乏管理能力、缺乏变革能力、急功近利、浅尝辄止。
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建设流程型组织的四大支柱：
甄选关键领导、组织匹配流程、建立流程制度、流程决定IT。
迈克尔哈默流程改造六大原则：
1、职能管理到面向业务流程的转变
2、注重整体流程最优的系统思想
3、组织为流程而定，而不是流程为组织而定
4、发挥每个人在整个业务流程的作用
5、客户与供应商是整个企业流程的一部分
6、信息资源的一次获取与共享使用
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Q1、8个IT系统同时建，如何定义好接口？
解答：梳理好业务数据流，从全局做好业务架构和物理架构，每个架构元素间采用服务化接口。
Q2、感觉我们部门与部门之间的墙一直都很厚
解答：很多企业发展大了后，都或多或少有部门墙，需要从端到端梳理客户价值流。
Q3、在流程建立初期、过渡期，如何做好业务的衔接？
解答：过渡期间做好教练式的辅导、赋能，不断的带领大家看到进步，同时提升大家的认知。
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