高绩效人才就是高潜质人才吗？

作者简介

邢雷：资深咨询师，华夏基石管理咨询集团高级合伙人。中国科学院组织行为与人力资源方向博士，中国人民大学MBA。

实战案例：具有十余年中国企业的人力资源与组织文化管理咨询经验：曾经服务过的客户包括京东商城、歌尔声学股份、广联达科技股份、金田铜业集团、华平股份等多家企事业单位。

高潜人才一般可以认为是有很大可能会在领导力通道上快速发展，并且能在未来管理角色上表现出的高绩效的人才。从这个意义上说，高潜人才就是一个组织未来领导人才的储备库，这类人才宝贵而稀缺。“千军易得、一将难求”，甄选高潜人才、培育下一代领导者，应当成为一个组织人才的重中之重。

研究发现，拥有卓越领导力的企业实现盈利的能力比普通企业高出两倍，世界上许多企业将高潜人才项目作为企业未来领导者的有效培养和输送机制。顶尖企业更倾向于在个人职业发展的初期发掘高潜人才。

但是不同的企业对高潜质人才的理解存在较大的分歧，以此作为确认人才标准的高潜项目在不同企业取得的效果也参差不齐。因此，在高潜人才开发与培养实施前，有必要对高潜质人才认识上的一些误区或偏见进行探讨与澄清。

误区一：高绩效者等同于高潜质者吗？

很多企业都会把高绩效者认作高潜质人才，认为只要取得了高绩效，就具有高潜质。这种以过去预测未来的高潜人才圈定方法，判断简单容易，也看似科学客观。然而，按照彼得原理，在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋级提拔，员工由于胜任原来的职位，工作业绩好，就将被提升到更高一级职位，直至到达他所不能胜任的职位，因而员工总是趋向于被晋升到其不称职的地位。

以高绩效作为高潜人才的单一选择标准，存在一定风险。发展潜力不强或者无志于发展的高绩效人才在企业中并不少见。因为绩效这个标准是以“过去”为向度，而高潜人才将来需要承担更高层次、更大范围的岗位职责，处理复杂度更高、性质不同的任务，高潜人才的确认需要的是面向未来的标准。实践研究也发现，71％的高绩效者并不是高潜质人才，也就是说，高绩效者大部分不是高潜质者。而相反，高潜质者同时是高绩效的比例达到了93％。这说明业绩只能证明过去，但不能确保未来，或者说，高绩效可以是高潜质的重要预测源，但并非单一预测源。高潜人才项目关注的焦点，应该是立足于探讨：究竟是什么样的核心能力能使个体在未来继续胜任？

误区二：高情商者等同于高潜质者吗？

被称为“情商之父”的哈佛大学心理学博士丹尼尔·戈尔曼在《是什么造就了领导者》中提出最高效的领导者都有一个重要的共性，即他们的情商都很高。高情商者善于控制自己的情绪，行为理智，能够始终保持良好的心境，善于处理生活中遇到的各方面问题，承压能力较强。

那么，高情商的人是否是高潜质人才呢？显然不能如此片面地认为。情商，即情绪智力，包括一系列相关的心理过程，可以概括为三个方面：一是准确识别、评价和表达自己和他人的情绪;二是适应性地调节和控制自己和他人的情绪；三是适应性地利用情绪信息，以有计划地、创造性地激励行为。情绪智力高的个体能更敏锐地意识到自己和他人的情绪和情感，使他们能对自己和他人的情绪做出积极的调控，从而维持自己良好的身心状态，与他人保持和谐的人际关系，有较强的社会适应能力，在学习、工作和生活中取得更大的成功。情商反映的是个体内部的自我和谐以及与周围的人际和谐。在现代的领导力研究中，情商逐渐占有一席之地，研究者们越来越发现，情绪智力跟领导力正相关，情绪智力高的领导者更能够激发员工的兴奋感、热情、自信心、忠诚度以及乐观等，从而促进组织绩效的整体提升。

尽管情商是现代管理中炙手可热的课题，但不可否认，它只是有效领导的要素之一，而非全部。德鲁克曾说过：“领导力的关键在于，能够做其他人根本无法做到或难以做到的事情。”在战争中，与只懂得关心体贴下属但无法击沉敌舰的指挥官相比，士兵们总是更喜欢成功的指挥官，尽管他可能是个傻瓜；同样，在组织中，与只懂得对下属呵护备至的领导相比，员工们总是更愿意跟随能带着他们走向事业成功的领导者，尽管他可能不那么有人际技巧。因此，高情商可能会是高潜质人才的重要特质，但绝不意味着高潜质等同于高情商。

误区三：符合当前能力素质要求的人是高潜质者吗？

很多企业管理者认为，既然员工在目前的岗位上业绩高、能力好，那么将他们提到更高的岗位上，仍然会继续发挥同样的作用，做出同样的业绩和贡献。这种观点与绩效论潜质的观点本质上是一致的，都是没有考虑到“未来”这个时间向度上的差异以及工作环境和条件的变化对个体的新要求。当前的素质能力很可能是在工作当中由于不断的实践业已形成的，很多工作要求的能力素质通过训练以及企业不断提供的培训得到了很好的强化和发展，但是这些素质能力有很大的岗位和职业的依赖性，当环境和岗位变化以后，所形成的能力素质不一定能进一步迁移到新的环境和岗位中去。而高潜质者的能力素质具有跨情境的可迁移性，可以经历职业和环境的变化后，能够得到有效的延续，因此，在实际的工作中我们不能仅仅从当前的表现中去得出是否具有潜质的主观判断，而是应当通过更加科学合理的手段去挖掘高潜质人才。

综上所述，高潜质人才是一个综合的系统化概念，它不是人力资源管理领域或其他概念的简单升级或组合。对高潜质人才的理解，只有抓住“未来”和“领导”两大关键点，才能准确把握高潜质人才的特征。

注：由中国人力资源开发研究会企业人才分会、中国人民大学劳动人事学院和华夏基石管理咨询集团联合出品的“HR专业能力建设工程丛书”即将出版发行，此文是系列丛书中《高潜质人才的选拔与评价技术》一书的一部分。