学会适当赞美下属
作为圈中的领导者，主要是靠影响和激励来刺激下属，使他们能更好地完成工作。而适时的适当赞美是对下属最大的激励。
美国著名企业家玛丽·凯·阿什认为：“要成为一个优秀的管理人员，你必须了解赞美别人可以使人成功的价值。赞美是一种有效而且不可思议的推动力量。”国外很多企业家都很重视赞美的作用，使用各种方式去表扬职工、下级，用口头的、书面的、精神的、物质的种种方法去调动他们的积极性。赞美使人意识到自己的价值，可以增强个人的自信心。
但是很多时候，管理者却不太注意适时地对员工就给予赞美，对别人的工作成绩表现得过于冷静。认为干得好是理所当然的，就应该如此，而且以为每个人都应达到同样的水平，忽视了个人之间的种种差异，忽视了个人在取得成绩的过程中所付出的努力。一般来说，这种管理心理会在无形中挫伤别人的积极性。之所以出现这种情况，原因很多。没有意识到正面激励对人的促进作用，在工作中就会忽视赞美的作用。这样的管理者可能是严格有余而鼓励不足，下属在他面前首先想到的是别出差错，不求无功，但求无过，别求表扬，不挨批评就万幸了。结果恰恰相反，因为人们顾虑太多，难以发挥主动精神，工作难以有新的创造，管理者只能得到更多的不满意。
有时也因为有的人对当面称赞别人不好意思，甚至讨厌这种做法。这可能是因为从传统心理上说，人们习惯把当面称赞看成是阿谀奉承，把称赞与吹捧视为同物了。古人讲：“谄媚之言甘，贤良之言直。”但不能简单地反过来解释为“甘言必谄媚，直言必贤良”。另外，就是现实生活中确实有很多人利用人们喜听“甘言”的特点而投其所好，以达到个人目的。如孔子所说：“巧言令色，鲜矣仁。”这句话的意思是，花言巧语，一副讨好人的样子，这种人很少有仁德。所以对这种人的赞美就该注意了。一般来说，正直的人会理性分析，客观评价，自然也就不会去轻易赞美什么人了。
人们在被称赞时往往表现出窘迫，也是使别人不好意思轻易赞美人的原因。人们喜欢被别人称赞，但又不知如何坦然地接受。对于国人的比较含蓄的习惯来说，如何接受称赞似乎更复杂一些。
美国人在被称赞时说声“谢谢”就可以了，而我们如简单地说“谢谢”，就会被认为有点骄傲，而说“哪里”、“过奖”，“言重”似乎又有些言不由衷。类似的矛盾心理会以言行不统一的形式表现出来，就是口说“不敢当”，而脸上放光，手足失措，既高兴又掩饰，这种心理影响了人们对称赞的使用。
生活中需要赞美的场合很多，赞美对自己、对他人的影响都是积极的。因为赞美使对方感到愉快，而因为能使对方愉快，自己也会感到愉快。对劳累的母亲、贤惠的妻子、聪明的孩子，都应该及时地把自己的感激和赞美告诉他们。遗憾的是人们对于司空见惯的事太不注意，没有意识到他们的需要，更没有意识到你可能是唯一能满足对方这种需要而又不费吹灰之力的人。
莎士比亚说过：“我们得到的赞扬就是我们的工薪。”从这个意义上说，每个人都是别人“工薪”的支付者。你也应该慷慨地把这笔“工薪”支付给应得的人。我们平时听到的最多的牢骚是什么？不是“太累了”或“太苦了”，而是“干了这么多，谁也没说个好字”。类似的牢骚很能说明问题，人们需要得到“工薪”，而应付“工薪”的人又太吝啬了。
管理者应该认识到，任何时候都可以赞美别人，赞美对他们来说，就像荒漠中的甘泉。对能干的员工你可以称赞他的才干；对尽心尽力才完成最低定额的职工，应该称赞他的精神；对勇于创新的人，应该称赞他的开拓精神。
总之，不论对任何人，都应该根据他的实际情况，看到他的贡献和新的起点，给予真诚的赞美。每个人都需要赞美，主管人员应该善于发现机会，及时给予。没有出口的称赞如同没有支付的工薪，是不会转化为物质力量的。
赞美之所以对人的行为能产生深刻影响，是因为它满足了人的较高层次的需要。马斯洛的需要层次理论，谈到人除了生理、安全、社交的需要外，还要得到尊重和自我实现。国外的其他激励理论，如双因素理论、期望理论等，也都强调了人的高层次的需求对其行为的影响。
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一般说，高层次的需求是不易满足的，而赞美的话语，部分地给予了这种满足。这是一种有效的内在性激励，可以激发和保持行动的主动性和积极性。当然，作为鼓励手段，它应该与物质奖励结合起来，没有物质鼓励作基础，在生活水平不太高的条件下，会影响精神鼓励的效果。但是行为科学的研究指出，物质鼓励（如奖金），其作用将随着使用的时间而递减，特别是在收入水平提高的情况下，更是如此。另外高收入下按薪金比例拿奖金，开支过大，企业也难以承受。
美国福克斯波罗公司对重大科技成果的奖励是一枚小小的金香蕉形别针。其用意主要是表明社会和集体对其工作成绩的承认与尊重。人对精神鼓励的需求是普遍的、长期的，社会越发展越是如此。由此，我们也可以得出结论，重视赞美的作用，正确地运用它，是管理者的有效管理方法之一。
赞美要及时。赞美是对一个人的工作、能力、才干及其他积极因素的肯定。通过赞美，人们了解了自己的行为活动的结果，所以说，赞美是一种对自我行为的反馈。而反馈必须及时才能更好地发挥作用，一个人在完成工作任务后总希望尽快了解自己的工作结果、质量、数量，及相关评价等。
好的结果，会带来满意和愉快的情绪体验，给人以鼓励和信心，使人保持这种行为，继续努力；坏的结果，能使人看到不足，以促进下一次行动时的专注、改进，以求得好的结果。同时，人们需要通过尽快地了解反馈信息，对自己的行为进行调节，巩固、发扬好的东西，克服、避免不好的东西。如果反馈不及时，时过境迁，人的热情和情绪已经冷漠，这时的赞美就没有太大的作用了。
这里有一个金香蕉的启示：在福克斯波罗公司的早期，急需一项性命攸关的技术改造。有一天深夜，一位科学家拿了一台确能解决问题的原型机，闯进了总裁的办公室。总裁看到这个主意非常妙，简直难以置信，就琢磨看该怎样给予奖励的问题。他弯下腰把办公桌的大多数抽屉都翻遍了，总算找到了一样东西，于是躬身对那位科学家说：“这个给你！”他手上拿的竟是一只香蕉，而这是他当时能拿得出的唯一奖酬了。
自此以后，香蕉演化成小小的“金香蕉”形的别针，来作为该公司对科学成就的最高奖赏。由此看出美国福克斯公司领导对及时表扬的重视。
不仅仅是重大的科技成果要及时奖励，对下属的点滴微小成绩，上司也应很重视，及时加以鼓励。美国惠普公司的市场经理，一次为了及时表示酬谢，竟把几磅袋装果子送给一位推销员，以鼓励他的成绩。另外一家公司的一位“一分钟经理”，提倡“一分钟表扬”。就是“下属做对了，上司马上会表扬，而且很精确地指出做对了什么，这使人们感到经理为你取得成绩而高兴，与你站在一条战线上分享成功的喜悦，然后鼓励你继续努力。一共花一分钟时间”。下属们对“一分钟经理”的做法，颇为欢迎。这位经理说，帮助别人产生好的情绪是做好工作的关键。正是在这种动机的指导下，他实行了“一分钟表扬”。这样做有三重意思：第一就是表扬要及时；第二是表扬具体，准确无误，不是含含糊糊；第三是与部下同享成功的喜悦。
及时表扬是一种积极强化手段，它可以使员工和部属很快了解到自己行为的反应，有利于巩固成绩，向前发展。有些主管却喜欢不动声色地看着别人的成绩，然后加以“储存”，在适当时候才找出来“提一提”，此时，其效果已经减弱了一大半了。
所以，我们应该接受“金香蕉”的启示，像“一分钟经理”那样，对员工做出的成绩及时赞美。应该让下级感受到上司在随时关注着他们的每一个成绩，随时准备为他们的成功喝彩，这样做也表现出上司的敏锐和快节奏、高效率的工作作风。
赞美须真诚。赞美下属，表扬下属，是领导驾驭圈子的常用方法，但赞美和表扬不是说一些“年轻有为，前途无量”、“干得不错”之类缺乏感情的公式化语言，这些都很难打动人心。人们希望得到赞赏，但这些赞赏应该能真正表明他们的价值。就是说，人们希望你的赞赏是你思考的结果，是真正把他们看成是值得赞美的人而花费了精力去思考才得出的结论。真诚的赞美要有一定的前提，失去以下所提到的前提，真诚便无以寄托。
英国18世纪的文坛泰斗塞缪尔·约翰生尚未成名时，经济上很拮据，生活贫苦，长期在贫困和饥饿线上挣扎。约翰生于1747年拟就了一个编纂英语词典的计划，出于当时的境地，约翰生希望能找一两个“恩主”、“提携人”援引一下。当时，切斯特菲尔德伯爵是英国文坛、政界的一个显赫人物，他是贵族、政客，又是知名作家。于是约翰生把这个计划呈送给切斯特菲尔德，希望能得到伯爵的赞许和资助。
不料，伯爵对该计划毫无兴趣，没有答复约翰生的请求。以后，约翰生又在公共场合多次向伯爵致意、恭维，希望能引起伯爵的注意，然而也毫无效果，屡遭冷遇。约翰生万般无奈，愤然独力奋斗。他单枪匹马，孤军作战，历时7载，终于编成了历史上第一部英语词典。
但就在词典即将出版之际，切斯特菲尔德忽然在当时颇有影响、销路甚广的报纸《世界》上发表了两篇评论文章，对约翰生的词典极为赞扬，甚至捧上了天。切斯特菲尔德这样做，无非是想以约翰生的提携人自居，使人们认为是他赞助了约翰生的工作，从而分享约翰生的荣誉。约翰生得知后，立即挥笔回书，毫不含糊地否认切斯特菲尔德或其他任何人是自己的“提携人”，不客气地介绍了事情的经过，用措辞犀利的语言地讥笑切斯特菲尔德这个事后“恩主”。
这里切斯特菲尔德的赞扬就带有明显的获利的目的。他的赞扬是一小笔微不足道的投资，企图从约翰生那里获得特殊的荣誉，他被嘲讽是理所当然的了。生活中还有很多这样的情况，由于赞扬者动机不纯，使赞扬失去了作用。就像人们深恶痛绝的阿谀奉承、“吹喇叭”、“抬轿子”，一般明智的人总是很警觉的。“溢美之言”、胡吹乱捧，尤其是赞美者希望通过赞美得到好处，听者的防范大多很明显。如中国女性在听到对方突然称赞她的外貌时，总是很警惕的。
同样道理，一位管理人员如果总是扮演老好人角色，不论对方表现如何，都是赞扬，对方就会从赞扬者的动机上去找原因：拉拢人、不诚实、挖苦人、不怀好意……
所以，一位管理人员应该懂得何时需要赞美，怎样表达内心的真情实感，不应滥用赞美误人误己，也防止有些人利用赞扬以获利。
无疑，表扬是鼓励下属士气、激励下属进取的一种有效手段。如果属下总是挨上司责骂与批评，必定在一种不愉快的心情之下做事，而这种心情又会带来工作上的失误，造成恶性循环，使工作毫无起色。
然而，表扬下属不可滥用，否则同样会产生负面效应。正如任何一种良药，如果剂量超出，不但不能治病，反而会有害身体。
表扬少而精才能提高它的“含金量”。如果有十个下属，有八九人都得到表扬，表扬就会使人觉得没有什么分量，几乎人人有份。而如果只有一两人才有此殊荣，得到表扬的人才会珍借，没有得到的人也才会努力争取。
对于同一个人来说，如果一个月之内受到表扬四五次，也会使其产生自满松懈的心理，认为自己总是不错的，而一旦缺乏了压力，人就会懒惰，不思进取，就容易犯错误或做错事。
任何一个精明的企业领导都应该巧妙而合理地运用表扬这一调动下属积极性的武器。但是，如果该批评时不批评，反而显得有些矫情了，这也是不正确的做法。该批评时尽量批评，这样才能显出彼此之间的亲切。因为亲切不是恩宠，更不是虚伪，而是一种发自内心的体贴。这种体贴足以使下属如同沐浴在温暖的阳光下，而渐渐茁壮成长。对于下属，要能施予体贴的责备，这才是具有说服能力的上司。
在企业界中，如果上司要看下属的脸色来办事的话，就完蛋了。
如果，上司只愿听到下属对他的好评，这就表示上司的度量狭窄，不够宽宏。这样不但无法领导下属，同时，更得不到下属的信赖。
责备他人的原则有两点：第一，要纠正当事人的缺点；第二，当事人的缺点足以损害全体利益时，如果此时责备对方的话，对方反而会感到一股“被关怀”的温暖，所以，即使受责备也不会动怒。
但是，只靠一时意气用事，而怒骂对方的话，一定会造成对方的反感，这样，对事情反而一点儿帮助也没有。
如果，上司只顾自己的立场，稍微不满意，就找下属的麻烦，苛责他们，这样的话，他们不但会对工作失去兴趣，同时，也会满怀愤怒之心，不会再自我检讨或反省。
因为，当下属不断受到责备时，就会觉得上司冷酷无情，这个时候，不论上司如何耳提面命，他们都不会再接受了。如此，做上司的人就是彻底失败了。
批评人也有诀窍，就是不要批评全部，只批评一部分。假设A职员代表100，那么其中50是优点，另外50是缺点。要批评的话，只能批评缺点中的一部分。
“你这个人相当不错！如果你代表100的话，其中60%是优点，但是，你还有40%的缺点，而这缺点往往会影响到你的优点，这不是太可惜了吗？但是，你可能没有办法一下子完全改好。不过，我希望你能一点一点地改。你可先纠正40当中的10，这样，你的缺点只剩30，而优点就有70.然后，你再继续纠正10，这样，缺点就只剩20，而优点就有80.你坚持不断地纠正下去，总有一天会变成100%的优点，这是相当了不起的一件事！希望你能先从10来纠正！”
能有这样的说服力，下属才会乐意接受上司的领导和指挥。可见对待下属，不能一味责备，即使他的工作是不尽如人意的。
因为过分的严厉与指责只会使本来就不太显眼的下属更加战战兢兢，干起事来畏首畏尾，到头来还是挂一漏万，事情办得更糟。因为下属总是在提心吊胆中过日子，紧张的心态之下是难以主动出色地发挥自己的特长的。
而胡乱赞扬，也会带来不好的效果，会给下属造成无论工作好坏，反正公司不会责备的观念，因而敷衍了事，得过且过。
正确的做法是有弹有赞，褒贬结合。这其中选择弹赞的时机是很重要的。
如果一个下属，工作的确干得不错，总结表彰后便会洋洋自得，自视颇高，这时只要发现他的一点小错误，都要敲打他一下，以为警诫；反之，有的下属，工作努力但成效不大，如发现他有件事办得不错，立即褒扬，会使他充满信心，克服自卑情绪，努力改进工作。
可以说，弹与赞应该是上司领导艺术的指挥棒。
感悟：人脉的力量在这里得以彰显。所以每当有人问起埃尔默为什么能如此成功时，他总是笑着说：“我之所以在我的推销生涯中取得成功，是因为有很多信任我的客户朋友。我由衷地感激他们，我不仅推销人寿保险，我们经常闲来聚餐、聊天，其中社会各界的人士都有。我不向他们推销保险，只是建立人际关系，而我的保险自然就卖出去了。要知道，推销东西给朋友是不需要技巧的，你想请朋友出去，或者请朋友帮忙，只要开口就可以了。所以，同推销技巧相比，你只需要更多的朋友，所以你要尽可能地多认识一些朋友。来光顾你的人是因为他们喜欢你、信任你、尊重你。”......文/单眼老表