绩效考核如何跟工资、等级挂钩？（下）
新的一年，又要开始许下不切实际的愿望，除了期待锦鲤显灵之外，新的 KPI 也如期而至。没有哪个人能逃离 KPI 的魔爪，甲为 KPI 头大，乙为 KPI 喊冤。定绩效考核的大日子到了，你们的 KPI 怎么样了？不管是管理者，还是员工，绩效考核是每个职场人都绕不开的话题。为此，TGO 鲲鹏会成都分会第一小组、第二小组举行跨组活动， 10 多名 CTO 就「绩效考核」相关话题进行了讨论。
本次小组讨论是成都分会第一小组活动的创新之举「出品人机制」，每位成员轮流担任每月小组讨论活动话题出品人，并提前准备相关问题给小组成员思考，每人在讨论会上都有 20 分钟左右的观点陈述时间。
TGO 鲲鹏会成都一组二组 10 月跨小组活动合影
本次「绩效考核」话题由一组组员川报观察 CTO 黄云出品，参与讨论的组员有：组长成都翌擎智能联合创始人兼 CTO 张印、京东成都研究院研发总监贾乐、美团智慧厨房事业部廖茜、满帮集团货车帮高级技术总监李昊、知道创宇研发总监姚昌林、折 800 技术 VP 彭赫、链博科技 CTO 周荷玥。二组参与讨论的会员有：满帮集团研发总监廖伟铭，成都高新减灾研究所 VP 黎宏伟，漫极客 CTO 李焱，智客科技 CEO 肖毅。
相关问题有：
1、绩效考核的目的及意义（要不要考？什么时候考）；
2、绩效考核中考核指标的设计（考什么）；
3、如何制定可量化，有效的开发人员考核及晋升标准及计划；
4、如何进行有效的绩效管理；
5、如何构建技术团队的能力模型；
6、绩效考核如何跟工资及等级挂钩；
7、你认为比较好的绩效考核方式有哪些？
以下根据现场实录整理而出，此篇为下篇，上篇请参考《又是绩效考核时，KPI 和 OKR 到底怎么考？》。
建立能力模型是技术团队快速解决问题、提高效率的好办法。在我看来，技术人员一般分两种，一种是喜欢思考业务能拥抱变化的，另一种是喜欢钻研技术希望少被打断的，要让合适的人做合适的事情。在我们内部，根据团队成员的特点，我们内部会尝试让有的团队做业务创新，负责从 0 到 1 的试错，而让其他对技术很感兴趣的人去做基础设施。
仅仅是在个人工作内容上进行简单的分工还不算建立了技术团队的能力模型，因为如何衡量团队的能力要复杂很多。我们内部是通过一些公开化和看板化的指标，来衡量整个技术团队的能力的。这些指标包括一些效率上的衡量，比如上线次数，lead time 等等；也有一些质量上的衡量，比如 MTTR，回滚次数等。
这件事情的难度有三个，一个是挑对指标。因为我们建立的模型和衡量的结果是对全公司公开的，大家就会去互相比较和比赛。如果挑选了错误的指标，就很容易让团队跑偏。比如衡量产出，有的公司会记录工作时长，有的公司会记录完成的 story points 等等，用这些指标来衡量团队的能力，就很容易造成错误的价值导向。
第二个难度是在全公司内做到统一。我们公司也是矩阵管理的形式。有职能这条纵向的线，比如前端后端测试等，也有横着的线里是定向支撑业务的技术团队。在我们公司，职能这条线是实线，这么做主要目的有两个：第一，站在公司角度负责任地评估他是不是在做合适的事。通过实线汇报的方式，避免研发被业务方指挥去做一些对公司没有价值的事；第二，事业部的老大往往评估技术团队的能力并不完备，对技术的最佳实践落地也缺乏动力。
第三个难度是如何做到代码化和自动化。这些指标一定不能通过人力来搜集。人力搜集，一个是数据容易不准，一个是对研发流程侵入性太强。
最近学习了《影响力》，它把影响整个目标达成的因素分为六个维度，分别是：个人、社会、组织，每个维度又分为意愿和能力。例如考评某员工，最近一个季度表现一般，制定的目标也没有达成。他有一堆的缘由，比如目标太大，或者说给的薪资不够等等。我认为都可以将其归类到意愿和能力两个方面，而且员工个人和组织其实都是有责任的。对于成长型团队而言，绩效和薪酬、等级往往是没有挂钩也不太好挂钩的，而且具有明显滞后性。组织在成长发展的过程中会不断调整目标、磨合团队，逐渐在内部形成相对挂钩的状态。有几点感受给大家分享一下：
第一点，设置合理的绩效考核目标。我认为，每一次组织架构的调整，其目的均是为了让团队更聚焦。我们有事业部闭环内的研发，也有公共的研发支撑资源池。例如对公共研发资源池的绩效目标设定，是以内部支撑部门满意度考核，还是以内部支撑工时结算，或是以出工率等做为考核，其带来的结果也会大不一样。《影响力》指出，合理的目标一定是明确可量化的，并且这个目标足以振奋人心，这样才更能驱动员工的意愿。
第二点，区分意愿和能力。绩效考核时，一方面是对过去结果的评定，同时我认为更重要一点是对未来发展和改善的规划。针对产生的结果，需要深入分析员工的意愿和能力水平是否支撑组织的发展目标。如果能力不够，是否需要组织给予更多学习的机会，比如培训、指导等，培养他有能力去完成更大的目标。如果员工意愿上有问题，则需要考虑是员工自身问题，还是组织是否有具备提供驱动员工意愿的平台和制度等。
第三点，合理的绩效结果呈现方式。我们每个季度会做一次的绩效考核，考核会有员工自评和直属领导打分的环节，一百分制，包括态度、能力等十几个大项，最后每个人有个分数，但是 90 和 89 之间其实反映不出任何区别，如果按排名的形式公开，高绩效员工和低绩效员工的差异也不一定有在分数上有明显的差异。定量和定性的区别，可能会产生一些错误的指向。
初创团队很多时候没有完善的职级和薪酬体系，招人时，无非从他当前能力，以及发展潜力进行综合判断，给予一个自认为靠谱的薪资。在组织发展过程中完善绩效考核以及相应的制度和体系，最后在组织内部达到一个平衡。所以对初创团队，更多的应该是使命驱动。
比较好的绩效考核有哪些？大部分还是绕不开 KPI、OKR 和 360 度考核。对于一个小团队来说，制定 KPI 是比较难的事情。
一、制定的标准需要积极去考量。针对每一个岗位，肯定还要细分到不同的岗位去制定不同的 KPI。如果只制定团队的 KPI，那么分到每个岗位可能真正承担 KPI 的只有几个人，这种方式非常不划算。那么不妨以 OKR 的方式，主要是以结果为导向。
比如一个常用的方式是分成两部分绩效来做一个考核，一个是产出绩效，也就是和业务实际相关的绩效；另外一部分是成长绩效，就是在这一年中，员工个人成长的一个绩效考核。这样每年或者后面可以做一个比较全面的考核，这是比较客观的维度。
还有一些比如 360 度考核，包括上级、同级、其他部门之间协作等方面，做一个比较主观的、全面的考评，那么考评的结果可以更立体地反馈员工的实际情况。除了客观的他完成了一些东西，那么他在实际工作中，比如在和大家的交流方面，虽然个人能力非常强，做东西也非常快，但有可能不善于沟通、到处吵架。所以需要一个综合的、多维度的考量。
二、OKR 相对于 KPI 而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具。我觉得 OKR 主要是为了帮助员工了解下一个阶段他要做什么事情，以及他在未来如何规划个人的成长轨迹，帮助员工从个人业务的角度，以及自己个人成长的角度，有一个更清晰的目标。