360 商业化 CTO 胡宁:项目成功的秘诀 —— 技术产品双头负责制

本文转载自极客时间《技术领导力 300 讲》专栏

360 商业化 CTO 胡宁,也是 360 聚效联合创始人、首席技术官。在此之前,她曾担任谷歌技术总监,先后领导主持了移动搜索、谷歌音乐及 Android 云服务的研发。今天,我们和她聊了聊技术人的产品思维。

极客时间:您负责 360 的商业产品,在技术产品化方面,您有哪些心得?

胡宁:这跟我之前的经历有关,我原来在谷歌做工程师的时候,做的一直都是用户产品,从移动搜索,到谷歌音乐,再到安卓云服务,都是跟用户打交道。众所周知,谷歌是典型的工程师文化,工程师的话语权会比较大。那些在别的公司只需要产品经理考虑的事情,在谷歌,工程师也要参与,而不是产品经理一个人说了算。

那时,我就形成了一个观念 —— 一个优秀的工程师,不光技术能力要强,还需要有非常优秀的产品感觉。

后来我出来创业之后,也一直是产品、技术两个一起管。在这些年的创业过程中,关于项目管理、产品管理,我也摸索出了一些自己的心得,那就是技术产品双头负责制。

一般做互联网产品,很多时候都是由产品经理或项目经理去负责整个产品,技术相对来说是一个接收需求、开发需求、实现需求的处于后方的位置。但在我看来,一个产品真正要获得成功,并不只是产品设计的问题,怎样以更低的代价、更系统化的路径去实现它,也是很重要的,而这就需要有工程师的积极参与。

所以我们会提倡技术产品双头负责制,由技术负责人和产品负责人一起承担整个项目,包括该开发什么功能、功能要做成什么样子、怎么设计、该用什么样的架构选型、怎么开发、怎么做测试排期、什么时候上线等一系列工作。

只不过他们会各有分工,技术负责人会更偏向内部,会更多的做一些开发排期、技术架构设计等工作;而产品负责人会更偏向外部,比如需求收集、跟各部门的沟通等。经过我们这么多年的实践,这样的一个机制是能比较有效的保障产品、项目成功的。

可能有人会问,两个人一起负责,会不会产生争议和矛盾,毕竟在传统框架中,技术和产品本身就是容易有矛盾的两个角色。这点其实不必担忧,我们在实践的时候,会保证技术负责人和产品负责人的目标是一致的,例如他们的 OKR 就是彼此先沟通商量好的。

有了这些确定的目标,他们两个人就需要一起负责,无论是做成还是没做成,都需要他们两人带领团队去一起承担。而在目标一致的情况下,很多分歧就不存在了,看的就是要做的事情是否对项目有好处。

原来技术和产品容易产生分歧,很大程度上,是因为大家权责不清晰,出问题的时候,老想把锅甩到对方头上,但在技术产品双头负责的制度下,这锅只能双方一起承担,想甩都甩不掉。在我们做出这样的调整之后,技术和产品的关系反而融洽了很多。

极客时间:技术人应该怎样提升产品思维?

胡宁:第一点,积累足够的行业经验。产品与其所在的行业、领域是紧密相关的。技术人要想提升产品思维,首先就是要积累足够的行业经验与知识,需要真正沉浸到行业里去,踏踏实实做上几年,才能领会其中的关节与窍门,理解核心的商业逻辑。只有这样,才有可能做出优秀的产品,否则就是天方夜谭了。

第二点,要有全局观。我一直倡导技术人不能局限在自己的岗位上,而是需要站在一个更高的层面上,从全局出发去看事情,去看产品整体到底是什么样的、之后要走什么样的方向,而为了支撑这样的方向,技术架构、技术选型又要怎么做等。这其实也呼应了第一点,有了较为丰富的行业经验作为基础,才有可能站在全局的角度去看问题。

第三点,技术本身不能丢。这一点回到了技术本身,是因为一个好的、能满足用户需求的产品,最终还是要落到各种技术指标上的,比如页面响应时间多少、互动操作是否流畅、用户点击率是否能提升、能承担多少同时访问的用户数等。而这其中各种优化工作的完成度,最终还是取决于技术水平的高低。所以技术人的产品思维还得有很强的技术积累作为支撑。

极客时间:你认为具备哪些素质才是一个优秀的技术管理者?

胡宁:一个优秀的技术管理者需要具备以下素质:

第一,技术水平得非常扎实。在技术领域,做纯粹的人事管理是很难服众的,必须有很强的技术能力,才能服众,才能带动团队。因此,我原来培养一个人的时候,很多时候都是要求对方从基层做起,去展现他的实力,去以技术服人。工程师是相对比较单纯的群体,如果真觉得你实力很强,他们是会佩服你、敬仰你,愿意跟随你的,这是非常重要的一点。

同时,我也不希望一个技术管理者就纯粹的只做管理,当然我也不是强硬地要求他们做了 leader 之后还要写代码,但我希望他们仍然能够亲力亲为地去处理一些问题、尤其是难题,而不是把事情完全推给下属,这样的管理者,不会是优秀的技术管理者。

第二,要有同理心。我最近看了微软 CEO 纳德拉的《刷新》一书,我很赞同其中的一个观点——管理越往上走,越需要有同理心。之前我把这些归纳为沟通能力、情商等,但更深层次去挖掘后,发现它们本质上就是同理心。

同理心就是你是否能理解别人的立场,是否能站在别人的角度去考虑问题。还是以技术和产品为例,我们很多时候都会听到技术抱怨产品又改需求啦、产品又把锅甩过来啦,但如果站在产品的角度,他们只是想把产品做好,做各种调整是为追求理想的最终结果。如果双方都理解对方的立场,技术把做好产品当成彼此共同的目标,产品能看到并体谅技术的实现难处,那双方的摩擦和埋怨就会少很多。

因此,优秀的技术需要拥有这样一颗强大的同理心,只有真正站在别人的角度看问题,才能找到大家都能接受的解决方案,大家的劲儿才能往一起使。

第三,要具备领导力。技术管理中是有管理职责的,每个人的管理风格都不一样,我能理解并尊重,但是需要保证你的管理风格是能被团队接受并适应的,能让团队运转工作起来,这个被我称为领导力。

在管理团队时,每个人的性格不一样,管理者不能要求所有人都按照一个模子去做,否则很可能会引起反弹,这又呼应了第二点,看管理者是否具有同理心,是否能站在团队成员的角度去考虑问题。

当然,不是所有的技术人都适合做管理,有些人由于性格、情商等原因,可能更适合做 IC 独立贡献者( Individual Contributor ),这也是很好的发展路径,并不是非得走技术管理这条路的。

极客时间:您具体是如何培养团队 leader 的呢?

胡宁:管理团队,我有我自己摸索出来的一套流程和模式,比如我会用 OKR,会用之前提到的技术产品双头负责制,会做公开透明的绩效考评和互评,还会建立一系列技术开发、产品开发的规范和流程等。

在培养团队 leader 时,我一般会扮演一个教练的角色,会给对方建议,怎样才能成长,需要做哪些事情,哪些方面还需要继续加强。比如我会在某个 leader 成长到某个阶段后,建议他做团队梯队建设,为什么要做,大致要怎么做。

另外,他们在管理过程中遇到各种各样的难题和困惑,会随时来找我、或在 1-on-1 沟通时问我,我也会尽力给对方提供我的经验和建议。例如,团队里两个相对资深的小组 leader 之间有矛盾,团队管理者要怎么处理;或者如何劝退一个不能胜任工作的团队成员。我会跟他分享我以前遇到过的类似情况,以及我的处理经验。但我只会以教练的身份去引导他,跟他讨论,给他建议和提示,而不会指手划脚的告诉对方该这么做那么做。具体该怎么处理,主动权应该握在他手里,这样才能最大限度的让他获得锻炼和成长。

最后,在我看来,技术管理是个经验科学,管理者一定要通过实践去尝试、去体验,最终沉淀出属于自己的管理经验和管理风格。

(0)

相关推荐