【独家】大象之大，财务视角看碧桂园式高营运效率！销售额远超其他头部房企揭秘！
艳姐说
地产人言不仅在观察行业，也更想为业内的人提供一个自己发声的平台。过去经常有业内的朋友给艳姐分享行业的一些感悟，艳姐也衷心地希望更多行业内的专业人才来投稿，从自己的视角出发来剖析问题，探讨行业。有意向分享观点的朋友，欢迎文末加艳姐微信。
今天为大家带来一篇业内工程条线的朋友，分享了自己的一些观察和感悟。以下为全文：
很多时候，负面信息总像病毒一样快速蔓延，随手转发仿佛也成了社会良知、道德风尚，没有深度思考，没有独立判断，这可能就是群体心理学提到的“社会流瀑效应”。
对“高营运效率”、“碧桂园”的误解，有彻头彻尾的外行人，也有不少业内人，甚至是个别小型房企的高管，更甚的是一些碧桂园老员工。
现在社会反应冷静了下来，那我就写写我理解的高营运效率以及我认识的碧桂园，务求客观。
周转率是财务指标，主要有应收账款周转天数、应收账款周转率、存货周转率、存货周转天数、流动资产周转率、固定资产周转率等，体现了企业整体营运能力。
根据半年报、年报及证券市场公布的一些财务指标，计算、整理出下面几张表格。根据财务数据，一起了解下房企的“周转率”。选出做对比的几家房企大都是在行业内认可度较高、有代表性的企业。
由于内陆和香港财务会计准则不同，两地会计信息不具有可比性，就分开罗列了。
另外，我是土木工程专业出身，对财务、会计只是在工作中接触一些，也在后期的学习过程中简单学过一些，理解不到之处可直接指正。
上面两表格列出的是，内陆房企代表在2017年、2018年的周转率指标。
从上面的表格内可以看出，新城、金地的应收账款周转率远高于其他房企，就是说明应收账款回收快、时间短，资金使用效率高。
存货周转率高，表明企业存货资产变现能力强，以及占用在存货上的资金周转速度快，所选的代表房企在这项数据偏差不大。
流动资产周转率是企业对流动资产利用效率，数据相对高的是绿地。
固定资产周转率体现的是整体公司资产的使用效率，相对高的是金地、保利。
从上面的表格内可以看出，在香港上市的企业中，正荣、融信的应收账款数据较亮眼。
在货量去化、去库存方面做的好的就是绿城、中海、恒大。同时可以看出来，房产去化2017年、2018年数据差异很大，受宏观政策等影响大，有很大的不确定性。
对此，提出快速去化，保证建好的房子能及时销售变现，尽可能减少宏观政策对房企影响。流动资产周转率数据相对高的是绿城，固定资产周转率突出的是碧桂园。
从上图财务数据看碧桂园表现，固定资产周转率突出，流动资产周转率、存货周转率、存货周转天数、相对较好，应收账款方面表现相对一般。
另外，这里需要说明，房屋出售后在资产负债表中并非直接计入流动资产里，而是计入到流动负债的预收款项内。这会导致同样情况下，规模房企的部分周转率指标比中小型房企数据差。
上篇从传统财务指标看碧桂园的高运营效率，可以说是管中窥豹，现在说下我理解的碧桂园式高营运效率。
但有些会涉及企业内部管理办法，只做简单阐述，一来是不应该公开，二来是我理解也不够准确，以免误导。
我在碧桂园大概做了5年的时间，对碧桂园的高营运效率有着简单的认识。企业整体营运的高营运效率，主要是压缩短企业从投资到回款的周期。
减小因政策等外围因素对销售去化的影响，实现资金安全；同时，实现资金快速回收并投入到下一个项目中，实现年利润的大幅增长。
出于此目标，碧桂园提出了很多实施办法，并且执行良好。比如：“456”、 “摘牌即开工 ”、“小步快跑”等，这里拿“小步快跑”举例做简单说明。
小步快跑的十六字方针就是“不买散、以销定产、小步快跑、新货不积存”。这也是应对严管控的大环境提出的实施办法。
对单批次开发体量减小，实现“小步”；根据市场需求、增加开发频次，实现“快跑”。不仅可以减少积存还可以更快适应市场，实现高去化、低库存。
从投资到回款，主要时段是项目开发前期。真正资金流入那一刻，就是土地获取的时候。而在地块获取前期会做大量的工作，目的就是为了实现“摘牌即开工”，开工范围主要就是示范区。
碧桂园多通过“招拍挂”的方式获取土地，相对实现摘牌即开工也就没那么难了。但要想做到摘牌即开工，那前置条件就太多了。
比如：涉及到多个参建单位的招标定标，起码的确定地勘、土方、总包、桩机等施工单位。再比如：设计出图的节奏也须紧跟开发节奏，最须前置的土方开挖图、桩基图，全套建筑施工图可以在摘牌时没出来，公司内部招标也可以不用完整图纸。
但是，后期全套建筑施工图、装修图、软装家私图、室外园建园林图纸、亮化图纸也需要紧接着出来，这个不止涉及施工到施工，主要是大量采购。有些材料、家具家私等排产周期较长，需前置出图、前置下单。
再比如：出图纸前，需要地勘报告。详勘费用较少，所以一般可以提前进场地去做详勘。而出的建筑图纸也需要通过修详规批复，所以前置工作量非常大，需要整个公司紧密的运营。至于进场施工条件，水电路这个还是相对容易满足些。
碧桂园的开盘须在示范区开放后，有些企业可能没有示范区、样板房就可以卖房，在公司内部这个是不可以的。示范区要求完美开放，开放前有多部门、多层次验收，过程可能涉及多次整改以实现好的客户体验。
本身时间较短，再预留出验收、整改、完善的时间，时间会更紧张。紧接着就是施工，为了达到进度目标会对工期有严格要求，这是可能是唯一有影响的部分，但影响范围仅是示范区的那一部分，一般都是综合楼、商铺，属于低层。
对结构的安全影响也就是的主体施工阶段，但这些是底线，一来不会突破，二来也有技术办法解决。
所以也可以说“高营运效率”对房屋产品品质无大的影响。而后续货量的施工，基本与“高营运效率”没什么关系。所以把所有的那些问题归咎于“高营运效率”就是错误的。
从示范区前期到开放，每一个环节都是环环相扣，容不得出现什么差错。
所以，在碧桂园组织抢过好的示范区的员工，大都容易快速成长，因为全流程都需要熟悉，整体运营能力、组织能力也会得到很好的锻炼，出现什么问题也能及时解决处理。更重要的是能吃苦、耐劳、坚韧，那真是“玩命”在做事。
接触了不少企业，真正可以这样让员工全身心、兴奋的投入到做事情的企业还是极少数。再到后期的示范区，规模缩小了，简化了一些。
再提下营销，营销也是紧密结合项目开发进程一连串标准化的动作。营销新项目标准化动作从前期调研、新闻及自媒体的输出、媒体采风、城市展厅开放、产品发布会、示范区开放、开盘认购，过程节点动作很多。在示范区开放后短时间内开盘，市场热情也较高，实现开盘热销，实现高的去化率。
对于户型等设计图纸，碧桂园的标准化程度相对较高，这是也能支撑“高营运效率”的基础，所以出图很快。但这也是碧桂园在一、二线城市竞争力不够强的弱项。
不少优秀的房企在自己产品IP上很下功夫，产品竞争力强大，碧桂园统一标准化后，整体竞争力和其他几家头部做产品的房企相比显得不足。
碧桂园那些年的同心共享、成就共享，财务项目单独核算，奖励按项目核算。有详细的相关财务管理条款。
老板对项目总的要求有一条也很明确，这句话挂在每个项目总的办公室：“项目总经理一定要认真研究所管辖的项目，对项目每天的利息、费用、效益等了然于胸；懂得提前推进一天工作所增加的费用与产生的效益的对比，在守法前提下，力求效益最大化。区域总裁及项目所有管理人员也要谨记并实践。”
碧桂园整体营运成本较低，这也是一个系统性的管控。从前期投资拿地就严格管控，集团总部对投资拿地把控很严苛，当时朱荣斌总主要分管投资拿地，也就是现任阳光城总裁；再到设计、到成本的系统性把控，项目成本控制的也相对做的到位些。
太严格的管控，往往对其他部门形成掣肘，也对产品有些影响，尤其精装交付时。
这也显露出一些弊端，比如在与其他头部房企竞争时，显得竞争力不足。当然，市场定位使然，碧桂园在开发上坚持“建老百姓买得起的好房子”，为市场提供了大量价廉物美、高性价比的住房。
总之，“高营运效率”是需要企业有很强的管理基础的，上面只是列举了几个点。碧桂园的管控系统性相对很强，才得以实现我们看到的“大象起舞”。
第三篇说“大象之大”，是为对应说明碧桂园的高营运效率的难度，也是为了进一步说明“高营运效率”与那些安全事故、质量缺陷、交楼维权、物业管理、业主纠纷等现象没有多大关系。
根据克而瑞地产研究报告显示，2019年1—10月份房企销售额排名碧桂园稳居的第一，销售金额6620亿。碧桂园开发的楼盘多在三、四、五线城市，这意味着销售均价低。
的确，在10强房企中碧桂园整体销售均价最低，但仍能销售出这么高的总额，可见其规模之大。
做个简单的计算题，与优质的头部房企龙湖相比。就2019年1—10月份销售额比，碧桂园是龙湖的3.28倍。
简单的查了一下，龙湖全国销售均价的接近2万，碧桂园的不会超过1万，可以简单计算碧桂园规模相当于6个以上的龙湖规模，这是通过已销售的规模简单估算。根据克而瑞地产研究报告显示，10月份碧桂园操盘面积为7025.1万平方米，对应龙湖的操盘面积是968.8万平方米，操盘规模是龙湖的7.25倍。
这些数据是随手查的，具体数值未做考究，但应该有一定的参考性。相比较这个规模，可谓“大象起舞”。
做过工程的应该了解，一来是在施工过程管理中的严格把控，这个是安全问题能否避免决定性因素，可以说占到了70%，甚至更高。
但还有一个因素就是概率，或者说巧合，这个是难以把控的，只能说在施面积越大，发生此类问题概率越高。
所以类似碧桂园这样规模房企出现文中所述的那些问题，与“高营运效率”无关，换句话说稳健的头部房企那些问题同样存在不少。
以上内容仅仅是个人亲身经历过后，也认真思考总结过后的一些观点。在不断加码的政策调控下，日益紧迫的融资环境，哪里有更好的路？
另外，碧桂园企业规模很大，我接触的范围有限，表述观点难免完整，求同存异，共同成长。