从管理一线员工到管理管理者

一个不合格的经理管理者的五大迹象

任务分配能力欠缺

一个经理管理者如果还想去指挥一线工作人员，那真是费力不讨好，一方面把自己搞得精疲力竭，每天任务堆积如山，另一方面导致下面的一线管理人员的管理权力被剥夺，导致他们没有工作积极性，整个团队的工作状态和效率都会受到影响。

效率管理能力差

这种人很少向主管反馈，也很少给下面的一线管理人员提供帮助给出明确的团队目标，没有与下属进行很好的沟通。

不能打造一个富有战斗力的团队

这种管理者总是和下属打成一片，却没有发挥好团队的价值

依然停留在专注工作完成的阶段

用人唯亲

经理管理者应该具备哪些技能？

挑选和培训有能力的一线管理者

挑选有能力的一线工作者作为一线管理者,并对他们进行培训,是经理管理者的重要职责,他们应该相信自己是伯乐要发现千里马,挖掘那些愿意成为领导，沟通能力强，执行力强,抗压能力强的一线工作者。

有些经理管理者没有意识到这是他的工作，在有管理岗位空缺的时候他往往想到自己最亲近的人，有些人很不情愿去对员工进行区分和筛选，因为提拔了某个人就是暗示说其他的人做的不够好，这是经理管理人必须越过的一道坎，挖掘千里马是你的职责之一。

训练一线管理者就是给他们提供一个试错的环境，但也不是失败的环境。提高自己管理权力的敏感度。当下属犯错时应该采取激励和指导的方式，而不是责骂和诋毁。给下面的管理者充分的管理空间，不要越权去做他们该做的事。不要当着他的下属的面批评他。懂得在什么时候和以什么方式提供负面反馈，批评或者负面反馈应该是对事不对人。

保持管理者对管理工作负责

经理管理者完全能胜任管理一线员工的工作，因为他们就是从一线管理者走过来的，但他们作为经理管理者必须要调整工作重心，认识到自己工作的主要职责，培养评估下属工作的能力，能从一线管理者的决策、反馈的质量和频率、与其他团队合作的能力、通过团队完成目标的能力这几个方面来评估一线管理者。

作为经理管理者，他的另一项职责是淘汰那些不合格的一线管理者。淘汰一线管理者比淘汰一线员工困难很多，因为淘汰一线员工往往是因为他的工作做得不够好或者是是价值观与公司不吻合，但一线管理者不合格是因为它的管理工作做的不到位，或者是没有投入足够的精力，认识到这个问题，并把不合格的一线管理者淘汰出局，需要很大的勇气和毅力。但如果没有决心把这种不合格的一线管理者淘汰的话，将影响下面能力非常强的员工，甚至影响整个大团队。

合理分配各个小组的资源

资源包括人力物力财力。

各个小组是否能够以恰当的预算按时按质产出；

是否补充分协调好内部资源和外部资源，内部资源可以理解是自己团队内的员工和预算，外部资源，可以是公司内部的其他团队的资源，或者是公司外部的社会资源，互联网资源等等；

是否有小组在流失或者浪费资源；

哪些人应该被淘汰？以及替换他们需要多久时间；

那些小组是效率最高的，哪些小组应该分配风险最高的任务；

哪些小组应该分配更多资源；

哪些人应该得到最大的奖励；

哪些人需要和值得我花最多的时间去指导；

处理好工作边界

明白部门的目标，公司的使命，和其他团队的工作流程。

如何帮助经理管理着顺利通过这个管理阶段

经理管理和一线管理这两个阶段是紧挨着的，所以很多新上任的经理管理者觉得跟以前做的工作一样，实际上这种差别是很大的，公司必须有一个人能够明确的告诉新上的经理管理者，他们的工作重心要做调整，他们的职责是培养和管理好下面的一线管理者，让一线管理者指挥一线员工完成工作，而不是去抢一线管理者手头的工作，可以从以下几个方面评估经理管理者做的好与不好：

效率和质量的改善程度；

指导下属的频率和影响；

有多少一线管理者成功晋升或者在职业生涯取得成功；

团队内部的合作能力以及团队之间的合作能力；

职场现象

明确自己角色和责任

会提问是经理管理者的一项重要技能，类似这样的问题，什么时候能完成任务？为什么产出效果这么差？如果确保你的团队能够按时完成目标？如何让你的员工理解评价标准并达到评价标准。

认识到经理管理者是处于一个无人区的状态，他向上不能够参与公司的战略决策，向下不能够参予一线员工的具体工作，但它却是衔接公司战略和具体工作的重要枢纽。

感想

如果经理管理者我想到的是我的主管的主管，他下面有四五个小leader，我认为他还是一个优秀的经理管理者，影响最深刻的是他对下面的leader说，一线员工的晋升比例是管理者的重要考核指标。