自有品牌别只盯利润率、代工厂，忘了消费者
灵兽按
大部分零售商做自有品牌都还在盯着利润率、代工厂，正在忘记消费者。
作者/小扣柴扉 ID/lingshouke
▲这是灵兽第1057篇原创文章
在云南保山，云南小粒咖啡正在成为品牌，被制作成不同品牌的咖啡粉、冻干咖啡、咖啡液等，星巴克、卡夫、麦氏等甚至直接建厂收购咖啡豆。
在上海裕田农业，麦德龙、盒马、本来生活等企业定制的商品陆续走下生产线，即将去往各大门店准备上架。
在商品的世界里，从原料到加工再到包装运输……看似简单的流转，最终却成为各个零售商竞争的焦点——自有品牌。
然而，在制造业略显过剩的当下，如何让商品完成走下流线，走进购物篮的过程才是自有品牌战略的最终意义。
这不是自有品牌商品SKU占比的数字，也不是单品利润率有多大的提升，最终是对消费者的经营。
请了解你的顾客
1995年，Costco推出自有品牌Kirkland Signature至今，Kirkland已经成为全美排名第一健康品牌，产品包括休闲食品、保健补剂、面包、冷冻食品、生鲜肉品、清洁用品等。销售占比也从最初的几个百分点，达到今天的30%左右。
但在Costco，自有品牌是选品策略的延伸，是基于消费者需求和市场变化而来的调整，是对现有商品定位的SKU补充。
这一点在山姆会员商店同样适用。
山姆会员商店中国首席采购官张青曾表示，追求差异化的品质是山姆自有品牌的首要目标。在开发自有品牌时，如果说行业里没有能够满足会员需要的商品，又或是在行业标准不统一时，山姆就会来开发自有商品。
作为会员商店和自有品牌的代表之二，Costco和山姆都不约而同地选择了消费者。
事实上，对于零售商而言，消费者恰恰是最重要的。
在自有品牌行业同样不逊色的便利店企业有着更深刻的感知。
正如7-Eleven的创始人铃木敏文说的那样，“真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的客户需求。”
站在顾客的角度去思考问题成为每一个自有品牌从业人员需要思考的问题。
但是，难点是消费者并不知道自己想要什么，或者消费者并不能明确表达自己想要什么。所以，具象化需求是零售商们在开发自有品牌的必备技能。
以食品为例，好吃、情感满足、新口味、独特性……转换到商品语言可能是市场大品牌代工厂生产、来自家乡的味道、具有国家地理标志的原材料、季节限定或联名商品。而这些最终通过适合的营销方式告知给消费者，给他们一个消费的理由。最后才可能是价格。
豆浆，这是个常见又在自有品牌不常见的品类。一般市面上销售的豆浆消费者普遍觉得不如家里用豆浆机磨出来的“浓”。
对此，业内人士表示，通常，家用豆浆机磨出的豆浆，浓度可达到12%，而一般市面上的豆浆一般都不足8%。
盒马日日鲜如何做到豆浆口感浓郁，豆香扑鼻，入口无渣，拿取方便呢？
为此，2018年，盒马日日鲜豆浆委托上海清美集团为其制作一款浓度为13%的豆浆产品。然而清美集团给出的建议是“过高浓度的豆浆在口感上并非最佳”。最终经过双方磨合，将浓度定在11%。
在包装方面，对比牛奶类产品，盒马最终选用瓶装。于是清美又投入1500万元引进新的瓶装生产线，产品目前可以覆盖整个江浙沪，日销量接近万瓶。
同样，消费者的需求并不会通过单一的POS数据和消费者访谈传达，更重要的是目标消费者需求的定位和理解。
因此，同一标签下，在不同业态和企业将会带来完全不同的商品策略结果。
宅文化、健康健身、一人食等标签，对于定位中产家庭用户的山姆而言，是简单快捷的凉拌汁、食材和调味配好的半成品寿喜锅以及知名品牌的代餐组合；对于针对即时需求的便利店可能就是，漫画IP的联名产品、低糖或无糖饮品和新口味便当；对于生鲜传奇这样的社区生鲜店而言，或许就是各式手工面搭配多口味辣酱、独家开发的不勾兑极鲜料酒、“告别刀”系列半成品菜。
值得注意的是，消费者总是喜新厌旧的，“不是你商品不好，只是我喜欢更新的”。因此，自有品牌商品策略是一个动态的更新过程。
合理的推陈出新，保持顾客对你的“新期待”是自有品牌商品永恒的规则。
在竞合中成长
除了消费者，找到合适的制造伙伴是自有品牌策略“另一条腿”。
好在，中国数以万计的制造工厂给自有品牌发展打下来良好的基础。“全世界最好的消费品领域的工厂都集中在中国。”蚂蚁商联董事长吴金宏表示。
在品质和价格之间，想要找到平衡却并不容易。
对于沃尔玛这样的大体量而言，庞大的销售量给了他们定制的底气。
据悉，在沃尔玛自有品牌战略里，全部商品的95%要来自顶级工厂。这或许也解释了山姆自有品牌MM（Member Mark）的粽子出自五芳斋的工厂，腌制肉制品与双汇、中粮合作，水果供应有着都乐、鑫荣懋集团的影子，部分纸品则是维达代工。
盒马走的显然也是这条路。针对辣椒酱，盒马找到为味好美、统一常年供应辣椒制品的山东新飞达食品有限公司，豆制品选的是在当地市场占有率超过60%的上海清美集团。
在永辉，与中粮集团、北大荒集团合作，在东北“黄金水稻带”建设2万多亩优质稻田的田趣东北大米基地，通过参股星原农牧、国联水产、闽威实业、湘村股份等进一步强化生鲜核心品类采购优势。
准确的消费者需求信息，配合优质的生产供应伙伴，最终实现1+1>2的效果。
同样，与沃尔玛、永辉、盒马这样的企业合作，对于合作伙伴而言本身也是一种经营与品牌的双重提升。
从另一个角度而言，当生产企业离开了消费者也就容易丧失市场敏锐度，与更多C端渠道的合作也有利于在未来发展趋势和节奏的把控。
这一点在食品企业格外明显。例如上文提到的上海清美集团，目前也上市了自己品牌的瓶装产品。
值得注意的是，跟大品牌大企业合作在产品质量、研发技术、稳定供应等方面有着天然的优势，但是针对部分需要深加工、定制的商品，体量过大的代工厂反而意味着更高起订量、研发和沟通成本。
而这恰恰给了在某些垂直领域有着丰富制造经验，但自身品牌力较弱的中小企业机会。
首先，这些企业在某类或某些单品的生产工艺有着丰富经验，在产品研发或升级上难度小；其次，在开发和生产过程中，也让加工企业有更多意愿和能力提升企业规模和技术设备水平，形成正向的螺旋上升式发展。
螺蛳粉这个非常小众品类，近几年却非常火爆。蚂蚁商联在选择的合作伙伴时，重点走访了三家企业，分别是手握大网红客户“李子柒”的广西中柳食品，柳州螺蛳粉协会会长企业广西味之坊，以及拥有独立自主研发体系的广西美吉食品。
最终，小而美且研发实力强的广西美吉食品成为蚂蚁商联旗下“我得”品牌螺蛳粉的生产商。独有的百万年薪“闻臭师”和电商销售经验，也给了蚂蚁商联在这一单品上更多启发。目前“我得”螺蛳粉已经有7个单品问世，在各个会员企业和各个渠道销售。
至于起订量方面，联盟的形式也正在帮助一些区域中小型零售商解决问题。
吴金宏表示，“蚂蚁商联就是去中心化，把所有的大家的量集中到一起给厂商一个最大的订单，拿到最优惠的价格。”
另一个值得关注的生产商“厂牌”与零售商“自有品牌”的竞争问题。对此，业内人士张云（化名）也坦言，要从两个维度理解：
首先合作规则的制定，这个规则可以是动态的，或者说根据合作规模和深度的不同分阶段调整；
其次还是回归到消费者运营，“厂牌”运营是渠道管理，而“自有品牌”运营是消费者管理，且自有品牌运营是零售商商品运营的一部分，最终都要落实到满足消费者不断变化的需求。